Mục tiêu và định hướng phát triển của SCB

Chương 3 : Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB

3.1Mục tiêu và định hướng phát triển của SCB

Ngân hàng là một ngành đặc thù và đóng một vai trò quan trọng trong đời sống kinh tế - xã hội. Nó như là một bộ phận không thể thiếu trong việc phát triển kinh tế của một quốc gia. Do đó, để tồn tại và phát triển bền vững thì việc nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng là rất cần thiết trong giai đoạn hiện nay cũng như trong tương lai. Quá trình này thực hiện dựa trên các định hướng và mục tiêu cơ bản sau:

3.1.1 Định hướng:

Trong năm 2016, SCB có nhiều cơ hội mở rộng hoạt động kinh doanh khi nền kinh tế tiếp tục tăng trưởng ổn định, các hiệp định thương mại lớn có hiệu lực trong năm 2016; thị trường bất động sản hồi phục tạo điều kiện thuận lợi cho SCB đẩy nhanh quá trình xử lý nợ xấu, ... Năm 2016 cũng được SCB xác định là năm bản lề để thực hiện định hướng chiến lược trở thành một trong những ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam với chủ đề của năm là “Ngân hàng bán lẻ”.

3.1.2 Mục tiêu:

Nâng cao năng lực tài chính; phát triển hoạt động kinh doanh theo hướng đa dạng, hiệu quả và an toàn, hướng đến Khách hàng; kiện toàn bộ máy quản trị rủi ro theo tiêu chuẩn quốc tế để tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển trong tương lai.

Tiếp tục thực hiện Kế hoạch tái cơ cấu theo định hướng của NHNN và HĐQT; Từng bước chuyển dịch mô hình kinh doanh theo hướng giảm bớt sự phụ thuộc vào hoạt động tín dụng; Phát triển hoạt động tín dụng để mở rộng thị phần, chú trọng phát triển tín dụng cá nhân và cho vay đối với các ngành nghề sản xuất kinh doanh, thương mại, dịch vụ; Tiếp tục tăng trưởng nguồn vốn huy động ổn định, bền vững theo hướng tập trung vào các kỳ hạn dài và các nguồn vốn giá rẻ; Triển khai đa dạng các sản phẩm, dịch vụ về tiền gửi, tín dụng, ngân hàng điện tử, … theo đặc thù từng phân khúc khách hàng của từng địa phương; Xây dựng phân khúc khách hàng

tại từng đơn vị; mở rộng cơ sở khách hàng theo chiều dọc lẫn chiều ngang; triển khai chương trình CRM để quản lý và khai thác khách hàng hiện hữu, thực hiện đẩy mạnh tiếp thị khách hàng;

Cải tiến và nâng cao chất lượng đào tạo trong toàn hệ thống về nghiệp vụ và kỹ năng mềm, chú trọng đào tạo các bộ phận trực tiếp tiếp xúc, giao dịch và chăm sóc khách hàng; Tuyển dụng, bổ sung và đào tạo lực lượng bán hàng giàu kinh nghiệm, đáp ứng cho nhu cầu phát triển kinh doanh trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt; Nâng số lượng nhân sự kinh doanh trực tiếp bình quân từ 24% lên thành 35%; đội ngũ nhân viên kinh doanh trực tiếp từ 700 lên 1.000 nhân viên; Cơ cấu lại đội ngũ GDV theo hướng giảm độ tuổi bình quân từ 29 tuổi hiện nay xuống còn 28 đến 27 tuổi, cải thiện ngoại hình và chất lượng giao dịch.

SCB đã bước qua năm 2015 với những kết quả khả quan. Có được những kết quả như vậy là nhờ vào định hướng đúng đắn của Ban lãnh đạo, cùng sự nhiệt huyết - năng động của CBNV khi luôn nỗ lực, nhanh nhạy trong hoạt động kinh doanh và sáng tạo trong việc tích hợp các gói sản phẩm dịch vụ được khách hàng, thị trường đón nhận và đánh giá cao. Trong năm 2016, SCB cần tiếp tục tận dụng các cơ hội mới của nền kinh tế để mở rộng hoạt động kinh doanh, củng cố và phát huy nền tảng tài chính vững chắc để vươn đến tầm cao mới, quyết tâm đưa con thuyền SCB rẽ sóng vượt đại dương để tối đa hóa lợi ích cho Khách hàng, gia tăng giá trị tài chính cho Cổ đông và mang lại sự thịnh vượng cho toàn toàn thể CBNV Ngân hàng.

