Triển khai sử dụng Thẻ điểm cân bằng trong việc đá- 123docz.net

2.2.4 .2Đánh giá tình hình nhân sự và hệ thống thơng tin

3.4 Triển khai sử dụng Thẻ điểm cân bằng trong việc đánh giá thành quả hoạt

động của cơng ty CP xây lắp Sonacons:

Để triển khai thành cơng Thẻ điểm cân bằng yêu cầu doanh nghiệp phải cĩ chiến lược rõ ràng và cĩ đủ năng lực để quản lý các chiến lược đã vạch ra và phải cĩ đội ngũ nhân viên đủ năng lực vận hành hệ thống. Với lãnh đạo cơng ty phải quyết tâm, sáng suốt và nhất quán và quản lý cấp trung phải am hiểu và cam kết.

Quy trình triển khai Thẻ điểm cân bằng bao gồm các bước sau:

Bước 1: Xác định mong muốn và quyết tâm của ban giám đốc đối với việc thực hiện triển khai BSC để đánh giá thành quả hoạt động của cơng ty. Ban giám đốc

thực sự quan tâm và cam kết thực hiện đến cùng thì việc triển khai Thẻ điểm cân bằng trong việc đánh giá thành quả hoạt động mới thành cơng.

Bước 2: Hướng dẫn việc thực hiện và chuẩn bị cho sự thay đổi

Trước tiên, Cơng ty phải thành lập một tiểu ban chuyên trách về BSC. Tiểu ban này cần bao gồm kế tốn trưởng, thành viên ban giám đốc và các thành viên chủ chốt của các phịng ban.Tiểu ban này cũng cĩ thể bao gồm một vài chuyên gia đã cĩ kinh nghiệm tư vấn triển khai hoặc cĩ kiến thức chuyên mơn về BSC.

Bước 3: Cụ thể hĩa chiến lược thành các mục tiêu và thước đo trên bốn phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ và học hỏi và phát triển.

Dựa vào chiến lược, tình hình hoạt động kinh doanh hiện tại, trong quá khứ của cơng ty, tình hình thị trường và các quy định của văn bản pháp luật để thiết lập các mục tiêu và thước đo của từng phương diện trong Thẻ điểm cân bằng. Mối quan hệ nhân-quả giữa các chỉ tiêu và tính cân bằng trong Thẻ điểm cân bằng (cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, cân bằng giữa thước đo bên ngồi và thước đo bên

trong, cân bằng giữa tính khách quan – chủ quan) cần phải đặc biệt chú ý khi thiết lập các chỉ tiêu.

Cơng ty cĩ thể sử dụng các mục tiêu và thước đo trong phần vận dụng BSC để đánh giá thành quả hoạt động của Cơng ty mà tác giả đề xuất trong mục 3.2

Bước 4: Triển khai, truyền đạt và hướng dẫn về BSC đến tồn bộ nhân viên trong cơng ty.

Thực hiện phổ biến chiến lược và cơng cụ BSC đến với tồn thể nhân viên trong tồn bộ cơng ty. Tiểu ban BSC phải đảm bảo chiến lược phát triển của cơng ty đến năm 2020 đã được hiểu thơng suốt và những thắc mắc về BSC được giải đáp một cách thỏa đáng. Chiến lược của cơng ty khơng thể thành cơng nếu khơng cĩ sự cam kết thực hiện của tồn thể nhân viên. Vì vậy, tiểu ban BSC cần kết hợp với các bộ phận tham gia xây dựng các báo cáo để thu thập, nắm bắt, kiểm sốt, điều chỉnh về việc thực hiện BSC.Từ đĩ, từ ban giám đốc đến tồn nhân viên sẽ cùng nhau phấn đấu vì lợi ích chung của cơng ty

Bước 5: Vạch ra hành động thực hiện cụ thể để đạt được từng mục tiêu cụ thể trong từng phương diện BSC

Sau khi đã cĩ mục tiêu và thước đo, Cơng ty phải lập kế hoạch hành động cho từng bộ phận, từng phịng ban trong cơng ty để đạt được những mục tiêu đã lập và đo lường việc thực hiện các mục tiêu này. Tác giả đề xuất các hành động để đạt được kế hoạch trong mục 3.2

Bước 6: Theo dõi và kiểm sốt quá trình thực hiện

Các cấp quản lý sẽ chịu trách nhiệm kiểm sốt quá trình thực hiện của cấp dưới. Nếu cĩ sai sĩt sẽ tiến hành các biện pháp hỗ trợ và điều chỉnh kịp thời, đảm bảo tồn bộ hệ thống của cơng ty sẽ hoạt động theo đúng mục tiêu và phương hướng đặt ra. Bởi vì trong thời gian đầu triển khai chiến lược và áp dụng BSC để đo lường thành

quả hoạt động, những hành vi bất thường cĩ thể xảy ra. Cĩ thể những thước đo bị hiểu sai hoặc việc truyền đạt thơng tin đến tồn thể nhân viên khơng chính xác vì phải thơng qua nhiều cấp hoặc các báo cáo khơng phù hợp, các thước đo chưa đánh giá đúng mục tiêu.

