5 Kết cấu đề tài
2.2.1. Đặc điểm cơ cấu nguồn nhân lực của công ty
2.2.2.1 Cơ cấu lao động theo giới tính
Cũng giống như các công ty sản xuất khác, tùy theo tính đặc thù của sản phẩm, của dây truyền công nghệ để đảm bảo một tỷ lệ giữa nam và nữ hợp có ý nghĩa rất quan trọng đối với việc nâng cao năng suất lao động, hiệu quả sản xuất
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo giới tính
(Nguồn Phòng Hành chính nhân sự công ty)
Nhận xét Cơ cấu lao động của công ty theo giới tính có sự chênh lệch rõ ràng, số nhân viên nam cao hơn số nhân viên nữ, nam chiếm tỷ lệ từ 60% trở lên trên tổng số lao động tại công ty trong các năm 2016 đến năm 2018. Điều này hoàn toàn phù hợp do tính chất công việc nên số lượng nam tại công ty nam nhiều hơn nữ. Nam tập trung tại hai bộ phận là bộ phận kinh doanh và marketing; bộ phận lao động trực tiếp; còn nữ chiếm số lượng nhiều hơn nam ở bộ phận lao động gián tiếp (khối văn phòng), số lao động làm công nhân trực tiếp rất ít. Đặc thù công việc của công ty (không tính khối văn phòng) phần lớn là các công việc vận hành máy và lưu chuyển nguyên vật
2016 2017 2018
Số lượng nhân viên nam 135 135 141
Số lượng nhân viên nữ 95 80 85
liệu, hàng hóa giữa các truyền và kho, các khâu nặng nhọc theo truyền… công việc này chủ yếu là nam đảm nhiệm. Các công việc đứng truyền, đứng máy đòi hỏi lực lượng ít hơn và chủ yếu do nữ đảm nhiệm.
Theo số lượng nhân viên thay đổi qua 3 năm ta thấy nhân viên nữa giảm do một số lý do điều kiện cá nhân chưa đáp ứng được yêu cầu của công việc.Các bạn trẻ mới ra trường làm được 1-2 năm sẽ có gia đình và xin nghỉ việc, do đó số lượng nhân viên giảm trong 3 năm qua \
2.2.2.2 Cơ cấu lao động theo trình độ
Để đánh giá được tổng quát về chính sách nhân sự của công ty thì cần phải xem xét sự thay đổi cơ cấu về trình độ lao động trên từ năm 2016-2018
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo trình độ
(Nguồn Phòng Hành chính nhân sự công ty)
Nhận xét Là công ty chuyên sản xuất và kinh doanh sữa cũng như là các sản phẩm từ sữa đòi hỏi nhân viên phải am hiểu về thị trường, lĩnh vực kinh doanh, đặc biệt là hiểu về lĩnh vực chăn nuôi và chế biến nên trình độ nhân viên của công ty tương đối cao trong đó tỷ lệ nhân viên có trình độ sau đại học chiếm tỷ lệ 4%, đại học chiếm 34%; sơ cấp và phổ thông 4%. Đội ngũ nhân viên lao động trực tiếp chiếm tỷ lệ cao 58% (đa số là trung cấp trồng trọng và chăn nuôi). Đây là thuận lợi đối với công ty nhưng cũng là thách thức đối với việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới.
