CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
4.1. Xuất với Chi cục Thuế Phủ Lý
4.1.1. Thực hiện phân tích công việc làm cơ sở để triển khai các chính sách nhân sự khác sách nhân sự khác
hân tích công việc là quá trình thu thập thông tin và phân tích đánh giá về công việc trong một cơ quan, tổ chức. Kết quả phân tích công việc là xây dựng đƣợc bản mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn chức danh công chức đối với từng loại công việc và hệ thống tiêu chuẩn đánh giá việc thực hiện công việc của công chức. Với vai trò nhƣ vậy, phân tích công việc là cơ sở cho việc tuyển dụng, đánh giá mức độ hoàn thành công việc của công chức, giúp cho việc hoạch định chính sách về đào tạo, nâng cao chất lƣợng công chức, là một trong những cơ sở để xếp hạng công việc và thực hiện trả lƣơng, thƣởng công bằng, hợp lí...
Về lí thuyết nếu không thực hiện hoặc thực hiện không tốt việc phân tích công việc trong các cơ quan quản lí nhà nƣớc thì sẽ là một trong những nguyên nhân dẫn tới hàng loạt các vấn đề bất cập nảy sinh trong quản lí nhƣ: đánh giá không hợp lí, thiếu công bằng; mâu thuẫn nội bộ; sự phối hợp giữa các cá nhân và bộ phận trong một tổ chức không tốt; giảm sút động lực lao động của công chức…
Phần thực trạng tại chƣơng 2 đã nêu, Chi cục Thuế thành phố Phủ Lý chƣa thực hiện việc phân tích công việc, chƣa xây dựng đƣợc “bản mô tả công việc” chƣa có “bản tiêu chuẩn chức danh công chức”, dẫn đến ngƣời lao động không nắm đƣợc đầy đủ công việc mình phải đảm nhận và trách nhiệm của mình ra sao đối với công việc.
Do vậy, Chi cục Thuế thành phố Phủ Lý cần tiến hành phân tích công việc một cách khoa học và định kì 3-4 năm phải xem xét lại nếu tính chất công việc thay đổi. Cần thiết phải lựa chọn phƣơng pháp phù hợp để thu thập thông tin nhƣ phƣơng pháp bảng hỏi, phỏng vấn, hay quan sát,…cũng nhƣ lựa chọn nhóm
chuyên gia, có thể là những ngƣời trong Chi cục Thuế thành phố Phủ Lý hoặc thuê chuyên gia bên ngoài cùng thực hiện thu thập thông tin và xây dựng. Các văn bản kết quả này nên đƣợc tập hợp thành cuốn sổ tay nhân viên phát cho từng ngƣời, xem nhƣ một cẩm nang để định hƣớng hành vi của công chức lãnh đạo cũng nhƣ công chức thừa hành.
1. Cần tuân thủ nguyên tắc 3 mặt cân bằng khi mô tả một công việc
Chức vụ = trách nhiệm + quyền hạn + nghĩa vụ Trách nhiệm = quyền hạn = nghĩa vụ
Trách nhiệm là phạm vi công việc mà một cá nhân bắt buộc phải hoàn thành. Nghĩa vụ là phải thực hiện những yêu cầu đối với công việc nhƣ nghĩa vụ báo cáo, nghĩa vụ giải trình, nghĩa vụ tuân thủ những quy tắc, quy định liên quan. Quyền hạn có thể coi là quyền quyết định, quyền ra lệnh hoặc thực hiện các bƣớc công việc cần thiết để hoàn thành trách nhiệm đƣợc giao.
Bởi vậy, để hoàn thành chức vụ, nhất thiết phải trao quyền hạn tƣơng xứng với trách nhiệm. Khi đƣợc trao trách nhiệm và quyền hạn tƣơng ứng nhau, yêu cầu ngƣời công chức phải đặt nghĩa vụ lên hàng đầu để làm đúng chức trách.
Theo học thuyết nhu cầu của Maslow khi con ngƣời càng thỏa mãn ở những mức độ cao hơn thì càng muốn khẳng định bản thân bằng trình độ cao để phát huy sáng tạo và sự tự quản trong công việc. Tức là để tạo động lực cho ngƣời công chức cần hƣớng họ vào những công việc và nhiệm vụ mang tính thách thức để thúc đẩy hành vi của chính họ.
2. Bản mô tả công việc thường bao gồm ba nội dung:
Phần xác định công việc: tên công việc (chức danh công việc), mã số của công việc, tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số ngƣời phải lãnh đạo dƣới quyền, mức lƣơng...ngoài ra có thể có một số tóm lƣợc về mục đích hoặc chức năng của công việc.
Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: là phần tƣờng thuật một cách tóm tắt và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc. Phần này bao gồm các câu mô tả chính xác, nêu r ngƣời công chức
phải làm gì, thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm nhƣ thế nào và tại sao phải thực hiện những nhiệm vụ đó.
Các điều kiện làm việc: bao gồm các điều kiện về môi trƣờng vật chất (các máy móc, công cụ, trang bị cần phải sử dụng), thời gian làm việc, điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động, các phƣơng tiện đi lại để phục vụ công việc và các điều kiện khác có liên quan.
Bản tiêu chuẩn chức danh công chức là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với công chức về kiến thức, kĩ năng, kinh nghiệm cần phải có; các yêu cầu về đạo đức, tinh thần, trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các yêu cầu về thể lực. Một bản tiêu chuẩn chức danh công chức phải bao hàm các nội dung cơ bản sau:
- Tiêu chuẩn về phẩm chất và trình độ chính trị
- Tiêu chuẩn về đạo đức cách mạng, đạo đức nghề nghiệp - Tiêu chuẩn về năng lực chỉ đạo, quản lí
- Tiêu chuẩn về năng lực chuyên môn.
Tiêu chuẩn chức danh công chức đƣợc xây dựng nhằm các mục đích sau: - Làm căn cứ để xác định các yêu cầu về phẩm chất chính trị, đạo đức lối sống, năng lực công tác, trình độ kiến thức của từng chức danh công chức trong hệ thống.
- Làm căn cứ để tuyển chọn, bố trí, sử dụng, nhận xét, đánh giá, đề bạt cán bộ và để xác định r nội dung, chƣơng trình đào tạo, bồi dƣỡng; để thực hiện các chính sách và các chế độ đãi ngộ khác với công chức.
- Là căn cứ để tổ chức thi tuyển, thi nâng bậc cho công chức.
- Là căn cứ, cơ sở để công chức phấn đấu trong học tập, rèn luyện nâng cao phẩm chất chính trị, đạo đức lối sống, năng lực và hiệu quả công tác, hoàn thành tốt chức trách và thực hiện đúng nghĩa vụ, quyền hạn của mình.
3. Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
Bản hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc sẽ phát huy tốt vai trò của nó nếu đƣợc trình bày dƣới dạng các văn bản cụ thể với những thông tin mang
tính định lƣợng, r ràng. Tuy nhiên không phải với bất kì một công việc nào trong bộ máy hành chính ngƣời ta đều có thể định lƣợng đƣợc các yêu cầu và chất lƣợng thực hiện công việc. Các công việc mang tính tác nghiệp có thể đƣa ra đƣợc yêu cầu định lƣợng song các công việc quản lí, điều phối thì rất khó đƣa ra đƣợc các yêu cầu định lƣợng. Để việc đánh giá thực hiện công việc đƣợc chính xác, các tiêu chuẩn nên đƣa ra dƣới dạng các văn bản viết, mức độ định lƣợng của các tiêu chuẩn tuỳ thuộc vào nội dung, bản chất công việc của công chức, yêu cầu chung đối với tất cả các tiêu chuẩn là đạt mức độ định lƣợng cao nhất nếu có thể.
Do đặc thù nghề nghiệp mà khi đánh giá một công chức cần xem xét cả ba yếu tố sau:
Thứ nhất, kết quả thực hiện công việc nhƣ số lƣợng, chất lƣợng công việc.
Thứ hai, hành vi của ngƣời công chức nhƣ ý thức chấp hành kỉ luật, thực hiện các quy định của tổ chức.
Thứ nhất, xem xét phẩm chất đạo đức nghề nghiệp của ngƣời công chức.
4.1.2. Đánh giá thực hiện công việc khoa học làm cơ sở để thực hiện nguyên tắc “đối xử công bằng” nguyên tắc “đối xử công bằng”
Đánh giá thực hiện công việc của công chức đóng vai trò quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực nói chung và trong tạo động lực cho công chức nói riêng. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc không chỉ là cấp trên đánh giá cấp dƣới mà còn là việc tự đánh giá mức độ hoàn thành công việc của từng công chức và sự đánh giá của cấp dƣới đối với cấp trên. Thông thƣờng, việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc đƣợc thực hiện 6 tháng một lần hoặc 1 năm một lần. Đánh giá thực hiện công việc nhằm xác định kết quả làm việc cụ thể của từng cá nhân công chức trong việc thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao. Đồng thời, xác định nhu cầu đào tạo và phát triển công chức, nội dung đào tạo và những vấn đề khác. hân tích và đánh giá thực hiện công việc còn là cơ sở cho việc bố trí, sử dụng công chức. Bên cạnh đó còn là cơ sở cho việc trả thù lao lao động, xếp hạng công chức và tạo cơ hội cho công chức phát triển.
