0

Giá trị thương hiệu

Một phần của tài liệu (LUẬN VĂN THẠC SĨ) MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN (SCB) (Trang 64-64 )

Trong những năm trước, ngành NH có nhiều biến động và đầy xáo trộn do hoạt động tái cơ cấu diễn ra mạnh mẽ. Đến năm 2015 - kết thúc giai đoạn 01 của quá trình tái cơ cấu, ngành NH đã xử lý được những vấn đề cơ bản, xây dựng được nền tảng để tạo ra những TCTD quy mô lớn có thể cạnh tranh được trong khu vực. Các TCTD bắt đầu đẩy mạnh định vị thương hiệu, khôi phục niềm tin của khách hàng sau quá trình tái cơ cấu. Với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ trong thời gian qua, hành vi của người tiêu dùng cũng thay đổi theo thời gian, cả khách hàng và các TCTD cũng có nhiều kênh trao đổi thông tin hoặc quảng bá thương hiệu hơn so với trước kia

Cùng với xu thế phát triển chung của ngành, SCB đã quan tâm nhiều hơn đến hoạt động quảng bá, nhận dạng thương hiệu để tránh gây nhầm lẫn, đặc biệt với Sacombank, Siam Commercail Bank (SCB, Thái Lan), Saigonbank, SHB,… Bên cạnh đó, SCB đã và đang cơ cấu lại tài chính và tăng tính minh bạch trong hoạt động để có thể tham gia xếp hạng tín nhiệm của các tổ chức xếp hạng trên thế giới nhằm nâng cao giá trị thương hiệu, thu hút sự chú ý của nhà đầu tư, khách hàng và giới truyền thông.

2.3.2.8 Ma trận các yếu tố bên trong (Ma trận IFE):

Với những phân tích về các yếu tố bên trong của SCB cùng với phương pháp thu thập thông tin là phương pháp hỏi chuyên gia. Tác giả đã tham khảo ý kiến của 30 chuyên gia bao gồm: ban giám đốc, lãnh đạo các phòng ban và những cán bộ nhân viên hoạt động lâu dài trong ngành ngân hàng của 3 ngân hàng là: SCB, EIB và STB. Qua đó, tác giả xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của SCB (Xem phụ lục 01 phần đánh giá và phân loại mức độ tác động của các yếu tố bên trong và bảng 2.2).

Bảng 2.4: Ma trận các yếu tố bên trong (Ma trận IFE)

STT Các yếu tố bên trong chủ yếu Mức độ

quan trọng Phân loại Tổng điểm 1 Năng lực tài chính 0,09 4 0,36 2 Thương hiệu uy tín 0,08 3 0,24 3 Sản phẩm dịch vụ 0,07 2 0,14 4 Mạng lưới 0,07 3 0,21

5 Hệ thống công nghệ thông tin 0,08 3 0,24

6 Nguồn nhân lực 0,08 2 0,16

7 Công tác đào tạo, huấn luyện 0,08 2 0,16

8 Cơ sở vật chất 0,08 3 0,24

9 Cơ cấu tổ chức 0,07 2 0,14

10 Hoạt động marketing 0,08 3 0,24

11 Năng lực quản lý rủi ro 0,07 3 0,21

12 Hệ thống thông tin nội bộ 0,08 3 0,24

13 Hoạt động nghiên cứu và phát triển 0,07 3 0,21

Tổng cộng 1 2,79

(Nguồn: Khảo sát, xử lý và tổng hợp của tác giả)

Nhận xét: Tổng số điểm của SCB là 2,79 > 2,5 điều này cho thấy SCB mạnh về

các yếu tố nội bộ, trong đó điểm mạnh nhất của SCB là năng lực tài chính. SCB hiện là một trong 2 ngân hàng có quy mô lớn nhất trong trong hệ thống các ngân hàng TMCP ngoài quốc doanh và đứng thứ 3 về vốn điều lệ.

2.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh:

Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp doanh nghiệp so sánh, đánh giá được những yếu tố mạnh, yếu của mình và của đối thủ để thấy được một cái nhìn toàn diện từ đó

đưa ra những giải pháp giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.

Nhằm đảm bảo được hiệu quả so sanh tác giả lựa chọn STB và EIB là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của SCB vì hai NH này có nhiều sự tương đồng với SCB về quy mô cũng như chất lượng sản phẩm.

Tác giả xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh như sau (xem phụ lục 01 phần phân loại và đánh giá mức độ tác động của các yếu tố đối với 3 NH và bảng 2.5).

