Đối thủ tiềm năng là những người sẽ đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh ở ngành doanh nghiệp đang hoạt động hoặc ở những ngành sản xuất sản phẩm, dịch vụ thay thế. Họ có khả năng mở rộng hoạt động chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp, họ có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.
Đứng trước nguy cơ này, các doanh nghiệp phải cùng liên kết và dựng lên các hàng rào chắc vô hình và hữu hình đối vơi các đối thủ cạnh tranh tiềm năng.
1.2.2.5 Sức ép của sản phẩm thay thế.
Sức ép của sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với nhu cầu thị trường.
Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của sự tiến bộ về công nghệ. Muốn đạt được thành công các doanh nghiệp cần phải chú ý và giành nguồn lực để phát triển hay vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.
1.2.3 Môi trường bên trong.
Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là tổng hợp sức mạnh từ các nguồn lực hiện có và có thể huy động được với doanh nghiệp. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp được thể hiện chủ yếu qua nguồn nhân lực, nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính tổ chức, kinh nghiệm.
1.2.3.1 Nguồn nhân lực.
Ngày nay thông thường khi đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, người ta thường đánh giá trước tiên nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Yếu tố nhân lực được coi là tài sản vô cùng quý báu cho sự phát triển thành công của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp.
Với một đội ngũ nhân lực tốt, doanh nghiệp có thể được làm đựợc tốt tất cả những gì như mong muốn, đội ngũ nhân lực này sẽ làm tăng các nguồn lực khác cho doanh nghiệp khác lên một cách nhanh chóng, trí tuệ chất xám là những thứ vô cùng quý giá. Nó tạo ra những sản phẩm chất lượng cao, ưu viêt hơn với giá thành thấp nhất, đáp ứng tốt yêu cầu của khách hàng, đưa doanh nghiệp vượt lên trên các đối thủ cạnh tranh. Một đội ngũ công nghiệp lãnh đạo, quản lý giàu kinh nghiệm, trình độ cao, năng động, linh hoạt và hiểu biết... sẽ đem lại cho doanh nghiệp không chỉ là lợi ích trước nmắt như tăng doanh thu, tăng lợi nhuận mà cả uy tín của doanh nghiệp. Họ sẽ đưa ra nhiều ý tưởng chiến lược sáng tạo phù hợp với sự phát triển và trưởng thành của doanh nghiệp cũng như phù hợp với sự thay đổi của thị trường.
Bên cạnh đó nguồn nhân lực của một doanh nghiệp phải đồng bộ sự đồng bộ này không chỉ xuất phát từ thực tế là đội ngũ công nghiệp của doanh nghiệp là từ những nhóm người khác nhau mà còn xuất phát từ năng lực tổng hợp riêng thu được
từ việc kết hợp nguồn nhân lực về mặt vật chất, tổ chức trình độ tay nghề, ý thức kỹ luật, lòng hăng say lao động sẽ là nhân tố quan trọng đảm bảo tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm.
1.2.3.2 Nguồn lực vất chất.
Một hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại cùng với một công nghệ tiên tiến phù hợp với qui mô sản xuất của doanh nghiệp chắc chắn sẽ nâng cao năng lực sản xuất, làm tăng khả năng của doanh nghiệp lên rất nhiều với một cơ sở vật chất tốt , chất lượng sản phẩm sẽ được nâng lên cao hơn cùng với việc hạ giá thành sản phẩm kéo theo sự giảm giá bán trên thị trường. Khả năng chiến thắng trong cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ rất lớn, ngược lại không một doanh nghiệp nào lại có khả năng cạnh tranh cao khi mà công nghề sản xuất lạc hậu, maúy móc thiết bị cũ kỹ sẽ làm giảm chất lượng sản phẩm, tăng chi phí sản xuất. Nguồn lực vật chất có thể là:
- Tình trạng trình độ máy móc công nghệ, khả năng áp dụng công nghệ mối tác động đến chất lượng, kiểu dáng, hình thức giá thành sản phẩm.
