Yếu tố chủ yếu Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm
Điểm hòa vốn giảm từ 2 triệu
sp xuống 1 triệu sản phẩm 0,15 3 0,45
Tuổi thọ sp tăng 10%, và tỷ lệ
hàng lỗi giảm xuống 12% 0,10 3 0,03
Năng suất tăng từ 2.500 lên
3.000sp/ công nhân/ năm 0,10 3 0,03
Tái cấu trúc cơ cấu, giúp đưa ra
những quyết định phù hợp 0,15 3 0,45
Dịch vụ sau bán hàng tốt hơn
đối thủ cạnh tranh trong ngành 0,10 4 0,4
Ngân sách đầu tư R& D tăng lên 80ty trong năm giúp cải thiện về hình ảnh, mẫu mã và chất lượng ản phẩm
0,15 3 0,45
Tỷ số Nợ/ VCSH tăng lên đạt
45% 0,10 1 0,1
Đưa nhà máy mới xây dựng vào sản xuất giúp giảm 20% chi phí đầu vào
0,05 3 0,15
Yếu tố chủ yếu Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm
lý và công nhân thừ 3000 xuống còn 2500
Giảm giá thành đơn vị xuống
còn 90.000/ sp 0,05 3 0,15
Tổng số điểm 2,90
Đánh giá: Tổng số điểm quan trong là 2,90 lớn hơn 2,5 cho thấy nội bộ của doanh nghiệp mạnh các điểm nổi bật hơn so với đối thủ trong ngành.
1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận này bao gồm cả các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng.
Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Qua đó nó cho nhà Quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục.
Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, cần thực hiện qua 05 bước:
Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1,0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố . Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh
hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành . Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận Đánh giá : So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty.
1.3.4 Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – đe dọa (SWOT):
Ma trận SWOT là ma trận cho phép ta đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty và ước lượng những cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài, để từ đó có sự phân phối thích hợp giữa khả năng của công ty với tình hình môi trường.
Ma trận SWOT giúp ta phát triển 4 loại chiến lược:
- Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): các chiến lược này nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong để tận dụng các cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST): các chiến lược này sử dụng các điểm mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu – đe dọa (WT): các chiến lược này nhằm cải thiện điểm yếu để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài.
Để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua 8 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty. Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty. Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty.
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty.
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghi kết quả vào ô thích hợp.
Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược WO và ghi kết quả vào ô thích hợp.
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược ST và ghi kết quả vào ô thích hợp.
Bước 8: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược WT và ghi kết quả vào ô thích hợp.
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Qua nội dung chính trong Chương 1, tác giả đã nêu một số khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh. Bên cạnh đó, tác giả phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh, từ các yếu tố bên trong: nguồn nhân lực, tài chính, vật chất kỹ thuật,… đến các yếu tố bên ngoài: khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ cạnh tranh,… Đồng thời tác giả cũng nêu lên một số công cụ chủ yếu là cạnh tranh sản phẩm, cạnh tranh bằng các công cụ khác và một số công cụ để đo lường năng lực cạnh tranh như ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT. Từ lý thuyết thể hiện lại mô hình đánh giá thông qua ma trận đánh giá các yếu tố bên trong và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. Trong Chương này, tác giả cũng trình bày tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh.
Tóm lại, Chương 1 gồm cơ sở lý luận giúp tác giả có cơ sở để tiếp tục phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN (SCB)
2.1 Giới thiệu Ngân hàng TMCP Sài Gòn:
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển:
Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Sài Gòn
Tên tiếng Việt: Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Sài Gòn
Tên viết tắt tiếng Việt: Ngân hàng Sài Gòn
Tên viết tiếng nước ngoài: Sai Gon Joint Stock Commercial Bank
Tên viết tắt tiếng Anh: Sai Gon Commercial Bank
Tên viết tắt: SCB
Hội sở chính: 927 Trần Hưng Đạo, Quận 5, Tp. HCM
Vốn điều lệ: Kể từ ngày 27/04/2015, vốn điều lệ của Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Sài Gòn là 14.294.801.040.000 đồng (mười bốn ngàn hai trăm chín mươi bốn tỷ tám trăm lẻ một triệu không trăm bốn chục ngàn đồng) (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Ngày 26/12/2011, Thống đốc NHNN chính thức cấp Giấy phép số 238/GP- NHNN về việc thành lập và hoạt động Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) trên cơ sở hợp nhất tự nguyện 3 ngân hàng: Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB), Ngân hàng TMCP Đệ Nhất (Ficombank), Ngân hàng TMCP Việt Nam Tín Nghĩa (TinNghiaBank). Ngân hàng TMCP Sài Gòn (Ngân hàng hợp nhất) chính thức đi vào hoạt động từ ngày 01/01/2012.
Đây là bước ngoặt trong lịch sử phát triển của cả ba ngân hàng, đánh dấu sự thay đổi về quy mô tổng tài sản lớn hơn, phát triển vượt bậc về công nghệ, mạng lưới chi nhánh phát triển rộng khắp cả nước và trình độ chuyên môn vượt bậc của tập thể CB-CNV.