Bảng 2.5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của SCB với STB và EIB

STT Các yếu tố cạnh tranh chủ yếu

Mức độ quan trọng SCB STB EIB Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng 1 Năng lực tài chính 0,09 4 0,36 4 0,36 3 0,27 2 Thương hiệu uy tín 0,08 3 0,24 3 0,24 3 0,24 3 Sản phẩm dịch vụ 0,08 2 0,16 3 0,24 3 0,24 4 Mạng lưới 0,08 3 0,24 3 0,24 3 0,24 5 Hệ thống công nghệ thông tin 0,08 3 0,24 3 0,24 3 0,24 6 Nguồn nhân lực 0,08 2 0,16 3 0,24 3 0,24 7 Công tác đào tạo, huấn luyện 0,08 2 0,16 3 0,24 3 0,24 8

Cạnh tranh giữa NH với các định

chế tài chính 0,08 3 0,24 3 0,24 3 0,24 9

Yêu cầu khách hàng ngày càng

cao 0,07 3 0,21 3 0,21 3 0,21

10

Thói quen sử dụng tiền mặt trong

nền kinh tế 0,07 3 0,21 2 0,14 3 0,21 11

Sự ảnh hưởng ngày cành mạnh

của thị trường tài chính thế giới 0,07 3 0,21 3 0,21 3 0,21 12 Sự phát triển khoa học công nghệ 0,07 3 0,21 3 0,21 3 0,21 13 Xu thế mua lại và sáp nhập NH 0,07 3 0,21 3 0,21 3 0,21

Tổng cộng 1 2,85 3,02 3

(Nguồn: Khảo sát, xử lý và tổng hợp của tác giả)

Nhận xét: Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh giữa SCB, STB và EIB ta

thấy SCB là NH có số điểm thấp nhất, tuy nhiên sự chênh lệch là không quá cao. SCB cần chú trọng khắc phục những điểm yếu đồng thới phát huy những thế mạnh để nâng cao hơn nữa khả năng cạnh tranh của mình, đặc biệt SCB cần nghiên cứu để mở rộng thị phần và phát huy thế mạnh vốn có là năng lực tài chính.

2.3.4 Phân tích SWOT:

2.3.4.1 Điểm mạnh (S-STRENGTHS)

(S1) Năng lực tài chính lớn.

(S2) Hệ thống Công nghệ thông tin hiện đại. (S3) Mạng lưới nhiều.

2.3.4.2 Điểm yếu (W-WEAKNESSES)

(W1) Sản phẩm dịch vụ. (W2) Nguồn nhân lực. (W3) Công tác đào tạo.

2.3.4.3 Cơ hội (O-OPPORTUNITIES)

(O1) Nền kinh tế đang trong gia đoạn tăng trưởng, tình hình an ninh, chính trị, xã hội ổn định.

(O2) Mức sống người dân ngày càng nâng cao, nhu cầu tích lũy gia tăng. (O3) Thị trường tiềm năng.

2.3.4.4 Thách thức (T-THREATS)

(T1) Thói quen sử dụng tiền mặt trong nền kinh tế.

(T2) Cạnh tranh trong ngành và các định chế tài chính khác. (T3) Sự ảnh hưởng của thị trường tài chính thế giới.

2.3.4.5 Phân tích:

Bảng 2.6: Ma trận SWOT

SWTO Các cơ hội (O):

(O1) Nền kinh tế đang trong gia đoạn tăng trưởng, tình hình an ninh, chính trị, xã hội ổn định. (O2) Mức sống người dân ngày càng nâng cao, nhu cầu tích lũy gia tăng.

Các thách thức (T):

(T1) Thói quen sử dụng tiền mặt trong nền kinh tế.

(T2) Cạnh tranh trong ngành và các định chế tài chính khác.

(O3) Thị trường tiềm năng. thị trường tài chính thế giới. Các điển mạnh (S): (S1) Năng lực tài chính lớn. (S2) Hệ thống công nghệ hiện đại. (S3) Mạng lưới nhiều. Phối hợp S/O:

S1/O1, O2: Nền kinh tế đang trong gia đoạn tăng trưởng, tình hình an ninh, chính trị, xã hội ổn định và mức sống người dân ngày một tăng lên, nhu cầu vay vốn để đầu tư sản xuất vì thế cũng tăng cao, SCB đã có sẵn năng lực tài chính tốt để đáp ứng nhu cầu ngày một phong phú và khắc khe của khách hàng.

S2, S3/O3: Phát huy hệ thống Công nghệ hiện đại, cùng với mạng lưới rộng khắp để đáp ứng thị trường tiềm năng ngày cáng lớn. Phối hợp S/T: S1, S2/T1: Sử dụng những điểm mạnh về năng lực tài chính cũng như hệ thống công nghệ để nghiên cứu phát triển và đáp ứng đầy đủ các sản phẩm phụ vụ khách hàng. S1, S2, S3/T2: Nghiên cứu tạo ra những những phẩm có tính đột phá, đi đầu nhằm nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh. S1, S2, S3/T3: xây dựng những chương trình dự báo, kế hoạch tài chính để hạn chế những ảnh hưởng từ rủi ro kinh tế - tài chính thế giới.

