Q trình đi lên của Cơng ty ln gắn liền với ngun tắc: chiếm lịng tin nơi khách hàng, thoả mãn mọi nhu cầu của khách hàng Phương châm để Công ty
3.3.1.1. Công ty IBM
Các giá trị văn hoá cốt lõi của IBM
Các giá trị văn hóa cốt lõi (nền tảng) của IBM được phát biểu hết sức cô đọng: "tôn trọng, phục vụ, xuất sắc" - cá nhân phải được tôn trọng, khách hàng phải được phục vụ tốt nhất và phải làm việc thật xuất sắc.
Tôn trọng cá nhân
IBM cho rằng cái vốn lớn nhất của công ty không phải là tiền hay của cải vật chất mà là con người. Cần phải dành thời gian nhiều hơn cho vấn đề người lao động hơn là vấn đề sản phẩm. Hãy tôn trọng quyền lợi của những người làm cơng và tìm cách để họ được hưởng những quyền lợi xứng đáng, việc này sẽ đưa công ty đến những lợi ích lớn hơn.
Phải mang lại cho người lao động sự thoả mãn trong công tác, sau khi hết giờ làm việc họ cảm thấy hài lòng. Khi họ rất u thích cơng tác của mình và cũng biết công ty đang quan tâm đến họ thì họ sẽ dốc hết sức cho công ty.
Việc tôn trọng cá nhân tuyệt nhiên không phải là điều gì đã cũ rích nhàm tai, đó là chân lý vĩnh hằng của IBM.
Khách hàng phải được phục vụ tốt nhất
IBM phải trở thành công ty phục vụ tốt nhất trên thế giới. Phải lấy khách hàng làm trung tâm, mọi hoạt động của công ty đều phải xoay quanh việc làm thế nào để phục vụ nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất.
Tinh thần phục vụ là biện pháp quan trọng để giành phần thắng trong cạnh tranh. Phải làm cho khách hàng cảm thấy rằng việc ký kết hợp đồng lần thứ nhất đó chỉ là bước khởi đầu của q trình bn bán, muốn
vậy, chỉ có một cách là phục vụ tốt nhất, tốt hơn bất cứ ai. Chỉ có như vậy mới có thể làm cho khách hàng muốn trở lại ký hợp đồng buôn bán mới.
Phải làm việc thật xuất sắc
Bất cứ việc gì cũng có thể làm được và đều có thể làm có kết quả. Tất cả những người đã vào làm việc ở IBM đều đắm mình trong bầu khơng khí “phải làm việc thật xuất sắc”, với tinh thần “đã tốt rồi phải tốt hơn”. Sản phẩm và dịch vụ “khơng có sai sót, khơng có thứ phẩm” đó là mục tiêu vĩnh hằng của công ty.
“Tôn trọng - Phục vụ - Xuất sắc”, đó là ba nguyên tắc đã ăn sâu trong tâm khảm của tất cả thành viên trong IBM, và đã trở thành niềm tin thần thánh bất di bất dịch.
Các biện pháp quản lý
IBM đã tìm cách đưa các giá trị văn hố của mình vào thực tế bằng những biện pháp quản lý cụ thể:
Tôn trọng cá nhân
Đối với giá trị "tơn trọng cá nhân", IBM tìm cách làm nó xâm nhập và hiện hữu trong "đời sống" công ty bằng một số biện pháp sau:
Tất cả các giám đốc các đơn vị và các ngành hàng trong công ty đều được đào tạo để hiểu rõ cái giá trị mang lại cho người lao động khi
họ được cảm thấy mãn nguyện trong công tác. Cần biết khích lệ và khen
thưởng những người có thành tích cơng tác tốt bằng cách thừa nhận sự cống hiến của họ, bằng cách cất nhắc họ và bằng tiền.
Những người có năng lực công tác giỏi bao giờ cũng phải nhận những nhiệm vụ có tính chất thách thức. Vì vậy, IBM chú trọng đề bạt
những người trong nội bộ công ty lên giữ những chức vụ cao. Phải làm cho người lao động đều tin rằng nếu hết sức cố gắng công tác và mong muốn được giao những trách nhiệm cao thì họ sẽ có cơ hội như mong đợi.
Cán bộ quản lý cấp cao tôn trọng nhân viên và cũng mong muốn nhân viên đối xử với khách hàng, với các nhà cung cấp và với cả đối thủ cạnh tranh theo cách mà cán bộ quản lý đối xử với họ.
