1.7 Một số doanh nghiệp ở Việt Nam vận dụng thành cơng BSC trong đánh giá
1.7.2 Bài học kinh nghiệm vận dụng BS Cở các doanh nghiệp Việt nam
Thiếu sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnh đạo
Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của lãnh đạo cấp cao là điều kiện tiên quyết để cĩ thể triển khai thành cơng của dự án BSC. Việc triển khai dự án BSC liên quan đến việc thúc đẩy tất cả các bộ phận của doanh nghiệp tham gia. Sự cam kết của đội ngũ quản lý cấp cao phải xuất phát từ hiểu biết của lãnh đạo về BSC và hiểu rõ tại sao họ cần nĩ.
Trình độ quản lý cao cấp hạn chế ảnh hưởng rất lớn đến sự truyền đạt, phổ biến thơng tin về BSC đến tồn bộ nhân viên dẫn đến nhân viên mơ hồ về BSC và chiến lược của cơng ty. Bên cạnh đĩ, năng lực và trình độ hạn chế của nhân viên cũng ảnh hưởng khơng nhỏ đến việc tiếp thu kiến thức, hiểu được chiến lược của cơng ty Khĩ khăn trong việc xác định đúng chiến lược kinh doanh và xây dựng
các thước đo.
Phần lớn các doanh nghiệp Việt nam thường xác định kế hoạch chiến lược theo kiểu truyền thống, đưa ra kế hoạch, thực hiện mục tiêu ngắn hạn dựa trên các con số tài chính, sau đĩ phân tích kết quả tài chính để khắc phục được những nhược điểm và phát huy các ưu điểm… mà họ khơng cĩ được một kế hoạch và chiến lược cụ thể để phát triển một cách bền vững.
Phát triển kế hoạch / biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu chưa tốt
Một số doanh nghiệp đã mắc một sai lầm là coi việc thiết lập xong hệ thống mục tiêu, chỉ tiêu là kết thúc giai đoạn xây dựng BSC và chỉ đợi để đánh giá. Thực tế, các mục tiêu khơng bao giờ thực hiện được nếu doanh nghiệp khơng xác định được các chương trình đầu tư và hành động cũng như kế hoạch phân bổ nguồn lực cần thiết.
Thiếu tập chung vào các chỉ tiêu chiến lược:
Trong quá trình xác định mục tiêu cho các viễn cảnh của BSC, các nhà quản lý trong các doanh nghiệp luơn cĩ xu hướng đưa nhiều mục tiêu và chỉ tiêu vào do tâm lý nếu khơng xuất hiện trên BSC thì các mục tiêu đĩ sẽ khơng được quan tâm hoặc thực hiện. Tư duy này sẽ thay đổi bản chất của BSC từ cơng cụ quản lý và kiểm sốt chiến lược thành cơng cụ quản lý tác nghiệp truyền thống. Hậu quả là cĩ thể làm phân tán nỗ lực và nguồn lực của doanh nghiệp thay vì tập
trung vào các ưu tiên chiến lược.
Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện
Thiết lập xong BSC mới chỉ là một phần của cơng việc. Để BSC thực sự đi vào “cuộc sống” của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần xây dựng thêm hệ thống theo dõi và cập nhật kết quả thực hiện các chỉ tiêu. Việc theo dõi kết quả thực hiện trong quá trình triển khai để cĩ sự điều chỉnh phù hợp với tình hình thực tế thì phần lớn các doanh nghiệp khơng chú trọng
Chưa chú trọng việc xây dựng hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích:
Các doanh nghiệp Việt Nam thường chưa cĩ biện pháp khuyến khích thực thi BSC làm cho các nhân viên cảm thấy khơng những họ khơng được lợi ích gì khi doanh nghiệp triển khai BSC mà thậm chí cơng việc họ làm thường ngày lại nhiều hơn. Điều này dẫn đến việc triển khai BSC thiếu hiệu quả. Một hệ thống đãi ngộ (lương, thưởng) dựa trên thành tích là nhân tố quan trọng để triển khai thành cơng BSC trong doanh nghiệp.
Văn hĩa doanh nghiệp chưa được chú trọng:
Ở Việt Nam, đa số các doanh nghiệp vẫn chưa chú trọng nhiều đến việc xây dựng văn hĩa kinh doanh, các doanh nghiệp chủ yếu chạy theo các mục tiêu ngắn hạn và giải quyết các khĩ khăn ngắn hạn mà phớt lờ việc xây dựng văn hĩa tổ chức sẽ ảnh hưởng và tồn tại lâu dài. Trong khi đĩ, văn hĩa doanh nghiệp là một trong yếu tố chi phối cách quản lý, tổ chức và làm việc của các thành viên và tạo ra mơi trường khác biệt của doanh nghiệp. Văn hĩa doanh nghiệp ảnh hưởng khơng nhỏ khi doanh nghiệp áp dụng chính sách mới, phương thức quản lý mới, đặt biệt là việc triển khai BSC.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard-BSC) ra đời đầu thập niên 90 của thế kỷ 20, là cơng trình nghiên cứu của giáo sư Robert Kaplan và David Norton. Nĩ được phát triển trong bối cảnh sự gia tăng ngày càng lớn của tài sản vơ hình và thước đo tài chính truyền thống đã bộc lộ những hạn chế. BSC là cơng cụ được rất nhiều tập đồn, cơng ty, các tổ chức trên thế giới sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động.
BSC là cơng cụ nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức thành các mục tiêu, thước đo cụ thể trong bốn phương diện: Tài chính, Khách hàng, Qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ và Học hỏi và phát triển. Các mục tiêu và thước đo này cĩ mối quan hệ nhân quả, liên kết tác động lẫn nhau. Ngồi ra cũng cĩ sự liên kết chặt chẽ của ba phương diện, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển với phương diện tài chính khi tổ chức thiết lập BSC để đo lường thành quả hoạt động của mình
BSC khơng những là hệ thống đo lường mà cịn là hệ thống quản lý chiến lược và là cơng cụ trao đổi thơng tin. BSC đạt được sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, cân bằng giữa thước đo bên ngồi và nội tại của doanh nghiệp, thước đo tài chính và phi tài chính, giữa các thước đo kết quả và thước đo giúp định hướng hoạt động và mối quan hệ nhân quả trong các mục tiêu và thước đo ở cả bốn phương diện.
Chương 1 là căn cứ để tác giả tiếp cận khảo sát thực trạng vận dụng BSC tại Cơng ty Cổ phần Xây Lắp Sonacons và đưa ra những nhận xét, đánh giá về tình hình vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại Cơng ty trong chương 2.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP SONACONS