- Mạng lưới phân phối: Phương tiện vận tải, cách thức tiếp cận khách hàng.
- Nguồn cung cấp: ảnh hưởng đến chi phí lâu dài và đầu ra trong việc đảm bảo cho sản xuất được liên tục, ổn định.
- Vị trí địa lý của doanh nghiệp cũng có thể tác động đến chi phí sản xuất, (đất đai, nhà cửa, lao động,...) nguồn nguyên liệu, sự thuận tiện của khách hàng.
1.2.3.3 Nguồn lực tài chính.
Nguồn lực tài chính là yếu tố quan trọng trong quyết định khả năng sản xuất cũng như là chỉ tieu hàng đầu để đánh giá qui mô của doanh nghiệp.
Bất cứ một hoạt động đầu tư, mua sắm trang thiết bị , nguyên liệu hay phân phối, quảng cáo cho sản phẩm ... đều phải được tính toán dựa trên thực trạng tài chính của doanh nghiệp, một doanh nghiệp có tiềm lực tài chính mạnh mẽ sẽ có khả năng trang bị công nghệ máy móc hiện đại, Bởi vì bất có một hoạt động đầu tư mua saqứm trang thiết bị nào cũng phải được tính toán dựa trên thực trạng tài chính của doanh nghiệp. doanh nghiệp nào có tiềm lực tài chính hùng mạnh sẽ có khả năng trang bị dây chuyền công nghệ sản xuất hiện đại, đảm bảo chất lượng, hạ giáthành sản phẩm, giá bán sản phẩm tổ chức các hoạt động quảng cáo khuyến mại mạnh mẽ
nâng cao sức cạnh tranh. Ngoài ra, với một khả năng tài chính hùng mạnh, doanh nghiệp cũng có khả năng chấp nhận lỗ một thời gian ngắn để hạ giá thành sản phẩm nhằm giữ vững và mở rộng thị phần cho doanh nghiệp để tăng giá, thu lợi nhuận nhiều hơn.
Vì vậy vấn đề tài chính luôn luôn là vấn đề gây nhiều trăn trở cho nhà quản lý. Không chỉ vậy trong nền kinh tế thị trường, trở thành biểu tượng cho sự giàu có phát đạt, sức cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp nguồn tài chính vững chắc sẽ là chỗ dựa vững chắc cho các doanh nghiệp dành được sự tin cậy, đầu tư từ phía khách hàng lẫn nhà đầu tư nước ngoài.
Khả năng tài chính của doanh nghiệp gồm vốn chủ sở hữu hay vốn tự có và các nguồn vốn khác có thể huy động được. Tài chính không chỉ gồm các tài sản lưu động và tài sản cố định của doanh nghiệp, mà gồm cả các khoản vay, khoản nhập sẽ có trong tương lai và cả giá trị uy tín của doanh nghiệp đó trên thị trường. Vốn tự có có thể do các thành viên sáng lập đóng góp hoặc do một phần lợi nhuận được để lại từ đầu tư, hoặc vốn góp thêm của các cổ đông sau này. Vốn vay có thể được huy động từ ngân hàng các tổ chức tài chính các đơn vị quen biết. Thiếu nguồn tài chính cần thiết , doanh nghiệp có thể bị phá sản, sụp đỗ bất cứ lúc nào. Tài chính được coi là phương tiện chủ yếu vũ khí sắc bén để tấn công, đánh thắng các đối thủ cạnh tranh.
Doanh nghiệp nào không đủ khả năng tài chính sẽ bị thôn tính bới các đối thủ hùng mạnh hơn hoặc tự rút lui khỏi thị trường.
1.2.3.4 Tổ chức.
Mỗi doanh nghiệp phải có một cơ cấu tổ chứcđịnh hướng cho phần lớn các công việc trong doanh nghiệp.
