CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
3.4. Phân tích các nhân tố tác động tới động lực lao động
3.4.2.3. Chưa hài lòng về người lãnh đạo trực tiếp
Ngƣời công chức ở vị trí lãnh đạo thì họ chính là những ngƣời đƣa ra chính sách quản lí, thực hiện các chính sách quản lí đó, có tác động tới động lực làm việc của cấp dƣới. Chính điều đó mang lại động lực cho họ bởi các chính sách đó lại tác động trực tiếp tới quyền và lợi ích của bản thân họ, và hơn nữa họ chỉ có thể thành công nếu đƣợc cấp dƣới cùng chung vai sát cánh để thực hiện các mục tiêu của bộ phận. Tại Chi cục Thuế thành phố Phủ Lý, có 48,2% số công chức cho rằng ngƣời lãnh đạo trực tiếp của mình điều hành công việc kém thể hiện qua việc phân quyền, chỉ dẫn công việc, thông tin phản hồi chƣa tốt.
Để đánh giá về sự quan tâm, sự sáng suốt trong hành động và tính công bằng trong đối xử của cấp trên với cấp dƣới có thể xem xét thông qua thông tin mô tả
Bảng 3.13 Mức độ ngƣời công chức lãnh đạo đáp ứng nhu cầu và tạo động lực cho cấp dƣới
Đơn vị: %
Câu hỏi Số lượt lựa
chọn Tỉ lệ
1. Thiết kế những công việc để làm cho chúng luôn
thú vị, hấp dẫn và đòi hỏi sự nỗ lực của nhân viên. 12 54,5 2. Xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc r ràng
làm cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành CV của nhân viên.
15 68,2
3. Thẳng thắn và trung thực khi cung cấp thông tin phản hồi về kết quả thực hiện công việc và chỉ ra những cơ hội trong tƣơng lai cho nhân viên.
22 100
4. Xác định nguyên nhân không hoàn thành công việc một cách cẩn thận trƣớc khi tiến hành bất cứ một hành động giúp sửa chữa hay thi hành hình thức kỉ luật nào đối với nhân viên.
18 81,8
5. Đối xử công bằng với tất cả nhân viên. 22 100 6. Khen ngợi ngay và thừa nhận thành tích của nhân
viên. 9 40,9
7. Tôi luôn tiếp cận vấn đề vừa phát sinh trong thực hiện công việc của nhân viên bất kể vấn đề đó phát sinh bởi lí do gì.
17 77,2
Theo bảng trên, đa phần ngƣời công chức lãnh đạo cho rằng họ đã quan tâm tới khía cạnh làm thế nào để tiếp cận trong quản lí một cách tốt hơn. Đặc biệt ở khía cạnh đối xử công bằng và tiếp nhận thông tin phản hồi thì ngƣời lãnh đạo trực tiếp cho rằng mình đã làm tốt vì đã quan tâm điều tra thông tin và cung cấp thông tin cần thiết kịp thời để cấp dƣới biết cách điều chỉnh hành vi của bản thân theo hƣớng
xét của công chức lãnh đạo (thể hiện ở 2 biểu 3.13 và 3.8 ) thì thấy tồn tại khoảng cách giữa cảm nhận của nhân viên và lãnh đạo. Nhân viên thì cảm thấy lãnh đạo đối xử chƣa công bằng và việc phản hồi thông tin giữa lãnh đạo với nhân viên không thoả đáng. Khi đứng trên góc độ là ngƣời có trách nhiệm quản lí cấp dƣới thì ngƣời lãnh đạo trực tiếp cho rằng bản thân đã cố gắng làm tốt hơn cái mà cấp dƣới cảm nhận đƣợc từ việc cung cấp các điều kiện và sự ủng hộ để cấp dƣới hoàn thành tốt công việc đƣợc giao. Điều này phần nào lí giải khoảng cách quyền lực giữa cấp trên và cấp dƣới còn cao dẫn tới quan hệ nhân sự thực hiện chƣa tốt làm cho các nỗ lực quản lí của cấp trên với cấp dƣới bị giảm hiệu lực và chính điều đó lại làm cho công chức cấp trên khó tiếp nhận thông tin để cải biến hành vi thực hiện công việc của bản thân. Bởi vậy, cần xác lập chặt chẽ quan hệ này để xác định các vấn đề cần giải quyết sao cho làm thỏa mãn đòi hỏi của cả hai phía. Nếu thực sự ngƣời lãnh đạo đã làm tốt mà cấp dƣới chƣa cảm nhận đúng thì cần giải thích để cấp dƣới hiểu r , ngƣợc lại nếu chƣa đáp ứng đƣợc đòi hỏi thực tế thì cần phải tiếp thu ý kiến đóng góp để cải tiến cách xây dựng và thực hiện chính sách theo hƣớng tích cực, gắn với thực tế để góp phần đạt đƣợc mục tiêu của Chi cục Thuế thành phố Phủ Lý.