2.2.7.1. Những thành tựu đạt được
Với quan điểm con người là trung tâm có vai trò quyết định đối với sự phát triển của mình, công tác đào tạo nhân lực Khối tín dụng bán lẻ tại MSB đã đạt được những kết quả đáng khích lệ. Với việc thành lập Trung tâm đào tạo, công tác đào tạo nguồn nhân lực của MSB không chỉ tập trung đào tạo nghiệp vụ, cập nhật kiến thức mới, nâng cao kỹ năng tác nghiệp cho cán bộ mà còn đào tạo, bồi dưỡng kiến thức đối với cán bộ làm công tác quản lý, điều hành tại các chi nhánh và các phòng/ban trụ sở chính về kỹ năng quản lý, quản trị.
Các nội dung trong công tác đào tạo nguồn nhân lực Khối tín dụng bán lẻ đã được thực hiện một cách khá bài bản, rõ ràng. Có sự phối hợp giữa Trung tâm đào tạo, Khối quản lý nhân sự với các phòng ban tại trụ sở chính và các Chi nhánh khác trong toàn hệ thống. Sau đây là một số kết quả cụ thể của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong thời gian qua:
- Một là công tác đào tạo nhân viên Khối tín dụng bán lẻ luôn được MSB chú trọng, tạo điều kiện để học viên được tham gia các khóa đào tạo cần thiết. Công tác đào tạo đã góp phần nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên nhân viên Khối tín dụng bán lẻ tại MSB.
- Hai là quy trình đào tạo của MSB được xây dựng rõ ràng, thống nhất từ công tác lên kế hoạch đào tạo, tổ chức thực hiện và đánh giá sau đào tạo.
- Ba là đa dạng hóa các chương trình đào tạo từ chuyên môn đến đào tạo kỹ năng, công nghệ, nội dung đào tạo được xây dựng khá đa dạng.
- Bốn là công tác tổ chức đào tạo của MSB được thực hiện khá tốt.
- Năm là MSB có đội ngũ giảng viên nội bộ lớn, có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm thực tế, chủ động trong thực hiện các khóa đào tạo.
2.2.7.2. Những hạn chế và nguyên nhân
Bên cạnh những kết quả đã đạt được, công tác đào tạo nhân lực Khối tín dụng bán lẻ tại MSB còn có những hạn chế như sau:
- Một là, về công tác tổ chức lớp học và chương trình đào tạo còn hạn chế Theo kết quả khảo sát về mức độ phản hồi tại bảng 2.8 và 2.9 cho thấy MSB
chưa trang bị tốt về cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ học tập, các tài liệu phục vụ học tập còn hạn chế. Do đó trong số các nhân viên của 2 chương trình đào tạo được hỏi có khoảng 10% đánh giá về công tác này ở mức kém và rất kém.
Nguyên nhân:
Kinh phí đầu tư cho việc nâng cấp, sửa chữa, mua mới máy móc trang thiết bị giảng dạy của MSB còn hạn chế, đội ngũ cán bộ quản lý đảm nhiệm công tác tổ chức và phục vụ đào tạo còn hạn chế về năng lực.
- Hai là, kiến thức thực tế và phương pháp đào tạo của giảng viên còn hạn chế
Theo kết quả khảo sát mức độ phản hồi về đội ngũ giảng viên và phương pháp đào tạo tại bảng 2.8 và 2.9 thì một số giảng viên còn thiếu kiến thức thực tế, kỹ năng truyền đạt và việc thực hành mẫu chưa tốt (Trong số các nhân viên của 2 chương trình đào tạo được hỏi có khoảng 10-12% đánh giá về công tác này ở mức kém và rất kém).
Nguyên nhân:
Có tới 50% số lượng giảng viên của Trung tâm đào tạo MSB chưa từng đi làm việc thực tế tại các vị trí công việc của Khối tín dụng bán lẻ nên kiến thức dùng để giảng dạy đều qua học tập tại trường lớp và bản thân tự nghiên cứu, học hỏi tích lũy. Đồng thời 30% giảng viên chưa qua các khóa đào tạo về phương pháp giảng dạy.
- Ba là, tỷ lệ học việc chỉ áp dụng được một phần kiến thức kỹ năng được học vào công việc còn cao.
Theo kết quả khảo sát về hiệu quả áp dụng các kiến thức kỹ năng được học vào công việc thì có 203/300 học viên mới và 216 học viên cũ chỉ áp dụng được một phần kiến thức đã học vào trong công việc, ngoài ra còn 19 học viên cũ không áp dụng được kiến thức đã học vào công việc.
Nguyên nhân:
Công tác xây dựng chương trình đào tạo bao gồm: Xác định mục tiêu đào tạo, lựa chọn hình thức, nội dung, lựa chọn giảng viên, dự kiến chi phí đào tạo còn hạn chế. Cụ thể như nội dung đào tạo cho các bộ phận nghiệp vụ chủ yếu vẫn còn chắp vá, chưa xây dựng được các chương trình đào tạo cho từng vị trí công việc. Một số kiến thức, kỹ năng được học không gắn với công việc mà học viên đang
đảm nhiệm.
- Bốn là, mức độ thành thạo công việc của một số nhân viên còn hạn chế. Theo kết quả khảo sát tại bảng 2.14 và 2.15 có khoảng 10% số học viên đánh giá sau khi tham gia đào tạo thì mức độ thành thạo nghiệp vụ còn kém và rất kém, đặc biệt là với tiêu chí kinh nghiệm làm việc có khoảng 14% số học viên là nhân viên mới đánh giá bản thân còn rất hạn chế về kinh nghiệm làm việc.
Nguyên nhân:
Việc đào tạo đã giúp cho nhiều nhân viên hiểu hơn về cônh việc, nhiệm vụ. có trách nhiệm và tự tin hơn về công việc nhưng việc giúp nhân viên gia tăng thêm khối lượng công việc hoàn thành trong tháng thì còn hạn chế do nội dung và thời lượng và phương pháp giảng dạy... chưa đủ để cho toàn bộ các học viên có thể tiếp thu tốt và vận dụng tốt vào thực tế công việc được phân công.
- Năm là, việc xác định kết quả đào tạo nhân lực còn rất hạn chế
Hiện tại MSB chỉ tổ chức đánh giá kết quả thông kết quả các bài thi tại các khóa đào tạo, số lượng nhân viên gắn bó làm việc với MSB.
Nguyên nhân:
+ Công tác đánh giá chương trình đào tạo còn mang tính hình thức, chủ yếu dựa vào kết quả thi của học viên và nội dung đánh giá chất lượng khóa học.
+ Chưa tổ chức được đánh giá sau đào tạo của các trưởng đơn vị sau khi học viên tham gia khóa học, chưa có các chỉ tiêu định lượng để đánh giá sự thay đổi về hiệu quả công việc cũng như mức độ ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của tổ chức của người lao động sau đào tạo.
+ Chưa đánh giá được mức độ hài lòng của học viên sau khi tham gia đào tạo, chưa xây dựng được các chỉ tiêu đánh giá mang tính chất định lượng, đo lường kết quả và những thay đổi của học viên sau đào tạo cũng như hiệu quả làm việc ảnh hưởng như thế nào đến kết quả kinh doanh của Khối tín dụng bán lẻ và toàn hệ thống.
2.3. Các yếu tố ảnh hưởng tới hiệu quả đào tạo và các phương pháp nâng cao hiệu quả đào tạo
2.3.1. Các yếu tố thuộc về tổ chức
Công tác kiểm soát hiệu quả đào tạo là công việc hết sức quan trọng, nó giúp cho hoạt động đào tạo nhân lực của MSB được thực hiện đúng theo mục tiêu, kế hoạch, nội dung, chương trình đã đề ra và có thể đem lại hiệu quả đào tạo một cách tốt nhất. Công việc kiểm soát đào tạo hiện nay do Khối quản lý nhân sự đảm nhiệm, như vậy bộ phận này đóng hai vai vừa thực hiện công tác đào tạo dưới sự hỗ trợ của Trung tâm đào tạo lại vừa kiểm soát hiệu quả đào tạo. Chính vì vậy công tác kiểm soát hiệu quả đào tạo nhân lực của MSB trong thời gian qua chưa rõ nét, còn nhiều hạn chế đặc biệt là trong kiểm soát các hoạt động xác định nhu cầu đào tạo, khâu thanh toán chi phí cho đào tạo từ các phòng, ban, Chi nhánh.
Hàng năm chưa có báo cáo chi tiết, cụ thể về công tác kiểm soát hiệu quả đào tạo nhân lực, các số liệu thống kê báo cáo của Khối chủ yếu là về kết quả đào tạo.
2.3.1.2. Quan điểm của lãnh đạo về đào tạo nhân lực
Quan điểm lãnh đạo có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng đào tạo cũng như đánh giá đào tạo của MSB nói chung và Khối tín dụng bán lẻ nói riêng. Trong những năm gần đây Công tác đào tạo được Ban lãnh đạo MSB chú trọng đầu tư bởi “con người” chính là trung tâm, có tính chất quyết định sự thành công của chiến lược “nâng cao trải nghiệm khách hàng” mà Ngân hàng đang theo đuổi.
Nếu làm tốt công tác đào tạo thì chất lượng các sản phẩm, dịch vụ MSB cung cấp cho khách hàng sẽ ngày càng tốt hơn, có sức cạnh tranh mạnh hơn... đáp ứng tốt nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Vì vậy để hoạt động đào tạo được tổ chức quy mô, bài bản theo quy chuẩn của một ngân hàng hiện đại, trong năm 2017, Ban lãnh đạo MBS đã cho xây dựng Trung tâm Đào tạo với cơ sở vật chất hiện đại tại hai Trụ sở chính: Hà Nội và Hồ Chí Minh. MSB đã tổ chức nhiều chương trình đào tạo online và offline áp dụng cho toàn ngân hàng, nhằm chủ động xây dựng và duy trì một đội ngũ nhân sự có kiến thức, chuyên môn cao. Ngoài ra MSB đã xây dựng các chương trình đặc biệt dành riêng cho các ứng viên/nhân viên có năng lực như: Talent Pool, Management Trainee.
Tuy công tác đào tạo ngày càng được chú trọng nhưng công tác đánh giá đào tạo của MSB vẫn còn chưa được Ban lãnh đạo quan tâm đúng mức. Mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo hiện tại của MSB chưa được hệ thống cụ thể. Đối với mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo Kirkpatrick lãnh đạo của MSB vẫn còn khá mơ hồ và chưa có nhận thức rõ ràng và đầy đủ về mô hình.
2.3.1.3. Năng lực tài chính
Kinh phí dành cho công tác đào tạo nguồn nhân lực chủ yếu được lấy từ lợi nhuận của MSB hoặc người lao động phải tự túc về kinh phí đào tạo tùy theo tính chất khóa đào tạo. Khối quản trị nguồn nhân lực đảm nhiệm xác định kinh phí cho các khóa đào tạo. Do đó, kết quả dự tính và thực hiện có sự chênh lệch đáng kể vì bộ phận này chỉ dựa trên kế hoạch đào tạo do Trung tâm đào tạo trình lên.
Đối với hình thức đào tạo bên trong do chuyên viên nhân sự của Khối quản trị nguồn nhân lực và bộ phận kế toán có trách nhiệm dự tính các khoản chi phí cho toàn bộ các khóa học bao gồm: Tiền lương chi trả cho cán bộ, giảng viên của Trung tâm đào tạo, tiền chi trả cơ sở vật chất cho khóa học… Còn đối với hình thức đào tạo bên ngoài MSB tổ chức cho người lao động học ở cơ sở đào tạo, chi phí sẽ tính theo chứng từ thanh toán của học viên đối với những khoản theo quy định của MSB. Theo kết quả kinh doanh trong năm 2017 lợi nhuận của MSB còn thấp nhưng năm 2018, 2019 lợi nhuận của Ngân hàng thu được khá cao, tuy nhiên khoản chi
phí bỏ ra đào tạo cũng như đánh giá đào tạo nói chung và cho nhân lực Khối tín dụng bản lẻ nói riêng còn rất hạn chế chưa đáp ứng được nhu cầu đào tạo, nâng cao trình độ của lao động trong khối. MSB cũng cần dành nhiều kinh phí hơn để đánh giá hiệu quả đào tạo.
2.3.1.4. Năng lực Khối quản trị nguồn lực
MSB rất chú trọng tới công tác đào tạo, Ngân hàng đã phân công nhiệm vụ quản lý đào tạo cho Khối quản trị nguồn lực phụ trách. Tuy nhiên do quy mô của Ngân hàng ngày càng mở rộng, năm 2019 toàn MSB có trên 7.000 CBNV được trải rộng tại 51 tỉnh thành trong cả nước, trong đó khối tín dụng bán lẻ có 2.421 CBNV. Vì vậy việc thống kê xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng kế hoạch triển khai đặc biệt là công tác đánh giá sau đào tạo còn nhiều hạn chế do các cán bộ phụ trách đào tạo lại chưa được học chuyên sâu về đào tạo và đánh giá đào tạo. Chính vì vậy cán bộ phụ trách đào tạo vẫn còn khá mơ hồ về đánh giá đào tạo theo mô hình Kirkpatrick. Điều này dẫn đến khó khăn khi triển khai rộng đánh giá hiệu quả đào tạo theo mô hình Kirkpatrick cho các Chi nhánh.
2.3.1.5. Công tác tuyển dụng nhân lực khối quản trị
Trong công tác tuyển dụng của MSB dựa trên kế hoạch tuyển dụng Ngân hàng lập ra tiêu chuẩn để sàng lọc các ứng viên, bước đầu là sàng lọc thông qua bản mô tả công việc và yêu cầu công việc đối với vị trí cần tuyển dụng được thể hiện trong thông báo tuyển dụng như về trình độ chuyên môn, về kỹ năng, kinh nghiệm, hình thức. Mặc dù các tiêu chuẩn được đưa ra ngắn gọn, dễ hiểu tuy nhiên vẫn còn chưa đầy đủ để các ứng viên đánh giá xem khả năng của mình có phù hợp hay không.
Sau khi các ứng viên qua vòng phỏng vấn sơ loại sẽ tham gia thi tuyển. Công tác thi tuyển được tổ chức tập trung tại MSB bằng cách kết hợp 2 phương pháp: Một là phương pháp thi viết và phương pháp phỏng vấn (Trong đó thi viết gồm 2 bài: 1 bài trắc nghiệm tiếng Anh và một bài thi chuyên môn); Hai là phỏng vấn để đánh giá khả năng của các ứng viên.
Tuy nhiên việc sàng lọc hồ sơ, phỏng vấn sơ loại xác định xem xét khả năng nhân sự cho từng vị trí tuyển dụng để người được tuyển dụng có thể phát huy được hết năng lực, sở trường của các vị trí cần tuyển dụng còn hạn chế. Trong quá trình
thi tuyển vẫn còn xảy ra tình trạng thiếu công khai, minh bạch, dân chủ, khách quan, công bằng.
Một số cán bộ nhân viên được tuyển dụng chưa xuất phát từ yêu cầu công việc, từ đòi hỏi của công tác quản lý, phát triển nguồn nhân lực trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của đơn vị.
Chưa ưu tiên nhiều chỉ tiêu tuyển thẳng đối với những người có thành tích xuất sắc trong học tập đại học, thạc sỹ hệ chính quy ở các trường có uy tín trong và ngoài nước vì vậy nhiều nhân viên được tuyển dụng tham gia học tập tại các khóa từ xa, tại chức hiệu quả làm việc chưa cao.
2.3.1.6. Công tác tạo động lực cho học viên tham gia đào tạo còn hạn chế
Ngoài việc hỗ trợ kinh phí đào tạo tùy theo khóa học, lớp học và đối tượng tham gia theo quy định của MSB thì Ngân hàng chưa có những hoạt động khen thưởng các học viên có kết quả tốt trong quá trình tham gia đào tạo.
MSB đã xây dựng đầy đủ quy chế khen thưởng của mỗi vị trí công việc. Hàng năm cứ vào tình hình kết quả công việc Ban lãnh đạo quyết định mức tiền thưởng cụ thể từng đối tượng, loại hình thưởng. Tuy nhiên MSB vẫn chưa có đãi ngộ, khen thưởng đặc thù đối với những lao động đạt năng suất cao sau đào tạo nên vẫn chưa tạo được động lực cho người lao động áp dụng những kiến thức được đào tạo vào thực tế.
Song song với việc khen thưởng thì công tác kỷ luật đối với các học viên tham dự học tập có kết quả không tốt và hiệu quả công việc không tốt sẽ là một biện pháp rất hiệu quả thúc đẩy các nhân viên phải nỗ lực cố gắng khi tham gia học tập và trong áp dụng kiến thức đã học vào công việc. Tuy nhiên trong thời gian qua MSB lại chưa áp dụng hình thức kỷ luật này.
2.3.1.7. Các phương pháp nâng cao hiệu quả
Trong thời gian qua MSB chưa áp dụng đồng bộ các phương pháp nâng cao hiệu quả đào tạo nhân lực như:
- Định kỳ chưa tổng kết, đánh giá, rút kinh nghiệm, đưa ra những giải pháp để thoàn thiện các khâu trong quy trình đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ năng lực cho nguồn nhân lực.