Bước 7: Đánh giá kết quả và cải tiến Thẻ điểm cân bằng

Phải thực hiện cơng khai, minh bạch, khách quan, chính xác và cụ thể trong việc đánh giá kết quả thực hiện và việc đánh giá kết quả cũng gĩp phần thúc đẩy việc phát hiện, điều chỉnh và khắc phục những sai sĩt, yếu kém trong Thẻ điểm cân bằng qua đĩ rút kinh nghiệm để cải tiến và tiếp tục triển khai chiến lược cho các năm sau.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Trong mơi trường kinh doanh như hiện nay, với sự cạnh tranh ngày một trở nên gay gắt hơn từ các đối thủ cạnh tranh trong nghành và yêu cầu ngày càng cao từ khách hàng. Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải chọn cho mình một hướng đi và một chiến lược phù hợp. Dựa trên tình hình và đặc điểm kinh doanh hiện tại của cơng ty, chiến lược mà cơng ty đang theo đuổi là “chiến lược dẫn đầu về chi phí” để cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh trong nghành.

Cơng ty sẽ tiến hành phân tích và thiết lập các mục tiêu và thước đo cụ thể trong bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển dựa trên tầm nhìn và chiến lược của cơng ty. Sau đĩ cơng ty cần phải xác định các chỉ tiêu kế hoạch cụ thể trong từng phương diện để cĩ thể so sánh đánh giá với tình hình thực tế và các mục tiêu, thước đo phải được xây dựng theo mối hệ nhân quả chứ khơng phải tồn tại độc lập.

Quá trình triển khai Thẻ điểm cân bằng vào việc đánh giá thành quả hoạt động của cơng ty gồm nhiều bước và địi hỏi sự mong muốn và quyết tâm cao của ban giám đốc. Trong quá trình thực hiện cần phải thiết lập một cơ chế giám sát, kiểm tra để cĩ những điều chỉnh kịp thời những sai sĩt, yếu kém cịn tồn tại để đảm bảo Thẻ điểm cân bằng phù hợp với chiến lược và tình hình hoạt động kinh doanh thực tế của cơng ty.

PHẦN KẾT LUẬN CHUNG

Thẻ điểm cân bằng là một trong ý tưởng xuất sắc và được sáng tạo bởi giáo sư Robert S.Kaplan trong thế kỹ XX nhằm chuyển hĩa tầm nhìn và chiến lược của cơng ty thành các mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi – phát triển. Thẻ điểm cân bằng cung cấp một cơ sở cho việc lựa chọn các chỉ số đánh giá hiệu suất quan trọng, bổ sung cho các biện pháp tài chính truyền thống giúp cho nhà quản trị cĩ thể đánh giá hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp.

Một số doanh nghiệp và tập đồn lớn ở Việt nam cũng bắt đầu thực hiện triển khai cơng cụ này vào các cơng việc quản trị cơng ty, mặt dù rất nhiều các doanh nghiệp và tập đồn trên thế giới đã áp dụng từ lâu.

Việc triển khai Thẻ điểm cân bằng địi hỏi phải cĩ sự thống nhất và tham gia của mọi cấp độ trong cơng ty và địi hỏi một sự cam kết và quyết tâm thực hiện đến cùng của nhà quản trị. Trong quá trình triển khai đơi khi gặp khĩ khăn và cĩ thể cĩ sai sĩt, vì vậy cần phải cĩ một cơ chế kiểm tra và điều chỉnh các yêu tố trong Thẻ điểm cân bằng để phù hợp với tình hình thực tế cũng như chiến lược của cơng ty.

Căn cứ vào tình hình hoạt động kinh doanh của cơng ty trong quá khứ và hiện tại cũng như chiến lược và tầm nhìn mà ban giám đốc cơng ty cổ phần xây lắp Sonacons đang thực hiện. Tác giả thấy Thẻ điểm cân bằng thật sự là một cơng cụ giúp cơng ty đánh giá thành quả hoạt động một cách hiệu quả và nĩ giúp cho ban giám đốc cơng ty thiết lập các mục tiêu và thước đo cụ thể trong bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội và học hỏi phát triển phù hợp với chiến lược của cơng ty. Thơng qua việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng giúp cho ban giám đốc nhìn nhận được những yếu kém cần khắc phục và giúp cho cơng ty định hướng hoạt động để đạt được mục tiêu mà cơng ty đã đặt ra.

Tĩm lại, BSC là một mơ hình hữu hiệu nhằm đo lường và đánh giá thành quả hoạt động của Cơng ty cổ phần xây lắp Sonacons một cách cĩ hiệu quả trong thời kỳ kinh tế khĩ khăn như hiện nay. Tác giả hy vọng trong tương lai Cơng ty sẽ gặt hái được nhiều thành cơng nhờ phát triển hệ thống Thẻ điểm cân bằng. Đồng thời, đề tài này cũng mở ra những gợi ý cho cơng ty nghiên cứu việc ứng dụng nhiền hơn nữa BSC trong cơng tác quản trị của mình.

