1.3.2. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg
Học thuyết này đƣợc phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo động lực:
- Nhóm yếu tố thúc đẩy: Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trong công việc. Đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của ngƣời lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự thăng tiến. Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của ngƣời lao
động khi tham gia làm việc. Đặc điểm của nhóm này là nếu không đƣợc thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu đƣợc thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực.
-Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trƣờng làm việc của ngƣời lao động, các chính sách chế độ quản lý của cơ quan, tiền lƣơng, sự hƣớng dẫn công việc, các quan hệ với con ngƣời, các điều kiện làm việc. Các yếu tố này khi đƣợc tổ chức tốt thí có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công việc của ngƣời lao động [35], [36].
1.3.3. Học thuyết tạo kỳ vọng của Victor Vrom
Lý thuyết kỳ vọng đƣợc đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó đƣợc sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968). Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con ngƣời không nhất thiết đƣợc quyết định bởi hiện thực mà nó đƣợc quyết định bởi nhận thức của con ngƣời về những kỳ vọng của họ trong tương lai.
Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:
1.3.3.1. Expectancy (kỳ vọng):
Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này ảnh hƣởng bởi các nhân tố nhƣ:
- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con ngƣời,…). - Kỹ năng để thực hiện.
- Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hƣớng,…).
1.3.3.2. Instrumentality (tính chất công cụ):
Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thƣởng xứng đáng. Khái niệm này đƣợc thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động (performance) và phần thƣởng (rewards), cụ thể bị ảnh hƣởng bởi các nhân tố nhƣ:
- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thƣởng ngƣời lao động đƣợc nhận.
- Tin tƣởng vào sự công bằng ngƣời có quyền quyết định thƣởng/phạt - Tin tƣởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thƣởng/phạt.
1.3.3.3. Valence (hoá trị):
Phản ánh mức độ quan trọng của phần thƣởng đối với ngƣời thực hiện công việc. Khái niệm này đƣợc thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thƣởng và mục tiêu cá nhân (personal goals). Các nhân tố ảnh hƣởng đến hoá trị nhƣ:
- Nỗ lực khuyến khích làm việc.
- Hiệu quả công việc đạt đƣợc tƣơng xứng với phần thƣởng nhận đƣợc. - Sự quan tâm đến những kết quả/phần thƣởng mà cá nhân nhận đƣợc. Vroom cho rằng ngƣời lao động chỉ đƣợc động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thƣởng xứng đáng và phần thƣởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Vì Lý thuyết kỳ vọng đƣợc xây dựng dựa trên sự nhận thức của ngƣời lao động, nên có khả năng xảy ra trƣờng hợp là cùng làm ở một công ty với cùng một vị trí nhƣ nhau nhƣng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về các khái niệm trên khác nhau. Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ đƣợc đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngƣợc lại ngƣời nhân viên sẽ không xây dựng
sự mong đợi cho mình nếu không tin tƣởng kết quả công việc của mình đƣợc lãnh đạo ghi nhận [42].
1.3.4. Học thuyết công bằng của J Stacy Adam
Học thuyết công bằng phát biểu rằng ngƣời lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận đƣợc từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào - đầu ra của những ngƣời khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những ngƣời khác, thì ngƣời ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu nhƣ tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng.
Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công, họ có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây:
- Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những ngƣời khác.
- Cƣ xử theo một cách nào đó để làm cho những ngƣời khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ.
- Cƣ xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ.
- Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh. - Bỏ việc
Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lƣợng phần thƣởng tuyệt đối mà họ nhận đƣợc cho nỗ lực của mình, mà còn tới cả mối quan hệ giữa khối lƣợng đó với những gì những ngƣời khác nhận đƣợc. Các đầu vào, nhƣ nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng đƣợc đem so sánh với những đầu ra nhƣ mức lƣơng, tăng lƣơng, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi mọi ngƣời nhận thức là có sự chênh lệch trong
tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ so với những ngƣời khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi ngƣời phấn đấu để giành đƣợc cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng.
Động lực của nhân viên chịu ảnh hƣởng lớn của những phần thƣởng tƣơng đối cũng nhƣ phần thƣởng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận thức đƣợc một sự bất công, họ sẽ có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này. Kết quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lƣợng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện.
Tuy nhiên, học thuyết công bằng vẫn chƣa làm sáng tỏ đƣợc một số vấn đề. Chẳng hạn, làm thế nào các nhân viên có thể chọn đƣợc ngƣời để đối chiếu? Làm thế nào họ xác định đƣợc đầu vào và đầu ra? Làm thế nào họ có thể kết hợp và so sánh đầu vào và đầu ra của mình và của ngƣời khác để đi đến kết luận? Khi nào và làm thế nào các yếu tố thay đổi qua thời gian? Mặt khác, sự công bằng hay bất công chỉ có tính chất tƣơng đối và phụ thuộc vào nhận thức của từng cá nhân và mối quan hệ của cá nhân với nhóm và tổ chức. Mặc dù có những vấn đề chƣa rõ, song lý thuyết công bằng đƣợc ủng hộ bởi nhiều nghiên cứu và gợi mở cho chúng ta nhiều điều quan trọng trong lĩnh vực động lực lao động [31].