Một số mục tiêu phát triển năm 2016

- Tổng tài sản: đạt 383.116 tỷ đồng, tăng 23,0% so với năm 2015

- Vốn điều lệ: đạt 16.000 tỷ đồng, tăng 11,9% so với năm 2015

- Tiền gửi khách hàng: đạt 311.415 tỷ đồng, tăng 21,4% so với năm 2015

3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB:

Từ những định hướng, mục tiêu để khắc phục những khó khăn trong thời gian qua nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB. Với những kiến thức đã học được và qua quá trình nghiên cứu tiềm hiểu về năng lực cạnh tranh của SCB, tác giả xin đóng góp một số ý kiến nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB trong những năm tới.

3.2.1 Hoạt động kinh doanh:

SCB nên chú trọng một số vấn đề sau:

- Từng bước chuyển dịch mô hình kinh doanh theo hướng giảm bớt sự phụ thuộc vào hoạt động tín dụng và tăng nguồn thu nhập từ hoạt động dịch vụ phi tín dụng. Tăng cường phát triển dịch vụ thanh toán và các dịch vụ ngân hàng hiện đại, cải thiện chất lượng lợi nhuận và chất lượng nguồn thu.

- Phát triển hoạt động kinh doanh theo chiều sâu, tăng cường trích lập dự phòng rủi ro để nâng cao năng lực tài chính. Tiếp tục định hướng phát triển ngân hàng bán lẻ với hoạt động kinh doanh phân tán nhằm đảm bảo hạn chế rủi ro và nâng cao tính hiệu quả.

- Phát triển hoạt động tín dụng một cách thận trọng và an toàn, chú trọng cho vay phục vụ sản xuất kinh doanh, thương mại, dịch vụ và cho vay các ngành nghề, lĩnh vực ưu tiên theo định hướng của Chính phủ và NHNN.

- Cơ cấu lại nguồn vốn huy động theo hướng giảm chi phí huy động đầu vào, chủ động được nguồn vốn dài hạn vànguồn vốn có tính ổn định, bền vững cao. Phát hành trái phiếu dài hạn để bổ sung nguồn vốn cấp 2; duy trì hợp lý tỷ lệ dư nợ cho vay so với tổng tiền gửi.

- Chú trọng vào việc nghiên cứu phát triển các sản phẩm, dịch vụ linh hoạt, hiện đại nhằm gia tăng lợi thế cạnh tranh cho SCB. Trong đó, chú trọng phát triển bán chéo sản phẩm liên kết với mảng hoạt động môi giới bảo hiểm; tăng cường tính địa phương trong các sản phẩm để đáp ứng mọi nhu cầu của Khách hàng theo từng vùng miền.

- Tích cực tập trung xử lý nợ xấu, xây dựng các phương án xử lý nợ hiệu quả đến từng Khách hàng, xây dựng các phương án kinh doanh cụ thể để đảm bảo việc tuân thủ theo Thông tư 02/2013/TT-NHNN và Thông tư 09/2014/TT-NHNN của NHNN.

- Tăng cường hiệu quả hoạt động truyền thông - tiếp thị; định vị và xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu SCB trên thị trường.

3.2.2 Giữ vững và gia tăng thị phần:

Qua thực tiễn kết quả hoạt động kinh doanh cho thấy, thị phần của SCB là khá cao trong hệ thống NHTM. Để có được thị phần lớn như hiện nay là nhờ vào sự trung thành của khách hàng đối với SCB và chính sự trung thành của khách hàng đã tạo điều kiện cho SCB phát triển trong thời gian qua. Đây là một lợi thế rất lớn của SCB so với các đối thủ cạnh tranh.

Vì vậy, để giữ vững thị phần và gia tăng thị phần của mình SCB cần phải có giải pháp cũng như lộ trình rõ rang, giải pháp phải được thực hiện thường xuyên và xuyên suốt. Theo tác giả, để thực hiện giải pháp giữ vững và gia tăng thị phần thì SCB phải thực hiện các việc sau đây:

- Giữ vững thị phần:

Để thực hiện việc này SCB phải làm tối đa hóa giá trị dành cho khách hàng (các giá trị đó là: giá trị hình ảnh, giá trị cá nhân, giá trị dịch vụ, giá trị sản phẩm) và giảm tối đa chi phí dành cho khách hàng (chi phí bằng tiền, chi phí thời gian, chi phí năng lượng, chi phí tinh thần). Cụ thể như:

 Phải phân loại khách hàng, để có những chính sách chăm sóc khách hàng phù hợp. Phải ghi chép và lưu trữ thông tin của khách hàng một cách đầy đủ và chính xác, đảm bảo bí mật thông tin của khách hàng, phải tạo cho khách hàng một giá trị hình ảnh khi giao dịch tại NH.