Mặc dù tác giả đã cố gắng nhưng với thời gian và khả năng nghiên cứu cĩ hạn, đề tài khơng thể tránh khỏi những thiếu sĩt. Kính mong quý Thầy Cơ chỉ dẫn cùng sự đĩng gĩp ý kiến của các bạn để luận văn được hồn thiện và phong phú hơn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng việt:

Báo cáo nội bộ Cơng ty năm 2013

Báo cáo tài chính Cơng ty năm 2012 và 2013

Đồn Đình Hùng Cường (2010). Xây dựng phương pháp đánh giá thành quả

Balanced Scorecard tại Cơng ty B.S Việt Nam Footwear. Luận văn thạc sĩ kinh tế. Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh.

Đỗ Thị Lan Chi,(2010). Vận dụng bảng cân bằng điểm để hồn thiện hệ thống kế

tốn quản trị tại cơng ty TNHH MTV Kinh doanh Ơ tơ Sài Gịn. Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học kinh tế Tp.Hồ Chí Minh

Lý Nguyễn Thu Ngọc (2010). Vận dụng Bảng Cân Bằng Điểm (Balanced

Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại Trường Cao Đẳng Sư Phạm Trung Ương Thành Phố Hồ Chí Minh. Luận văn thạc sĩ kinh tế. Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh

Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2013). Áp dụng bảng cân bằng điểm trong các doanh

nghiệp Việt Nam. Luận văn thạc sĩ kinh tế. Trường Đại học kinh tế Hồ Chí Minh

Sổ tay Cơng ty năm 2013

T.S Huỳnh Lợi. Ứng dụng mơ hình BSC trong kế tốn quản trị đo lường năng lực tài

chính doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa tại một số tỉnh phía Nam ở Việt Nam

Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động (2011), NXB Trẻ, TP.HCM

Tiếng Anh:

Kaplan, R.S and Norton, D. (1996). Linking The Balanced Socorecard To Satrategy. Kaplan, R.S and Anthony A. Atkinson (1996). Balaced Scorecard: translating strategy in Action. Havard Business School Press.

Kaplan, R.S and Anthony A. Atkinson (1998). Advanced Management Accounting. Prentice Hall.

Kaplan, R.S. (2012). Management Accounting-Information For Decision and Strategy Execution. Sixth Edition. Prentice Hall

Niven, P.R.(2002). Balancedd Scoredcard Step By Step- Maximizing Performance And maintaining results. Second Edition. New Jersey: John Wiley & Sons.

Websites:

www:http//cafef.vn – 2013 www:http://ccbm.com.vn

Phụ lục 01: Phiếu khảo sát ý kiến khách hàng

PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN CỦA KHÁCH HÀNG

Tên khách hàng: ................................................................................................................... Địa chỉ: .................................................................................................................................. Điện thoại: ............................................................ Fax: ....................................................... Người đại diện: ..................................................... Chức vụ: ................................................ Cơng trình: ............................................................................................................................

Cơng ty cổ phần xây lắp Sonacons trân trọng cảm ơn quý khách đã sử dụng dịch vụ của chúng tơi trong thời gian qua. Với mong muốn cải tiến chất lượng và mang đến khách hàng sự thỏa mãn tối ưu nhất, chúng tơi đã thiết kế bảng khảo sát đánh giá, rất mong nhận được ý kiến đĩng gĩp thiết thực của quý khách.

Anh / Chị vui lịng cho biết mức độ đồng ý của mình với lựa chọn về các phát biểu duới đây bằng cách khoanh trịn hoặc đánh dấu “X” vào ơ chứa tương ứng với lựa chọn của mình. Vui lịng đừng bỏ trống.

Số điểm tương ứng với các tiêu chí đánh giá như sau:

(1 = Hồn tồn khơng tốt, 2 = Khơng tốt, 3 = trung bình, 4 = tốt, 5 = rất tốt)

1. Hạng mục thi cơng

a. Bê tơng cốt thép

 Rất tốt  Tốt  Trung bình  Khơng tốt  Hồn tồn khơng tốt b. Tường (xây, tơ, ốp, lát)

 Rất tốt  Tốt  Trung bình  Khơng tốt  Hồn tồn khơng tốt c. Mộc (làm trần, vách, cửa gỗ)  Rất tốt  Tốt  Trung bình  Khơng tốt  Hồn tồn khơng tốt d. Sơn nước  Rất tốt  Tốt  Trung bình  Khơng tốt  Hồn tồn khơng tốt

e. Sơn dầu, vecni

 Rất tốt  Tốt  Trung bình  Khơng tốt  Hồn tồn khơng tốt f. Điện  Rất tốt  Tốt  Trung bình  Khơng tốt  Hồn tồn khơng tốt g. Nước  Rất tốt  Tốt  Trung bình  Khơng tốt  Hồn tồn khơng tốt

2. Máy mĩc thiết bị thi cơng