1.3.5. Bài học rút ra từ các học thuyết.
Các học thuyết trên đây đều là những học thuyết kinh điển về động lực và tạo động lực trong lao động. Viên chức về cơ bản cũng là loại lao động tuyển dụng theo vị trí việc làm, động lực làm việc của viên chức đƣơng nhiên cũng chịu sự chi phối mạnh mẽ của các học thuyết. 5 nhu cầu cơ bản của mỗi viên chức cũng tuân theo học thuyết của Maslow. Nắm chắc đƣợc nhu cầu cần thiết của mỗi viên chức cho phép ngƣời lãnh đạo đơn vị có thể điều chỉnh để có thể đáp ứng kịp thời, từ đó tạo nên sự tin tƣởng với đơn vị và nâng cao động lực làm việc của viên chức. Các yếu tố nhƣ sự thành đạt, sự thừa nhận
thành tích, bản thân công việc của ngƣời lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự thăng tiến của học thuyết hai yếu tố giúp ngƣời quản lý nắm bắt những điều gì có thể thúc đẩy động lực của viên chức. Đồng thời để duy trì động lực đó cần lƣu ý đến các yếu tố thuộc về môi trƣờng làm việc của ngƣời lao động, các chính sách chế độ quản lý của cơ quan, tiền lƣơng, sự hƣớng dẫn công việc, các quan hệ với con ngƣời, các điều kiện làm việc.
Việc tạo kỳ vọng và công bằng trong cơ quan cũng ảnh hƣởng lớn đến động lực làm việc. Đôi khi những điều này bị ngƣời quản lý ít chú ý mặc dù nó thuộc về những học thuyết kinh điển. Việc tạo kỳ vọng giúp cho viên chức luôn có mục tiêu để hƣớng tới. Sự công bằng trong đơn vị giúp duy trì động lực của ngƣời lao động, tránh sự bất mãn với vị trí hay sự đố kỵ dẫn đến mất đoàn kết nội bộ.
1.4. Các phƣơng pháp tạo động lực.
1.4.1. Định mức lao động, nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc với từng người lao động từng người lao động
Một trong những cấu trúc quan trọng nhất của tạo động lực trong lao động là định mức lao động, nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc với từng ngƣời lao động. Quá trình này thể hiện sự phân bổ, sắp xếp hợp lý của ngƣời quản lý trong quá trình thúc đẩy khả năng làm việc của nhân viên.
Công tác định mức lao động khá phức tạp vì thực chất đây là sự tập
hợp một chuỗi các công việc liên quan chặt chẽ đến nhau nhƣ xây dựng, xét duyệt, ban hành áp dụng, quản lý thực hiện và sửa đổi các định mức lao động. Lãnh đạo cơ quan phải biết rõ cần bao nhiêu số lƣợng lao động và chất lƣợng lao động nhƣ thế nào để hoàn thành một sản phẩm hay một khối lƣợng công việc. Nói một cách khác, lãnh đạo cơ quan phải biết rõ lƣợng lao động hao phí đƣợc quy định là bao nhiêu để có thể hoàn thành một đơn vị sản phẩm (hoặc một khối lƣợng công việc) đúng theo tiêu chuẩn chất lƣợng, trong những điều
kiện tổ chức - kỹ thuật nhất định, phù hợp với đặc điểm, hoàn cảnh riêng về các nguồn lực của cơ quan, tổ chức mình.
Là 1 trong 5 nội dung của tổ chức lao động khoa học, công tác định mức lao động có vai trò, tác dụng lớn trong việc nâng cao năng suất lao động và hiệu quả phục vụ của cơ quan, tổ chức. Định mức lao động giúp lãnh đạo biết đƣợc thời gian cần thiết để hoàn thành một tiến trình, một chu trình, một quá trình, một công việc cụ thể nào đó. Nếu định mức lao động đƣợc xây dựng trên cơ sở khoa học, lãnh đạo có cơ sở thực hiện hiệu quả các chức năng cơ bản của quản lý nhƣ hoạch định, tổ chức, điều khiển - chỉ huy, giám sát, kiểm tra.
Trong thực tiễn, định mức lao động đƣợc biểu hiện dƣới các dạng định mức thời gian, định mức sản lƣợng, định mức phục vụ, định mức quản lý, định mức tƣơng quan và định mức biên chế.
Mức thời gian là lƣợng tiêu hao thời gian đƣợc qui định để một chuyên
viên, nhân viên nghiệp vụ hoặc một nhóm chuyên viên, nhân viên hoàn thành một đơn vị khối lƣợng công việc trong các điều kiện tổ chức - kỹ thuật nhất định. Mức thời gian đƣợc sử dụng khi hoàn thành một công việc phải mất hàng giờ.