Nó ảnh hưởng đến phương thức thông qua quyết định của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến lược và điều kiện của doanh nghiệp. Cơ cấu nề nếp tổ chức có thể là nhược điểm gây cản trở cho việc hoạt động thực hiện chiến lược hoặc thúc đẩy các hoạt động đó không phát huy tính năng động sáng tạo của các thành viên trong doanh nghiệp. doanh nghiệp nào có cơ cấu tổ chức hợp lý, năng động sẽ có nhiều cơ hội thành công hơn các doanh nghiệp khác.
1.2.3.5 Kinh nghiệm.
Kinh nghiệm sản xuất kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp dự đoán chính xác nhu
cầu trên thị trường trong từng thời kỳ, từ đó giúp doanh nghiệp chủ động trong việc
sản xuất kinh doanh không bị ứ đọng vốn, tồn kho qúa nhiều sản phẩm tiết kiệm
được nhiều chi phí khác.
1.3 Một số công cụ để đo lường năng lực cạnh tranh:
1.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE):
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty. Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau:
Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
Bước 4:Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1
Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ.
Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ
Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ .
Ví dụ: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của một công ty
Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của một công ty
Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm
Cải cách thuế 0,1 3 0,3
Tăng chi phí cho bảo hiểm 0,09 2 0,18
Công nghệ thay đổi 0,04 2 0,08
Tăng lãi xuất 0,1 2 0,2
Sự dịch chuyển dân số từ vùng
này sang vùng khác 0,14 4 0,56
Thay đổi hành vi , lối sống 0,09 3 0,27
Những phụ nữ có việc làm 0,07 3 0,21
Khách hàng là nam giới
Nhân khẩu thay đổi trong cơ
cấu gia đình 0,1 4 0,4
Thị trường ở chu kì suy thoái 0,12 3 0,36
Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm
Cạnh tranh khốc liệt hơn
Tổng cộng điểm 2,71
Tổng số điểm quan trọng của công ty là: 2,71 cho thấy các chiến lược mà công ty đang triển khai phản ứng với các yếu tố bên ngoài chỉ ở mức trung bình.
1.3.2 Ma trận các yếu tố nội bộ (Ma trận IFE):
Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này.
Để hình thành một ma trận IEF câng thực hiện qua 5 bước như sau:
Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố , bao gồm những diểm mạnh, yếu cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4 , trong đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận Đánh giá: Tổng số điểm của ma trạn nằm trong khoảng từ diểm 1 đến diểm 4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận
- Nếu tổng số diểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ. Ví dụ: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của một công ty
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của một công ty
Yếu tố chủ yếu Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm
Điểm hòa vốn giảm từ 2 triệu
sp xuống 1 triệu sản phẩm 0,15 3 0,45
Tuổi thọ sp tăng 10%, và tỷ lệ
hàng lỗi giảm xuống 12% 0,10 3 0,03
Năng suất tăng từ 2.500 lên
3.000sp/ công nhân/ năm 0,10 3 0,03
Tái cấu trúc cơ cấu, giúp đưa ra
những quyết định phù hợp 0,15 3 0,45
Dịch vụ sau bán hàng tốt hơn
đối thủ cạnh tranh trong ngành 0,10 4 0,4
Ngân sách đầu tư R& D tăng lên 80ty trong năm giúp cải thiện về hình ảnh, mẫu mã và chất lượng ản phẩm
0,15 3 0,45
Tỷ số Nợ/ VCSH tăng lên đạt
45% 0,10 1 0,1
Đưa nhà máy mới xây dựng vào sản xuất giúp giảm 20% chi phí đầu vào
0,05 3 0,15
Yếu tố chủ yếu Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm
lý và công nhân thừ 3000 xuống
còn 2500
Giảm giá thành đơn vị xuống
còn 90.000/ sp 0,05 3 0,15
Tổng số điểm 2,90
Đánh giá: Tổng số điểm quan trong là 2,90 lớn hơn 2,5 cho thấy nội bộ của doanh nghiệp mạnh các điểm nổi bật hơn so với đối thủ trong ngành.
1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận này bao gồm cả các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng.
Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Qua đó nó cho nhà Quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục.
Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, cần thực hiện qua 05 bước:
Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng
