CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.4 Phân tích yếu tố ảnh hƣởng đến thực trạng đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ
phần Dƣợc phẩm Việt Nam
3.4.1 Chiến lược phát triển của Công ty
Công ty Cổ phần Dƣợc phẩm Việt Nam là một doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực dinh dƣỡng, Công ty luôn xác định mục tiêu trở thành doanh hàng đầu Việt Nam nhập khẩu và phân phối các sản phẩm dinh dƣỡng tốt nhất trên thế giới hiện nay. Để làm đƣợc điều này, ban lãnh đạo Công ty luôn xây dựng chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp, huy động và tập trung mọi nguồn lực, trong đó có nguồn lực con ngƣời.
Công ty đã thành lập một ban chuyên trách làm đào tạo và huấn luyện nhân sự, ban đào tạo bao gồm 4 nhân sự: 01 trƣởng ban và 4 chuyên viên (2 chuyên viên đào tạo là các dƣợc sỹ cao cấp đào tạo về lĩnh vực chuyên môn và 2 chuyên viên là những cử nhân kinh tế chuyên đào tạo về kỹ năng mềm), điều này chứng tỏ rằng Công ty luôn chú trọng đến đào tạo nhân lực kinh doanh và coi đầu tƣ hoạt động này trở thành hạt nhân để phát triển doanh nghiệp một cách bền vững.
Trƣớc những biến động của nền kinh tế toàn cầu nói chung và kinh tế trong nƣớc nói riêng, điều này ảnh hƣởng không nhỏ đến việc Công ty phải thay đổi chiến lƣợc trong ngắn hạn để thích ứng với điều kiện mới. Chính vì vậy đào tạo nhân lực kinh doanh tại Công ty Cổ phần Dƣợc phẩm Việt Nam cũng có những điều chỉnh phù hợp với định hƣớng chiến lƣợc của Công ty trong từng giai đoạn phát triển.
3.4.2 Quan điểm của lãnh đạo Công ty
Lãnh đạo Công ty luôn coi trọng đến yếu tố con ngƣời trong hoạt động kinh doanh, coi đầu tƣ cho đào tạo nhân lực kinh doanh Công ty chính là đầu tƣ cho tƣơng lai. Chính vì vậy đào tạo nhân lực kinh doanh luôn nhận đƣợc sự quan tâm của ban lãnh đạo Công ty để củng cố, hoàn thiện và nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực, đặc biệt là nhân lực kinh doanh của công ty.
Năm 2013 và năm 2014 lãnh đạo Công ty chỉ đạo tổ chức đào tạo hệ thống nhân sự kinh doanh dƣới dạng team building để tăng sự cọ sát, học hỏi và tinh thần làm việc nhóm. Buổi đào tạo cũng là buổi giao lƣu để tăng sự gắn kết, khích lệ tình thần làm việc của hệ thống nhân sự, cũng đƣợc coi là một trong những giải pháp đào tạo nhân lực có hiệu quả của ban lãnh đạo công ty.
3.4.3 Năng lực của chuyên viên đào tạo của Công ty
Hiện nay ngoài việc sử dụng lực lƣợng chuyên viên đào tạo theo hình thức đào tạo bên trong (Ban đào tạo), thì Công ty cũng có phƣơng án thuê các chuyên gia để tập huấn và đào tạo cho đội ngũ nhân lực kinh doanh Công ty.
Đối với nhân sự của Ban đào tạo chỉ đáp ứng một phần nhu cầu đào tạo, đó là đào tạo các kiến thức và kỹ năng cơ bản cho hệ thống nhân sự công ty. Công ty chƣa có phƣơng án cử các cán bộ đào tạo của Ban đào tạo đi tập huấn các lớp nghiệp vụ chuyên sâu về dinh dƣỡng, đặc biệt là dinh dƣỡng cho trẻ em để trau dồi kiến thức và cập nhật các phƣơng pháp đào tạo mới cho công ty.
Để đào tạo cho một nhân lực kinh doanh ngoài đào tạo về kiến thức sản phẩm cần phải đào tạo thêm về các kỹ năng giao tiếp, đàm phán, bán hàng chuyên nghiệp, tiếp cận và nắm bắt tâm lý khách hàng… Cán bộ đào tạo của Công ty chƣa có kinh nghiệm thực tế trải nghiệm kinh doanh ở tất cả các bộ phận khác nhau của bộ phận kinh doanh (Kênh y tế, Kênh thị trƣờng, Kênh trƣờng học, Kênh siêu thị), do vậy việc đào tạo sẽ trở lên khó khăn và hiệu quả của các buổi đào tạo không cao.
Đào tạo nhân lực để đảm bảo toàn bộ hệ thống nhân sự đặc biệt nhân viên kinh doanh có đủ khả năng tƣ vấn, giới thiệu sản phẩm dinh dƣỡng đến với những khách hàng đòi hỏi chuyên viên đào tạo phải là ngƣời thực sự am hiểu khách hàng và đặc thù trong lĩnh vực kinh doanh. Cán bộ và chuyên viên đào tạo của Công ty chƣa có sự phối hợp với các quản lý các kênh bán hàng để xây dựng kế hoạch đào tạo bài bản và có hiệu quả nhằm nâng cao chất lƣợng độ ngũ nhân sự đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc.
3.4.4 Hoạt động phân tích công việc của Công ty
Công ty hệ thống hóa việc phân tích công việc qua bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc theo đặc thù từng kênh phân phối khác nhau. Ví dụ: Nhân lực kinh doanh trong lĩnh lực kênh y tế của công ty cần lựa chọn đối tƣợng tuyển dụng nào (chuyên ngành y, dƣợc hay kinh tế), nhiệm vụ và những công việc cụ thể nhƣ thế nào (doanh số, độ phủ, lập kế hoạch, báo cáo…), tiêu chuẩn công việc cần đạt đƣợc những mục tiêu gì theo từng công việc đó . Dựa trên bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc này, bộ phận đào tạo của Công ty sẽ nắm bắt đƣợc mục tiêu của bộ phận kinh doanh để xây dựng kế hoạch đào tạo và theo dõi, đánh giá hiệu quả của các khóa đào tạo trong từng giai đoạn nhất định.
Bảng 3.9 Bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc của VNA-PHARM
Mã hiệu: VNA/- KYT/Tdv
Lần ban hành/sửa đổi: 01/00 Ngày hiệu lực: 22 /02 /2014 Số trang : 01
I. THÔNG TIN CHUNG:
Chức danh công việc: Trình dƣợc viên Mã số: 03 Đơn vị/ bộ phận: Kênh Y tế
Ngƣời quản lý trực tiếp : Thời gian làm việc: Giờ hành chính
Địa điểm làm việc: 223A Khƣơng Trung - Thanh Xuân - Hà Nội
II. TRÁCH NHIỆM CHÍNH:
III. NHIỆM VỤ
1 Xây dựng và phát triển hệ thống khách hàng tại địa bàn đƣợc giao
Quan hệ với các Trƣởng khoa, các y bác sỹ kê sản phẩm và tƣ vấn bán hàng cho mình
Làm việc với các Nhà phân phối tại các khu vực... Mở rộng đƣợc các khoa phòng, bệnh viện chiếm đƣợc tổng 80% các khoa phòng có sản phẩm của cty. 2 Lên lịch trình tuyến và lập kế hoạch chăm sóc khách hàng theo ngày, tuần, tháng
Theo mẫu Quản lý trực tiếp, Admin kênh
Theo từng khoa phòng, Bệnh viện
3 Đảm bảo doanh số
Quản lý trực tiếp, Admin kênh, các y bác sỹ có khả năng tƣ vấn sp
Đạt doanh số >50 triệu/tháng
4
Đƣa các sản phẩm vào hệ thống các Bệnh viện, khoa phòng, trung tâm y tế, tổ chức hội thảo...
Chính sách bán hàng của Kênh
Các trƣởng khoa, y tá trƣởng, các y tá bác sỹ trong khoa...
03 Bệnh viện, 5 trung tâm y tế, 7- 9 Phòng khám...
5
Báo cáo hàng tuần, tháng lên quản lý trực tiếp, doanh số... và đối thủ cạnh tranh
Theo mẫu Quản lý trực tiếp, Admin kênh
Hoạt động của dối thủ cạnh tranh: thông tin về giá, chính sách, chƣơng trình....
6 Đề xuất, hỗ trợ địa bàn Chính sách, quy định của Kênh
Quản lý trực tiếp, Admin kênh
Nêu những khó khăn thuận lợi, của địa bàn, khu vực
MÔ TẢ CÔNG VIỆC
Xây dựng hệ thống Khách hàng địa bàn mình phụ trách, Chủ động lên kế hoạch theo tháng, quý, năm.... Thiết lập mối quan hệ với các Trƣởng khoa, các y bác sỹ trong các bệnh viện, trung tâm y tế trên địa bàn đƣợc giao. Tổ chức các hội thảo, hội nghị. Đạt các chỉ tiêu mà Giám sát bán hàng đã giao.
TT Nhiệm vụ Tài liệu sử dụng Quan hệ phối hợp Tiêu chuẩn công việc
IV. QUYỀN HẠN:
1. Quyền hạn về tài chính:
Không có quyền hạn về tài chính
2. Quyền hạn phi tài chính
2.1. ………Thực các chƣơng trình bán hàng và hỗ trợ bán hàng 2.2. ……….Đề xuất các buổi hội thảo, các quà tặng cho các Khoa phòng, TTYT 2.3. ………Cung cấp thông tin các hoạt động của đối thủ cạnh tranh
2.4. ………...Lên kế hoạch trả data cho các y bác sỹ
V. TIÊU CHUẨN ĐÁP ỨNG YÊU CẦU CÔNG VIỆC
TT 1 2 Chuyên môn 3 4 5 6 Kỹ năng:
Các yêu cầu Nội dung yêu cầu cụ thể Trình độ học vấn Tốt nghiệp trung cấp y, dƣợc, kinh tế
Y, dƣợc, kinh tế
Tin học Không yêu cầu
Ngoại ngữ Không yêu cầu
Giao tiếp(nghe, nói, thuyết phục) Không yêu cầu
Khác
Kinh nghiệm Dƣới 01 năm với vị trí tƣơng đƣơng
Các kiến thức cần thiết phục vụ cho công việc: Không yêu cầu
Các yêu cầu đặc biệt khác Có sức khoẻ tốt, trung thực, có tinh thần ham học hỏi...
(Nguồn: Phòng HCNS – Công ty Cổ phần Dược phẩm Việt Nam)
3.4.5 Lực lượng cạnh tranh của Công ty
Các đối thủ cạnh tranh của Công ty: Abbott, Mead Johnson, Nestle là những tập đoàn đa quốc gia có tiềm lực tài chính mạnh và uy tín trên thị trƣờng nhờ có bề dày kinh nghiệm trong lĩnh vực phân phối các dòng sản phẩm, trong đó có sản phẩm dinh dƣỡng. Các tập đoàn này sẵn sàng đầu tƣ các khoản chi phí lớn để xây dựng thƣơng hiệu sản phẩm, hình ảnh chuyên nghiệp của đội ngũ nhân lực, để làm đƣợc điều đó các hãng lớn đều phải xây dựng đƣợc kế hoạch đào tạo nhân lực cho mình nhằm tạo dựng hình ảnh và chuyên nghiệp hóa trong tổ chức hoạt động.
Để đảm bảo hoạt động kinh doanh, mốt số hãng lớn đƣa ra nhiều chính sách đãi ngộ nhằm thu hút nhân lực tốt của các hãng còn lại, chính vì vậy nhằm ổn định nhân sự và để doanh nghiệp phát triển theo đúng định hƣớng, Công ty luôn quan tâm và chú trọng đến đào tạo nhân lực, đặc biệt là đào tạo về tinh thần và hào khí
nhân lực hiểu, nỗ lực và đồng hành cùng Công ty trong những giai đoạn cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay.
3.4.6 Quy định của nhà nước Việt Nam
Đối với với các doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực dinh dƣỡng, đặc biệt là dinh dƣỡng dành cho trẻ em, theo nghị định 21/2006/NĐ-CP có quy định rõ về việc nghiêm cấm quảng cáo, tƣ vấn và giới thiệu sữa trẻ em tại các cơ sở y tế, đây là một trong những rào cản cho việc quảng bá thƣơng hiệu sản phẩm tới ngƣời tiêu dùng đối với phân khúc sản phẩm này của tất cả doanh nghiệp nói chung. Vì vậy Công ty lựa chọn phƣơng pháp quảng bá sản phẩm thông qua đội ngũ nhân lực kinh doanh trực tiếp, do đó việc đào tạo đội ngũ nhân lực kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định đến việc phát triển sản phẩm, gia tăng lƣợng ngƣời dùng mới, góp phần tạo hiệu ứng lan tỏa để dần định vị thƣơng hiệu của sản phẩm trên thị trƣờng.
Kể từ 01/6/2014 Bộ tài chính đã ra Nghị định số 1079 /QĐ-BTC về việc áp giá trần đối với sản phẩm sữa cho trẻ em dƣới 6 tuổi. Nghị định này đã ảnh hƣởng rất lớn đến tình hình kinh doanh của các doanh nghiệp phân phối sữa cho trẻ em trong đó có sản phẩm Physiolac của Công ty Cổ phần Dƣợc phẩm Việt Nam, ảnh hƣởng tình hình kinh doanh của Công ty, lợi nhuận bị sụt giảm khiến Công ty phải đƣa ra nhiều giải pháp để thích ứng với những biến động trong giai đoạn đó.