 Trong công tác giao dịch với khách hàng tạo cho khách hàng cảm giác mình được tôn trọng, được quý mến, đúng với khẩu hiệu “khách hàng là thượng (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

đế”, tạo cho khách hàng niềm tin tuyệt đối khi giao dịch tại SCB. Giải thích cặn kẽ những thắc mắc của khách hàng với thái độ lịch sự nhã nhặn.

 Trong công tác chăm sóc khách hàng phải thường xuyên thăm hỏi khách hàng, xem khách hàng gặp những khó khăn gì, khách hàng có cần tư vấn gì không? Việc làm này, không những tạo ra thương hiệu cho SCB mà còn làm cho khách hàng cảm thấy được sự quan tâm, tin cậy và từ đó tạo được lòng trung thành của khách hàng đối với SCB.

 Ban lãnh đạo của SCB phải chú ý đến thái độ phục vụ của nhân viên đối với khách hàng, vì chính thái độ phục vụ của nhân viên góp phần làm tăng chất lượng sản phẩm dịch vụ, nâng cao niềm tin, nâng cao uy tín thương hiệu của SCB.

 Giá cả của các sản phẩm dịch vụ của SCB phải hợp lý, chi phí thời gian đi lại và chi phí thời gian thực hiện giao dịch phải nhanh chóng chính xác. Tạo cho khách hàng cảm giác thoải mái dễ chịu về tinh thần khi giao dịch tại SCB. Phòng chờ giao dịch phải thoải mái và tiện nghi, phải trang bị thêm các phương tiện giải trí như ti vi, sách báo, đặc biệt là hệ thống camera an ninh quan sát phải luôn hoạt động…

- Gia tăng thị phần:

Để gia tăng thị phần thì công tác phát triển thị trường, mở rộng mạng lưới là công việc không thể thiếu của SCB. Căn cứ vào mạng lưới hoạt động hiện tại, vào tình hình và kế hoạch phát triển kinh tế xã hội cũng như nhu cầu sử dụng sản phẩm dịch vụ NH của khách hàng, thì để phát triển thị trường mở rộng mạng lưới, SCB cần phải làm ngay các việc sau đây:

 Khảo sát và lập phương án xây dựng các chi nhánh/phòng giao dịch mới. Cụ thể như: phải thiết lập các đề án xây dựng các điểm giao dịch tại các khu công nghiệp, khu vực đông dân cư, vùng kinh tế trọng điểm…

 Về công tác phát triển hệ thống máy ATM: SCB cần xem xét lắp đặt thêm các máy ATM tại các khu vực đông dân cư, đông công nhân, sinh viên, học sinh…

 Tăng cường công tác giữ gìn và phát triển thương hiệu bằng cách: phổ biến đến toàn thể CBCNV của chi nhánh luôn có ý thức giữ gìn và quản lý thương hiệu; phát động các cuộc thi viết về chiến lược phát triển thương hiệu, để tìm ra các ý tưởng sáng tạo và đóng góp các ý tưởng hay, sáng tạo; thực hiện triệt để văn hóa của SCB trong quá trình hoạt động kinh doanh của chi nhánh để tạo ra bản sắc riêng của SCB; tăng cường hoạt động marketing để quảng bá thương hiệu, để làm cho thương hiệu của chi nhánh ngày càng ăn sâu vào tiềm thức của khách hàng, của công chúng…

3.2.3 Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ:

SCB cần tạo ra cho mình những sản phẩm dịch vụ thật sự khác biệt hoặc đón đầu trong xu thế phát triển các sản phẩm dịch vụ trong ngân hàng. Sau đây là các việc làm góp phần tạo ra sự khác biệt hóa về sản phẩm dịch vụ của SCB so với các đối thủ cạnh tranh.

- Đối với việc phát triển sản phẩm:

 Thứ nhất: thành lập đồng thời không ngừng nâng cao chức năng của phòng nghiên cứu thị trường và phát triển sản phẩm bên cạnh phòng Marketing nhằm nghiên cứu nhu cầu và thị hiếu và xu hướng của người tiêu dùng trên cơ sở những lợi thế vốn có của SCB để đưa ra những dòng sản phẩm mới đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng.