Mức sản lượng (hay còn gọi là Mức số lƣợng/Mức hiệu suất) là khối
lƣợng công việc do một chuyên viên hay một nhóm chuyên viên có trình độ nghiệp vụ thích hợp hoàn thành trong một đơn vị thời gian (phút, giờ hay ngày làm việc), trong các điều kiện tổ chức - kỹ thuật nhất định.
Sự biến động của mức thời gian hay mức sản lƣợng phụ thuộc vào những điều kiện, hoàn cảnh cụ thể, trình độ tổ chức lao động khoa học, trình độ lành nghề và phƣơng pháp làm việc của chuyên viên, nhân viên trong từng cơ quan, tổ chức.
Mức phục vụ là số lƣợng máy móc, thiết bị, số lƣợng ngƣời mà một chuyên viên hoặc một nhóm chuyên viên, nhân viên nghiệp vụ có trình độ thích ứng phải phục vụ trong các điều kiện cụ thể
Mức phục vụ thƣờng đƣợc xác định trên cơ sở mức thời gian phục vụ. Mức thời gian phục vụ là đại lƣợng thời gian qui định để thực hiện một đơn vị phục vụ trong những điều kiện tổ chức kỹ thuật nhất định. Mức phục vụ đƣợc xây dựng để giao cho những chuyên viên, nhân viên phục vụ mà kết quả không đo đƣợc bằng những đơn vị đo của mức sản lƣợng.
Mức quản lý là số lƣợng ngƣời lao động mà thủ trƣởng cơ quan, đơn vị
với trình độ chuyên môn nghiệp vụ và năng lực thích hợp phải lãnh đạo, quản lý trong các điều kiện tổ chức kỹ thuật nhất định.
Mức biên chế (hay còn gọi là mức định biên) là số lƣợng ngƣời lao động
có trình độ nghiệp vụ thích hợp đƣợc qui định chặt chẽ để thực hiện một khối lƣợng công việc cụ thể, trong những điều kiện tổ chức kỹ thuật nhất định.
Mức tương quan là số chuyên viên, nhân viên có trình độ nghiệp vụ
này hay trình độ nghiệp vụ khác hoặc chức vụ này hay chức vụ khác cần phải phù hợp với một chuyên viên/nhân viên có trình độ nghiệp vụ khác hoặc chức vụ khác trong điều kiện tổ chức kỹ thuật nhất định.
Công tác định mức lao động đối với chuyên viên/nhân viên khá phức tạp. Muốn định mức chính xác đòi hỏi ngƣời làm định mức phải có trình độ nghiệp vụ vững chắc, phải am hiểu và có kinh nghiệm trong các công việc đƣợc định mức. Do công tác định mức lao động có quan hệ trực tiếp đến quyền lợi của chuyên viên, nhân viên nghiệp vụ nên khi định mức, việc quan trọng là cần làm tốt công tác tƣ tƣởng cho đội ngũ nhân sự với sự tham gia và hỗ trợ của lãnh đạo, đại diện công đoàn để công tác định mức lao động đạt hiệu quả cao nhất.
Do lao động của chuyên viên/nhân viên kỹ thuật là quá trình lao động trí óc, khó theo dõi và đo trực tiếp chỉ bằng phƣơng pháp định lƣợng nên khi làm định mức cần phải xét đến tính chất và nội dung đa dạng của các công việc không đều nhau và các giai đoạn thực hiện công việc đó; cần xét đến các kết quả đạt đƣợc chứ không đơn giản chỉ là hao phí lao động của chuyên viên/nhân viên kỹ thuật.
1.4.2. Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động có khả năng hoàn thành nhiệm vụ.
Nhiệm vụ của ngƣời lãnh đạo là phải tạo điều kiện thuân lợi trong công việc giúp cho nhân viên nhận thấy rằng, công việc mà họ đang làm hợp với chuyên môn, kỹ năng của mình, cũng nhƣ có thể giúp họ phát triển về nghề nghiệp và tƣơng lai. Song song đó là làm cho nhân viên cảm nhận mình là một phần tử quan trọng của cơ quan, tổ chức. Ngƣời lãnh đạo nên "kéo" tất cả nhân viên của mình vào mọi hoạt động quan trọng của cơ quan, tổ chức. Khi đó họ sẽ yêu công ty và làm việc hăng say hơn. Các bƣớc thực hiện nhƣ sau:
- Phân công bố trí lao động một cách hợp lý đảm bảo ”đúng ngƣời đúng việc” tranh tình trạng làm trái ngành trái nghề gây khó khăn trong công việc cho ngƣời lao động.
- Cung cấp đầy đủ, kịp thời các điều kiện cần thiết phục vụ cho công việc. thiết kế lại công việc để ngƣời lao động cảm thây công việc của mình có