IBM chú trọng khơi thông quan hệ trong nội bộ: giữa nhân viên và cán bộ quản lý trực tiếp, giữa nhân viên với cán bộ quản lý vượt cấp và khơi thơng kênh quan hệ khác. Có nhiều hình thức như: hàng năm cán bộ quản lý trực tiếp và nhân viên cùng nhau ngồi lại đặt mục tiêu công tác, tổ chức nói chuyện giữa cán bộ quản lý vượt cấp (kể cả Tổng Giám đốc) và nhân viên. Xây dựng “chế độ khiếu nại”, “có điều gì cứ nói thật”, “ấn phẩm nội bộ”, “bảng thông báo”...
Về “chế độ khiếu nại”, người lao động có thể có những điều bị oan trái thiệt thòi. Lúc này đương sự có thể viết thư cho bất cứ cán bộ quản lý chủ quản nào, thậm chí cho Tổng Giám đốc hay Chủ tịch Hội đồng quản trị. Tiền đề đầu tiên của toàn bộ chế độ khiếu nại là phải bảo vệ người khiếu nại. Trước khi hoàn thành việc điều tra, cần chú ý không để cho “đối tượng bị điều tra” bị tổn thương danh dự, tuyệt đối không tiến hành điều tra kiểu rầm rộ, ồn ào, làm cho đương sự hoang mang khó xử.
Mục “có điều gì cứ nói thật” là nhằm khuyến khích người lao động nêu ý kiến đối với các chế độ chủ trương và biện pháp của công ty. Các thư góp ý kiến này của người lao động sẽ có người chuyên trách viết lại và chỉnh lý, sau đó hạn định cho bộ phận có liên quan trong vòng 10 ngày phải trả lời. “Ấn phẩm nội bộ” được dùng để thông báo cho người lao động biết mục tiêu công tác hàng năm của công ty. Cách làm này cũng đạt được mục đích khơi thơng quan hệ.
IBM thực hiện “chủ nghĩa mở rộng cửa”, nói một cách đơn giản, có nghĩa là để cho các cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp và người lao động được tiếp xúc tự do, được trao đổi ý kiến thoải mái trong phạm vi khơng có gì trái với mục tiêu và lập trường của doanh nghiệp. Ví dụ, một số nhân viên bất mãn với cơng ty, họ có thể trực tiếp gặp Tổng Giám đốc bất cứ lúc nào, bất kể người bất mãn đó là ai. Nếu ý kiến của họ là đúng
đắn và hợp lý, thì lãnh đạo sẵn sàng tiếp thu. Do đó, lãnh đạo có thể nắm được tư tưởng của người lao động.
Khách hàng phải được phục vụ tốt nhất
Tôn chỉ của công ty “ IBM có nghĩa là phục vụ tốt nhất”, là cách quảng cáo tốt nhất cho công ty. IBM quy định rõ ràng rằng, trong vòng 24 tiếng đồng hồ kể từ khi nhận được thơng báo của khách hàng nói máy tính bị hỏng hóc, phải cử người đến hiện trường sửa chữa. Có một lần, máy tính của IBM tại Công ty Nill ở Atlanta bị hỏng, chỉ trong vịng 8 tiếng sau khi nhận được tin, cơng ty IBM đã mời 8 chuyên gia máy tính từ Mỹ, Châu Âu và Canada đến gấp Công ty Nill để sửa máy. Bản thân sự việc đã để lại ấn tượng khó quên cho Công ty Nill ở Atlanta và họ càng tín nhiệm Cơng ty IBM sâu sắc hơn. Cũng vì vậy, mặc dù máy tính của IBM có đắt hơn máy tính của các cơng ty khác một ít, nhưng người tiêu dùng vẫn mua máy tính của IBM. IBM khơng chỉ nêu lên tôn chỉ “phục vụ tốt nhất”, mà cịn ln ln thực hiện tơn chỉ và bảo vệ tơn chỉ đó.
Để nâng cao chất lượng phục vụ, IBM chú trọng công tác đào tạo nhân sự. IBM cho rằng, chất lượng phục vụ của một đơn vị có liên quan chặt chẽ với cơng tác đào tạo và giáo dục của đơn vị đó.
Nuôi dưỡng tinh thần làm việc thật xuất sắc
Để nuôi dưỡng tinh thần làm việc thật xuất sắc, IBM quán triệt tinh thần phải làm tốt mọi việc trong lộ trình từ mua nguyên liệu vật tư đến việc đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng. Biện pháp cơ bản là xây dựng hệ thống quản trị nhân sự phù hợp tăng cường đầu tư cho việc đào tạo nguồn nhân lực và xây dựng một môi trường làm việc có cạnh tranh và sức ép cao.