Các điểm yếu (W):

(W1) Sản phẩm dịch vụ. (W2) Nguồn nhân lực. (W3) Công tác đào tạo.

Phối hợp W/O: W1, W2, W3/O1, O2, O3: Tận dụng đà tăng trưởng kinh tế, tình hình Phối hợp W/T: W1, W2, W3/T1: Không ngừng đào tạo nguồn nhân lực cũng như phát

an ninh chính trị cũng như xã hội đang ổn định, đời sống người dân ngày một nâng cao, nhu cầu sử dụng các sản phẩm ngân hàng ngày càng đa dạng nhằm hoàn thiện các sản phẩm bổ sung, từng bước hoàn thiện các sản phẩm để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. triển các sản phẩm dịch vụ hấp dẫn qua đó khuyến khích khách hàng không sử dụng tiền mặt trong thanh toán. W1, W2, W3/T2: Ngoài việc phát triển sản phẩm thì cần tích cực chú trọng đến vệ đào tạo cũng như tuyển dụng nguồn nhân lực có chất lượng, đây là yếu tố bền vững nhằm tăng khả năng cạnh tranh với ngân hàng và với các định chế tài chính khác.

Nguồn: Phân tích của tác giả

2.3.5 Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của SCB:

Sau khi tìm hiểu thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của SCB, bao gồm các vấn đề vi mô và vĩ mô. Tác giả đi vào tìm hiểu ưu - khuyết điểm của SCB về một số nhân tố nhằm tạo tiền đề cho các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ viết trong chương tiếp theo. Theo nhận định của tác giả, các ưu - khuyết điểm tập trung vào các vấn đề như: Thương hiệu, chất lượng sản phẩm/dịch vụ, nguồn lực tài chính, nguồn nhân lực, hệ thống mạng lưới hoạt động và hệ thống công nghệ. Đây là những thành phần thể hiện rõ nhất đối với hoạt động cạnh tranh của ngân hàng.

2.3.5.1 Ưu điểm:

Hiện, SCB là một trong 2 ngân hàng có quy mô lớn nhất trong trong hệ thống các ngân hàng TMCP ngoài quốc doanh và đứng thứ 3 về vốn điều lệ.

Việc vốn điều lệ cao đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động ngân hàng. Với việc vốn điều lệ cao sẽ giúp ngân hàng tạo được uy tín trên thị trường và tạo lòng tin nơi công chúng. Vốn tự có thấp đồng nghĩa với sức mạnh tài chính yếu và khả năng chống đỡ rủi ro của ngân hàng thấp.

2.3.5.2 Khuyết điểm:

Hiện, thương hiệu của SCB rất dễ nhầm lẫn với các ngân hàng Sacombank, Siam Commercail Bank (SCB, Thái Lan), Saigonbank, SHB,… đồng thời SCB vẫn chưa được biết đến rộng rãi trên thị trường mặc dù có quá trình hình thành và phát triển lâu dài. Ban lãnh đạo SCB đang rất quan tâm đến hoạt động quảng bá, nhận dạng thương hiệu để tránh gây nhầm lẫn, bên cạnh đó, SCB đã và đang cơ cấu lại tài chính và tăng tính minh bạch trong hoạt động để có thể tham gia xếp hạng tín nhiệm của các tổ chức xếp hạng trên thế giới nhằm nâng cao giá trị thương hiệu, thu hút sự chú ý của nhà đầu tư, khách hàng và giới truyền thông.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Trong chương 2 chúng ta đã thấy được tổng thể của SCB với những đặc điểm, quy mô, cơ cấu tổ chức, quá trình hình thành và phát triển.

Trong chương này, tác giả đã tập trung phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và năng lực cạnh tranh của SCB với những mặt mạnh, mặt yếu, thách thức dựa trên những ảnh hưởng của các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài, gồm những yếu tố của môi trường vĩ mô và vi mô. Từ đó xây dựng các ma trận, IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và phân tích ma trận SWOT để hình thành các chiến lược giải pháp ở Chương 3.