 Thứ hai: đa dạng hóa các dòng sản phẩm mới trên nền tảng của sản phẩm truyền thống để thích ứng với nhiều đối tượng khách hàng khác nhau; phân khúc thị trường để cung ứng những sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng và lợi thế của SCB.

 Thứ ba: Hoàn thiện tốt nhất cơ sở hạ tầng, công nghệ thông tín đảm bảo sự phát triển được các dòng sản phẩm mang tính công nghệ cao. Đảm bảo sự

đồng bộ về mặt công nghệ giữa các chi nhánh và phòng giao dịch, tránh tình trạng tắt nghẻn trong đường truyền, gây tâm lý không tốt cho người tiêu dùng, cũng như làm nền tảng cho sự phát triển những dòng sản phẩm mới…

- Đối với chất lượng dịch vụ:

 Trong công tác giao dịch phải phân loại những khách hàng khác nhau để có những chính sách chăm sóc phù hợp nhất. Phải đào tạo cho nhân viên am tường về các ngành nghề trong xã hội để chăm sóc khách hàng được tốt hơn.

 Phải có quầy sách báo với nhiều loại sách báo khác nhau và cập nhập thường xuyên, được trang bị các thiết bị phục vụ giải trí trong thời gian chờ đợi thực hiện giao dịch. Việc này tạo cho khách hàng thoải mái trong thời chờ đợi.

 Xây dựng quy trình giao dịch cho các sản phẩm dịch vụ, quy trình này phải được cập nhật thường xuyên, sao cho phù hợp nhất.

 Dựa trên danh sách khách hàng mà SCB đang có, thực hiện kế hoạch chăm sóc đặc biệt với từng khách hàng hoặc nhóm khách hàng, việc làm này không những làm nâng cao uy tín của SCB mà còn làm giảm rủi ro trong hoạt động kinh doanh.

 Rút ngắn thời gian giao dịch, giải đáp thắc mắc của khách hàng phải nhanh chóng, chính xác.

3.2.4 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực của đóng một vai trò then chốt trong việc tạo ra thành công của một doanh nghiệp, vấn đề nhân sự luôn được các doanh nghiệp đặt lên hàng đầu, nó có vai trò quan trọng quyết định đến sự phát triển hay diệt vong của một doanh nghiệp nói chung. Khi mà thị trường tài chính Việt Nam đã và đang phát triển khá mạnh trong những năm gần đây thì vấn đề nguồn nhân lực càng được đề cao hơn bao giờ hết.

Dù sở hữu một lực lượng lao động có trình độ và chuyên môn cao cho đến thời điểm này. Tuy nhiên, công tác quản trị và chất lượng nguồn nhân lực của SCB còn tồn tại nhiều bất cập cần phải giải quyết, những bất cập đó là:

- Thứ nhất, chất lượng nhân sự của SCB chưa đồng đều về “chất”, còn khá nhiều cán bộ có tư tưởng của thời kỳ trước, nên thiếu năng động và không bắt kịp nhu cầu thay đổi ngày cao của lĩnh vực ngân hàng.

- Thứ hai, cơ chế tuyển dụng của SCB trong những năm qua chưa thực sự minh bạch và chưa phù hợp với thực tế.

- Thứ ba, chế độ lương và phụ cấp hiện tại của SCB chưa cao, trong khi độ chế độ đãi ngộ nhân tài còn thấp dẫn so với các tổ chức tín dụng khác.

Các giải pháp cần phải triển khai để khắc phục và hoàn thiện chất lượng nhân sự tại SCB gồm:

- Minh bạch hơn nữa vấn đề tuyển dụng, đưa ra những tiêu chí phù hợp và sát với nhu cầu tuyển dụng hơn. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

- Phải có chế độ thu hút và giữ nhân tài, có cơ chế tiền lương, thưởng, chế độ đãi ngộ nhân viên phải được nâng lên cho tương xứng với những gì cán bộ đó đã đóng góp. Hạn chế chế độ lương “cào bằng”, phải có những chính sách thưởng riêng cho từng cán bộ để khuyến kích động viên họ hoàn thành tốt nhiệm vụ và gắng bó lâu dài với ngân hàng.

- Dù đã có trung tâm đào tạo, nhưng trong thời gian qua trung tâm chưa phát huy được vai trò đào tạo, nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên. Nên việc sắp xếp, tổ chức lại trung tâm đào tạo là thật sự cần thiết.