Sáu nguyên tắc trong công tác quản trị nhân sự là: Phát hiện nhân tài, sử dụng nhân tài hợp lý, coi trọng bồi dưỡng nhân tài, tạo ra môi trường công tác tốt, định kỳ đánh giá kết quả công tác của công nhân viên, kịp thời chỉ đạo và giám sát công việc của họ.
Về công tác tuyển dụng, IBM chú trọng tuyển những người chưa có
kinh nghiệm, vì những người này có tinh thần thích ứng cao, có thời gian làm việc lâu dài, dễ đào tạo để có cách làm việc thích ứng với mơi trường văn hố của cơng ty. Do đó, IBM chủ yếu tuyển người ở các trường đại học. IBM cho rằng những người có kinh nghiệm thường có thói quen trong những ngành nghề mà họ đã làm việc trước đó, nay thay đổi rất khó, phải có thời gian dài để thích ứng với IBM. Khi tuyển người, IBM nói chung khơng q chú trọng quá trình tu nghiệp và học tập mà chú trọng việc kiểm tra năng lực thực sự của họ; năng lực ứng phó các tình huống; năng lực về phân tích, phán đốn và độc lập cơng tác; năng lực hoà nhập trong quan hệ giữa người với người và cả cá tính của người đó (có cởi mở hay khơng).
Đối với những người mới tuyển, IBM chú trọng đào tạo họ nhằm làm cho họ nhanh chóng nắm được tình hình cơng ty và nắm vững những kỹ năng cơ bản cần thiết. Quan điểm của IBM trong bố trí nhân viên là đúng người đúng việc và phải bắt đầu từ cơ sở. Những người đến làm việc ở IBM đều bắt đầu làm công việc ở cơ sở. Làm như vậy có cái lợi là mọi người đều hiểu rõ công tác ở cơ sở, thông cảm với những gian nan vất vả và đặc điểm của công tác cơ sở. Một khi được cất nhắc làm cán bộ chủ quản hoặc cán bộ quản lý cao cấp, những người đó cũng dễ gần gũi và hồ nhập với nhân viên cơ sở.
Về cơng tác đào tạo nhân sự, IBM kiên trì thực hiện chủ trương
mỗi năm cho công nhân viên chức được đi đào tạo hơn 20 ngày. Công ty cho rằng, một doanh nghiệp khoa học kỹ thuật như IBM phải đổi mới kiến thức nghiệp vụ 3 năm một lần. Đầu tư của IBM về mặt này lớn nhất thế giới. Mỗi năm, tất cả các giám đốc đều được đào tạo 40 giờ. Nếu nhân viên nghiệp vụ không được học tập thì dù đó là nhân tài cũng sẽ không xứng đáng là nhân tài nữa. Đối với cán bộ quản lý lại càng phải có yêu cầu cao hơn để giúp họ có đầu óc sáng suốt có thể phản ứng nhạy bén trước một thị trường đang sơi động và có khả năng ứng phó với mọi thách thức.
Ngồi xây dựng hệ thống quản trị nhân sự phù hợp, IBM chủ trương xây dựng một môi trường làm việc cạnh tranh. Sự cạnh tranh rất mạnh trong nội bộ IBM đã tạo ra áp lực và động lực thúc đẩy mọi người cố gắng làm việc thật xuất sắc. Trong tình hình đó, áp lực giữa cơng nhân viên chức với nhau rất lớn. Do cạnh tranh trong nội bộ rất quyết liệt nên khơng ai có thể khẳng định là bản thân mình có thể bảo vệ được cương vị cơng tác của mình, và vì thế tất cả mọi người đều phải cố gắng.
Hộp 3.10. IBM: Văn hóa được tạo ra từ yếu tố con người
“Người ta hỏi liệu tơi có sa thải một nhân viên vừa mắc sai lầm gây thiệt hại cho công ty 600.000 USD hay không? Tôi trả lời là không, mà thực ra tôi đã chi 600.000 USD để đào tạo cậu ấy. Vậy tại sao tôi lại để cho công ty khác tận dụng mất kinh nghiệm của cậu ấy cơ chứ?”.
Trên đây là trích đoạn trong cuốn sách của tác giả Kevin Maney, viết về Thomas Watson - người sáng lập IBM, do Alpha Books dịch và phát hành.