Trên cơ sở thừa kế những thế mạnh vốn có của 3 ngân hàng, Ngân hàng hợp nhất đã có ngay lợi thế mạnh trong lĩnh vực ngân hàng và nằm trong nhóm 5 ngân hàng cổ phần lớn nhất tại Việt Nam. Cụ thể: Vốn điều lệ đạt 10.584 tỷ đồng, Tổng
tài sản ngân hàng đã đạt khoảng 154.000 tỷ đồng, Nguồn vốn huy động từ tổ chức tín dụng, kinh tế và dân cư của ngân hàng đạt hơn 110.000 tỷ đồng. Lợi nhuận trước thuế lũy kế đạt trên 1.300 tỷ đồng. Hiện hệ thống của ngân hàng tính trên tổng số lượng trụ sở chính, sở giao dịch, chi nhánh, phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm, và điểm giao dịch ước khoảng 230 đơn vị trên cả nước sẽ giúp khách hàng giao dịch một cách thuận lợi và tiết kiệm nhất.
Từ những thế mạnh sẵn có cùng sự quyết tâm của Hội đồng Quản trị, Ban điều hành và toàn thể CBNV, sự hỗ trợ của Ngân hàng Nhà nước, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển (BIDV), đặc biệt là sự tin tưởng và ủng hộ của Khách hàng, Cổ đông, Ngân hàng TMCP Sài Gòn (Ngân hàng hợp nhất) chắc chắn sẽ phát huy được thế mạnh về năng lực tài chính, quy mô hoạt động và khả năng quản lý điều hành để nhanh chóng trở thành một trong những tập đoàn tài chính ngân hàng hàng đầu Việt Nam và mang tầm vóc quốc tế, đủ sức cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường trong và ngoài nước. Qua đó, cung cấp giải pháp tài chính linh hoạt, chất lượng cao nhằm đáp ứng nhu cầu của mọi đối tượng Khách hàng cũng như nâng cao giá trị và quyền lợi cho Cổ đông.
2.1.2 Sơ đồ tổ chức:
Đứng đầu Ngân hàng TMCP Sài Gòn là Đại hội đồng cổ đông bầu ra Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát thực hiện các chức năng nhiệm vụ theo điều lệ của Ngân hàng TMCP Sài Gòn, chi tiết theo sơ đồ tổ chức sau:
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN TỔNG GIÁM ĐỐC Hội đồng cố vấn cấp cao Văn phòng HĐQT Chủ tịch UB/Hội đồng thuộc HĐQT
BAN KIỂM SOÁT
Kiểm toán nội bộ
Ban thư ký điều hành Các Hội đồng/Ban thuộc TGĐ
SỞ GIAO DỊCH/CN/VĂN PHÒNG ĐẠI DIỆN
CÔNG TY CON/LIÊN KẾT VĂN PHÒNG KHU VỰC
2.1.3 Mạng lưới hoạt động:
Hiện tại, SCB đã xây dựng hệ thống mạng lưới với 230 đơn vị giao dịch tại các vùng kinh tế trọng điểm trong cả nước để mang những sản phẩm, dịch vụ tốt nhất đến gần hơn với Khách hàng. Việc thiết lập các các hệ thống dịch vụ ngân hàng hiện đại như: 143 máy rút tiền tự động (ATM) được phân bổ khắp các tỉnh thành; 598 máy POS tại các trung tâm thương mại, nhà hàng, khách sạn, cửa hàng bán lẻ trên cả nước; 7455 Ngân hàng đại lý tại 81 quốc gia và vùng lãnh thổ trên toàn cầu mạng lại cho Khách hàng sự tiện lợi cao nhất, ổn định nhất; mang thương hiệu SCB đến gần hơn với Khách hàng trong nước và Khách hàng quốc tế.
2.1.4 Thành tích đạt được:
Với những nỗ lực không ngừng, SCB tự hào khi đón nhận các giải thưởng, danh hiệu lớn nhỏ do cộng đồng trong nước và quốc tế ghi nhận, tiêu biểu như:
- Thương hiệu nổi tiếng ASEAN (Bộ Công thương Lào, Bộ Văn hoá - Thông tin và Du lịch Lào, Liên minh Hợp tác xã Việt Nam)
- Top 100 nhãn hiệu nổi tiếng Việt Nam (Liên hiệp các Hội khoa học & Kỹ thuật Việt Nam và Hội Sở hữu Trí tuệ Việt Nam)
- Top 50 Doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam, Top 08 Doanh nhất Việt Nam (Công ty CP Đánh giá Việt Nam)
- Giải thưởng Hàng Việt tốt - Dịch vụ Hoàn hảo, Thương hiệu vàng VN 2014 (Hội tiêu chuẩn người tiêu dùng – Báo người tiêu dùng)
- Giải thưởng Thương Mạnh Việt Nam (Cục Xúc tiến thương mại (Bộ Công Thương) và Thời báo Kinh tế Việt Nam)
- Thương hiệu Danh Tiếng Việt Nam (Bộ Công Thương Việt Nam)
- Thương hiệu Á Đông (Bộ Công Thương Việt Nam và Bộ thương mại Trung Quốc)
- Doanh nghiệp mạnh và phát triển bền vững (Trung tâm Văn hóa doanh nhân Việt Nam).
2.2 Thực trạng kinh doanh của SCB:
2.2.1 Hệ thống sản phẩm và dịch vụ:
2.2.1.1 Khách hàng cá nhân:
- Tiền gửi (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Cho vay
- Giao dịch ngoại tệ - vàng
- Chuyển tiền quốc tế
- Dịch vụ thanh toán trong nước
- Dịch vụ Ngân quỹ
- Sản phẩm dịch vụ khác
- Chương trình ưu đãi
2.2.1.2 Khách hàng tổ chức:
- Tiền gửi
- Dịch vụ bảo lãnh
- Tín dụng doanh nghiệp
- Thanh toán quốc tế
- Dịch vụ thanh toán trong nước
- Giao dịch ngoại tệ - vàng
- Dịch vụ Ngân quỹ
- Dịch vụ nộp thuế điện tử
- Sản phẩm dịch vụ khác
2.2.1.3 Thẻ và Ngân hàng điện tử:
- SCB Plus - Điểm ưu đãi
- Dịch vụ thẻ & ebanking
2.2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh:
Trong năm 2015, các chính sách vĩ mô được điều hành một cách linh hoạt đã giúp nền kinh tế Việt Nam phục hồi mạnh mẽ, khu vực sản xuất kinh doanh được mở rộng và giải quyết được bài toán đầu ra của hệ thống ngân hàng.
Thị trường tài chính tiền tệ đạt được những kết quả khả quan, hệ thống TCTD được cơ cấu lại và vận hành theo đúng chủ trương của Chính phủ, NHNN, thị trường tài chính tiền tệ liên kết chặt chẽ với các khu vực còn lại của nền kinh tế và đang tạo hiệu ứng tốt cho các ngành nghề, lĩnh vực khác. Trong bối cảnh đó, toàn thể thành viên trong ngôi nhà chung SCB đã đồng lòng, gắn kết, nỗ lực, sáng tạo và kiên định thực hiện các mục tiêu kinh doanh, hướng đến sự phát triển an toàn, bền vững, tạo bước đệm vững chắc để tiến đến chinh phục các mục tiêu cao hơn trong lộ trình phát triển của Ngân hàng. Cụ thể như sau:
- Tổng tài sản:
Hiệu quả tài chính gia tăng nhờ những cải thiện về chất lượng tài sản. Quy mô tổng tài sản cũng tăng 28,4% so với năm 2014, đạt 331.227 tỷ đồng, trong đó, tài sản có sinh lời chiếm 83%.
SCB là một trong 2 ngân hàng có quy mô lớn nhất trong trong hệ thống các ngân hàng TMCP ngoài quốc doanh và đứng thứ 3 về vốn điều lệ.
- Tiền gửi khách hàng:
Tổng tiền gửi của khách hàng đạt 256.415 tỷ đồng, tăng 29,1% so với đầu năm.Bên cạnh sự tăng trưởng tốt về huy động vốn, SCB cũng tiếp tục có những bước tiến đáng kể trong việc điều chỉnh cơ cấu nguồn vốn huy động theo hướng an toàn và hiệu quả.
Trong năm 2015, SCB cũng đã phát hành thành công 1.006 tỷ đồng mệnh giá trái phiếu kỳ hạn dài để bổ sung nguồn vốn kinh doanh và vốn tự có cấp 2.
Với kết quả như trên, SCB không những luôn đảm bảo ổn định thanh khoản mà còn là động lực để đẩy mạnh phát triển hoạt động kinh doanh và cải thiện thu nhập cho ngân hàng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Cho vay khách hàng:
Tiếp nối thành công đã đạt được trong năm 2014, năm 2015 SCB tiếp tục phát triển tín dụng với mức tăng trưởng 27,7% và quy mô tổng cho vay khách hàng đạt 170.462 tỷ đồng.
- Nợ quá hạn, nợ xấu:
SCB tiếp tục đẩy mạnh xử lý và thu hồi các khoản nợ quá hạn, nợ xấu cũng như áp dụng các biện pháp kiểm soát rủi ro chặt chẽ nhằm ngăn ngừa nợ xấu phát sinh mới. Theo đó, đến 31/12/2015, tỷ lệ nợ xấu chiếm 0,34% tổng dư nợ, tỷ lệ nợ quá hạn ở mức 1,25% tổng dư nợ.
- Thu nhập từ hoạt động:
Hoạt động kinh doanh tăng trưởng tốt; công tác quản trị rủi ro được nâng cao;