Lý chủ yếu bằng phƣơng pháp tự nhận xét cá nhân, sau đó có sự bình bầu trong phòng/ ban, rồi ngƣời công chức lãnh đạo bộ phận căn cứ vào đó xếp loại theo một vài tiêu thức nhƣ số lƣợng công việc, chất lƣợng công việc, đảm bảo ngày công, tuân thủ kỉ luật. Về nguyên tắc làm nhƣ vậy cũng rất tốt có sử dụng sự tự đánh giá, đồng nghiệp đánh giá và cấp trên đánh giá nhƣng do sự cả nể, tiêu chuẩn đánh giá chung chung, dùng quá ít tiêu thức nên thƣờng đánh giá mang tính bình quân. Hoặc nếu bị giới hạn về số ngƣời xuất sắc trong nhóm thì thƣờng bỏ phiếu vòng tròn tức mỗi ngƣời đƣợc xuất sắc một lần để đƣợc hƣởng tiền thƣởng. Điều đó làm triệt tiêu động lực của những ngƣời làm việc tốt. Bởi vậy, cần nhất thiết phải cải tiến hệ thống đánh giá thực hiện công việc một cách khoa học trong đó bao gồm các tiêu chuẩn thực hiện công việc r ràng, các phƣơng pháp đo lƣờng khoa học và sự phản hồi thông tin một cách kịp thời đến ngƣời công chức.
Qua nghiên cứu, tác giả nhận thấy sử dụng phƣơng pháp thang đo đánh giá đồ họa (cho điểm theo tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc và hành vi
thực hiện theo một thang đo đã đƣợc ấn định trƣớc) là phù hợp nhất với Chi cục Thuế thành phố Phủ Lý. hƣơng pháp này dễ thực hiện nhƣng kết quả lại dễ so sánh do kết quả tổng hợp bằng điểm số và đặc biệt có thể đánh giá cá nhân theo nhiều tiêu thức nên tính công bằng cao hơn.
Đối với phƣơng pháp này, ngƣời đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của đối tƣợng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao. Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc và các tiêu thức có liên quan không trực tiếp đến công việc. Theo phƣơng pháp này trong bảng sẽ liệt kê những yêu cầu đối với công chức khi thực hiện công việc nhƣ: Khối lƣợng, chất lƣợng văn bản, chất lƣợng giải quyết công việc, tác phong làm việc và giao tiếp với tổ chức và công dân, tuân thủ kỉ luật lao động,...
Để đánh giá, ngƣời đánh giá xác định xem mức độ thực hiện công việc của đối tƣợng thuộc về thứ hạng nào (xuất sắc hay trung bình…) theo từng tiêu thức. Việc kết hợp các điểm số có thể theo cách tính bình quân hoặc tổng cộng các điểm ở từng tiêu thức, mẫu phiếu có thể đƣợc thiết kế chi tiết hơn hoặc bằng cách mô tả
ngắn gọn từng tiêu thức đánh giá và cả từng thứ hạng. Ngoài ra, phƣơng pháp đánh giá bằng mục tiêu cũng nên xem xét sử dụng đối với nhóm “cán bộ nguồn”.
Nội dung của phƣơng pháp đánh giá này là ngƣời công chức lãnh đạo trực tiếp và nhân viên cùng xây dựng các mục tiêu của cá nhân trong tƣơng lai và cùng đánh giá mức độ hoàn thành. hƣơng pháp này đề cao vai trò của mỗi ngƣời trong thực hiện và sự tự quản hành vi nên rất phù hợp với nhóm lao động có trình độ cao muốn phát huy sáng kiến.
Để thực hiện phƣơng pháp này, lãnh đạo đơn vị và nhân viên phải cùng thảo luận để thống nhất với nhau những nội dung sau:
Thứ nhất, các yếu tố chính trong công việc của nhân viên.
Thứ hai, các mục tiêu cụ thể cần đạt đƣợc cho từng yếu tố của công việc trong chu kì đánh giá đã định trƣớc (thƣờng 6 tháng hay 1 năm).
Thứ ba, xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó. Cuối kì, lãnh đạo đơn vị sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên. Tuy nhiên, trong suốt chu kì đánh giá, nhân viên luôn tự xem xét lại một cách định kì tiến độ công việc của mình dƣới sự giúp đỡ của ngƣời lãnh đạo và nếu cần thiết có thể đƣa ra những điều chỉnh về kế hoạch hành động, thậm chí cả mục tiêu công việc. Nếu đƣợc thực hiện tốt, phƣơng pháp đánh giá bằng mục tiêu góp phần quan trọng trong việc tạo động lực cho mọi nhân viên ở mọi cấp vì mọi nhân viên và ngƣời lãnh đạo đều đƣợc tham gia vào việc xây dựng mục tiêu công việc cho chính mình và nhân viên của mình. Các mục tiêu công việc cũng giúp cho ngƣời công chức lãnh đạo trực tiếp và nhân viên thấy r nhu cầu đào tạo và phát triển nghề nghiệp ở từng ngƣời.
Khi ngƣời lãnh đạo bộ phận đã tập hợp đƣợc thông tin về kết quả đánh giá thực hiện công việc của các thành viên trong nhóm thì cần có lịch trình báo trƣớc cho cấp dƣới đến gặp gỡ để cung cấp thông tin phản hồi thông qua cuộc phỏng vấn đánh giá. Đây là cuộc gặp gỡ mang tính chính thức nhƣng chỉ gặp cá nhân để nhằm đảm bảo những vấn đề riêng tƣ của từng ngƣời, tạo cơ hội cho họ sửa chữa
những mặt chƣa tốt trong những kì tiếp theo. Điều quan trọng là trong cuộc phỏng vấn đánh giá, ngƣời công chức lãnh đạo trực tiếp cần cho ngƣời dƣới quyền cơ hội để bày tỏ thông tin, khiếu nại những tiêu thức đánh giá mà họ cho rằng chƣa phù hợp với đóng góp của bản thân. Còn ngƣời công chức lãnh đạo trực tiếp cần có sự cân nhắc xem xét, nếu sự khiếu nại không hợp lí thì phải bằng thái độ cởi mở, bình tình để giải thích cho cấp dƣới hiểu để họ cảm nhận đƣợc hệ thống đánh giá của Chi cục Thuế thành phố Phủ Lý đảm bảo sự công bằng. Khi kết quả đánh giá đƣợc ngƣời công chức chấp nhận tức đảm bảo sự công bằng thì đó chính là cơ sở xác đáng nhất để đƣa ra các quyết định nhân sự (lƣơng, thƣởng, đào tạo, thăng tiến, hay cho thôi việc) hợp lí và khoa học, đồng thời chỉ ra các biện pháp giúp đỡ ngƣời công chức làm việc tốt hơn trong tƣơng lai.
4.1.3. Tuyển chọn và bố trí làm việc phù hợp với khả năng, sở trƣờng và đáp ứng tốt yêu cầu công việc và đáp ứng tốt yêu cầu công việc
Trƣớc hết, Chi cục Thuế thành phố Phủ Lý cần xây dựng r chính sách tuyển mộ bên trong nhằm tạo cơ hội thăng tiến bình đẳng cho những ngƣời có thành tích và cống hiến với hi vọng đƣợc phát triển trên nấc thang nghề nghiệp. Để làm tốt điều này và không gây ra sự cạnh tranh không lành mạnh hay sự bất mãn với ngƣời cho rằng “đã có nhiều đóng góp nhƣng lại không đƣợc thăng tiến” thì Chi cục Thuế thành phố Phủ Lý cần phải xây dựng r “sơ đồ thăng tiến” để mỗi ngƣời công chức nhìn thấy khi nào thì họ sẽ đƣợc thăng tiến và điều kiện để đƣợc thăng tiến là gì. Sơ đồ thăng tiến thể hiện r sự thay đổi vị trí công việc theo chiều ngang hay chiều dọc của ngƣời công chức từ công việc này sang công việc khác trong Chi cục Thuế thành phố Phủ Lý và những đòi hỏi của từng vị trí công việc với ngƣời thực hiện. Thông qua sơ đồ thăng tiến mỗi ngƣời công chức sẽ nhìn nhận r mối quan hệ giữa đóng góp cao với cơ hội thăng tiến tốt để họ an tâm cống hiến, và chính điều này tạo dựng hệ thống giám sát ngƣợc của cấp dƣới với