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA SCB

3.1 Mục tiêu và định hướng phát triển của SCB:

Ngân hàng là một ngành đặc thù và đóng một vai trò quan trọng trong đời sống kinh tế - xã hội. Nó như là một bộ phận không thể thiếu trong việc phát triển kinh tế của một quốc gia. Do đó, để tồn tại và phát triển bền vững thì việc nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng là rất cần thiết trong giai đoạn hiện nay cũng như trong tương lai. Quá trình này thực hiện dựa trên các định hướng và mục tiêu cơ bản sau:

3.1.1 Định hướng:

Trong năm 2016, SCB có nhiều cơ hội mở rộng hoạt động kinh doanh khi nền kinh tế tiếp tục tăng trưởng ổn định, các hiệp định thương mại lớn có hiệu lực trong năm 2016; thị trường bất động sản hồi phục tạo điều kiện thuận lợi cho SCB đẩy nhanh quá trình xử lý nợ xấu, ... Năm 2016 cũng được SCB xác định là năm bản lề để thực hiện định hướng chiến lược trở thành một trong những ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam với chủ đề của năm là “Ngân hàng bán lẻ”.

3.1.2 Mục tiêu:

Nâng cao năng lực tài chính; phát triển hoạt động kinh doanh theo hướng đa dạng, hiệu quả và an toàn, hướng đến Khách hàng; kiện toàn bộ máy quản trị rủi ro theo tiêu chuẩn quốc tế để tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển trong tương lai.

Tiếp tục thực hiện Kế hoạch tái cơ cấu theo định hướng của NHNN và HĐQT; Từng bước chuyển dịch mô hình kinh doanh theo hướng giảm bớt sự phụ thuộc vào hoạt động tín dụng; Phát triển hoạt động tín dụng để mở rộng thị phần, chú trọng phát triển tín dụng cá nhân và cho vay đối với các ngành nghề sản xuất kinh doanh, thương mại, dịch vụ; Tiếp tục tăng trưởng nguồn vốn huy động ổn định, bền vững theo hướng tập trung vào các kỳ hạn dài và các nguồn vốn giá rẻ; Triển khai đa dạng các sản phẩm, dịch vụ về tiền gửi, tín dụng, ngân hàng điện tử, … theo đặc thù từng phân khúc khách hàng của từng địa phương; Xây dựng phân khúc khách hàng

tại từng đơn vị; mở rộng cơ sở khách hàng theo chiều dọc lẫn chiều ngang; triển khai chương trình CRM để quản lý và khai thác khách hàng hiện hữu, thực hiện đẩy mạnh tiếp thị khách hàng;

Cải tiến và nâng cao chất lượng đào tạo trong toàn hệ thống về nghiệp vụ và kỹ năng mềm, chú trọng đào tạo các bộ phận trực tiếp tiếp xúc, giao dịch và chăm sóc khách hàng; Tuyển dụng, bổ sung và đào tạo lực lượng bán hàng giàu kinh nghiệm, đáp ứng cho nhu cầu phát triển kinh doanh trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt; Nâng số lượng nhân sự kinh doanh trực tiếp bình quân từ 24% lên thành 35%; đội ngũ nhân viên kinh doanh trực tiếp từ 700 lên 1.000 nhân viên; Cơ cấu lại đội ngũ GDV theo hướng giảm độ tuổi bình quân từ 29 tuổi hiện nay xuống còn 28 đến 27 tuổi, cải thiện ngoại hình và chất lượng giao dịch.

SCB đã bước qua năm 2015 với những kết quả khả quan. Có được những kết quả như vậy là nhờ vào định hướng đúng đắn của Ban lãnh đạo, cùng sự nhiệt huyết - năng động của CBNV khi luôn nỗ lực, nhanh nhạy trong hoạt động kinh doanh và sáng tạo trong việc tích hợp các gói sản phẩm dịch vụ được khách hàng, thị trường đón nhận và đánh giá cao. Trong năm 2016, SCB cần tiếp tục tận dụng các cơ hội mới của nền kinh tế để mở rộng hoạt động kinh doanh, củng cố và phát huy nền tảng tài chính vững chắc để vươn đến tầm cao mới, quyết tâm đưa con thuyền SCB rẽ sóng vượt đại dương để tối đa hóa lợi ích cho Khách hàng, gia tăng giá trị tài chính cho Cổ đông và mang lại sự thịnh vượng cho toàn toàn thể CBNV Ngân hàng.

Một số mục tiêu phát triển năm 2016

- Tổng tài sản: đạt 383.116 tỷ đồng, tăng 23,0% so với năm 2015

- Vốn điều lệ: đạt 16.000 tỷ đồng, tăng 11,9% so với năm 2015

- Tiền gửi khách hàng: đạt 311.415 tỷ đồng, tăng 21,4% so với năm 2015

3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB:

Từ những định hướng, mục tiêu để khắc phục những khó khăn trong thời gian qua nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB. Với những kiến thức đã học được và qua quá trình nghiên cứu tiềm hiểu về năng lực cạnh tranh của SCB, tác giả xin

Một phần của tài liệu (LUẬN VĂN THẠC SĨ) MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN (SCB) (Trang 64 -64 )

×