Thomas Watson Sr. (Watson Cha), người mà tên tuổi đã gắn liền với 3 chữ cái IBM danh tiếng đã nói như thế. Được coi là người đưa IBM lên bục vinh quang, Watson đã đi cùng IBM tới tận cuối đời mình và để lại rất nhiều bài học quý trong phong cách lãnh đạo và kinh doanh của ông.
Một trong những bài học quý giá đó là cách xây dựng văn hóa cơng ty đặc sắc nhằm phát huy tối đa tiềm năng của mỗi thành viên cho sự lớn mạnh không ngừng của IBM.
Trước Watson, rất ít người chú ý đến việc kết hợp văn hóa truyền thống với những giá trị để hình thành nên một tổ chức thống nhất. Một vài công ty khác đã bỏ ra hàng túi tiền để kết hợp văn hóa với kinh doanh, nhưng về cơ bản, các thương gia khơng cho văn hóa là một vấn đề quan trọng hay là một chiến lược.
Nền văn hóa của IBM mang một nét mới - kế thừa tối đa những gì đã có từ trước. Trên con đường phát triển của mình, văn hóa của IBM trở thành một vấn đề then chốt đối với những thành công của công ty.
IBM không phải là một công ty tốt nhất thế giới trong kinh doanh, cũng không phải là cơng ty có sự đổi mới cơng nghệ tốt nhất. IBM không sản xuất tốt bằng các công ty cạnh tranh sáng tạo khác, nhưng vẫn có khả năng đè bẹp họ. IBM giỏi chế tạo, nhưng Ford Motor cịn giỏi hơn họ. Thậm chí Bộ phận bán hàng vốn được ca ngợi nhiều nhất của IBM với những nhân viên bán hàng thông minh hay một số cơng nghệ đặc biệt cũng khơng có một chút lợi ích phi văn hóa nào giống như ở các cơng ty khác.
Điều làm cho IBM tốt hơn bất kì một cơng ty nào trên thế giới là họ đã biết tạo ra và quản lý một nền văn hóa dính kết, mạnh mẽ và thành cơng - văn hóa đồn thể. Ngược lại, nền văn hóa đó cũng đang kết liền với từng mảng trong hoạt động kinh doanh của họ và hướng các nhân viên của họ phát triển lên phía trước bằng những phương pháp mà các đối thủ cạnh tranh không thể vượt họ được.
Con người
Watson không bao giờ ngồi yên và nói: “Này, hãy tạo ra một nền văn
hóa”, hay ra lệnh rằng nền văn hóa đó phải có nét đặc trưng này hay nét đặc
trưng khác. Trong khoảng trống văn hóa của C-T-R (Cơng ty máy tính đếm ghi, nơi làm việc cũ của Watson), Watson bắt đầu gây ấn tượng mạnh mẽ cho toàn cơng ty với chính phẩm chất cá tính riêng của mình. Hầu hết các nhân viên làm việc dưới thời của ông đều biết đến “Định đề về con người” của Waston. Trên một tấm giấy rộng ông viết các chức danh công việc theo thứ tự lần lượt từ trên xuống:
The Manufacturer (Nhà sản xuất) General Manager (Tổng giám đốc) Sales Manager (Giám đốc bán hàng) Sales Man (Nhân viên bán hàng) Services Man (Nhân viên phục vụ) Factory Manager (Giám đốc sản xuất) Factory Man (Công nhân sản xuất) Office Manager (Giám đốc văn phòng) Office Man (Nhân viên văn phòng)
Sau đó, Watson gạch bỏ tất cả các ký tự của các chữ trong các chức danh trên chỉ để lại chữ “Man” (con người). Sử dụng các mẹo quảng cáo, Watson nói tất cả mọi người trong cơng ty đều quan trọng và mọi người là bình đẳng như nhau.
Watson nói tiếp: “Chúng ta là con người, con người đứng cạnh bên nhau, vai
kề vai, tất cả làm việc cho một lợi ích chung”.
Sự hài hịa giữa giá trị và phong cách của ông đã khiến mọi người rất dễ chia sẻ hoặc sở hữu giá trị và phong cách đó. Nét văn hóa cơ bản đó của ơng đã thấm sâu vào tồn bộ cơng ty. Watson hiểu rất rõ tầm quan trọng của nó, ơng ủng hộ, hâm nóng nó đến một mức độ cao chưa từng có. Đến những năm 1930, mọi người thường nói rằng, khơng thể tách rời và phân biệt đâu là Watson, đâu là IBM.
(Nguồn: Theo VnExpress, https://www.misa.com.vn/tin-tuc/chi-tiet/newsid/15376/IBM-
van-hoa-duoc-tao-ra-tu-gia-tri-con-nguoi)