2.2.2.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Công ty Domilk có tuổi đời hoạt động còn non trẻ chính vì vậy lực lượng lao động trẻ chiếm một tỷ lệ rất lớn. Trong đó tuổi lớn nhất là 60 tuổi, tuổi nhỏ nhất là 18 tuổi, tuổi bình quân là 35 tuổi. Thống kê từ dữ liệu được cung cấp từ phòng Nhân sự và tổng vụ ngày 31/12/2018 tác giả đưa ra được bảng tổng hợp như sau
Trình độ Sau đại học Đại học Cao đẳng, trung học CN
Sơ cấp, phổ thông
Số lượng (người) 10 76 130 10
Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo độ tuổi
(Nguồn Phòng Nhân sự tổng vụ)
Nhận xét
Dựa vào số liệu thống kê năm 2018 của biểu đồ 2.4, cho thấy cơ cấu theo độ tuổi Từ 25-.30 tuổi, chiếm tỷ lệ lớn nhất 43%, tiếp theo là độ tuổi từ 30-35 tuổi chiếm 34%. Tổng hai nhóm 77%. Hai nhóm độ tuổi trên đây được xem là lực lượng lao động Họ có trình độ, sức khỏe, nhiệt huyết, năng động, sáng tạo, tinh thần học hỏi cao, có khả năng tiếp thu nhanh công nghệ hiện đại, điều này phù hợp cho nhu cầu phát triển của công ty nếu biết sử dụng người và khai thác nòng cốt, lực lượng lao động ở tuổi này vừa đảm bảo được yếu tố thể lực, thể chất vừa đảm bảo tốt nhất về yêu cầu công việc vì họ đã có kỹ năng, kinh nghiệm, đã quen với áp lực của công việc và hầu hết là có tư tưởng gắn bó lâu dài với công ty, không thường xuyên thay đổi công việc. Điều đó đã phản ánh sự ổn định về nhân sự của công ty trong mọi tình hình biến động của thị trường
2.2.2.4 Cơ cấu lao động theo tính chất công việc
Loại hình lao động theo tính chất công việc của công ty được chia thành 2 loại Loại hình lao động trực tiếp và loại hình lao động gián tiếp. Việc phân loại lao động theo 2 loại hình lao động trực tiếp và gián tiếp có vai trò quan trọng trong việc hoạch định tổ chức nhân sự, xắp xếp công việc, đánh giá kết quả lao động và xây dựng các chính sách lương bổng đãi ngộ.
Lao động trực tiếp của công ty bao gồm các nhóm lao động Công nhân trực tiếp sản xuất, bảo trì, bảo dưỡng, phục vụ tại phân xưởng nhà máy sản xuất ….
Lao động gián tiếp bao gồm các nhóm lao động Cán bộ quản lý, nhân viên văn phòng, chuyên viên, nhân viên phục vụ, lái xe và bảo vệ.
Độ tuổi Số người Tỷ lệ % 20 - 25 35 15 25 - 30 97 43 30 - 35 76 34 ≥35 18 8 Tổng 226 100
53,24%
172,76%
Lao động trực tiếp Lao động gián tiếp
Biểu đồ 2.1 Cơ cấu lao động trực tiếp và gián tiếp năm 2018
(Nguồn Phòng Nhân sự tổng vụ)
Nhận xét
Biểu đồ 2.1 thể hiện tỷ lệ lao động gián tiếp của công ty là 24%, tỷ lệ này khá thấp so với mức thông thường ở các công ty. Thông thường đối với một công ty sản xuất duy trì một tỷ lệ lao động trực tiếp 70%-75% và gián tiếp là 25%-30%. Hiện tại công ty đang ở cấp độ quy mô nhỏ vừa, bộ máy và quy trình sản xuất tinh gọn, một số khâu như đầu vào, đầu ra còn được sự hỗ trợ từ công ty mẹ vì vậy trong những năm qua công tác quản lý vẫn duy trì ổn định, mang lại hiệu suất cao trong hoạt động. Tuy nhiên, về tương lai lâu dài khi hoạt động sản xuất kinh doanh được mở rộng thì cần phải tăng tỷ lệ lao động trực tiếp và giảm tỷ lệ lao động gián tiếp để đảm bảo sự cân bằng về nhân lực.
2.2.2.5 Xuất xứ nhân viên
Bảng 2.5. Xuất xứ nhân viên
(Nguồn Phòng Hành chính nhân sự công ty)
Nhận xét Nhân viên địa phương chiếm tỷ lệ cao nhất 41.59% trên tổng số nhân viên trong công ty. Nhân viên thuộc các tỉnh lân cận chiếm ½ số nhân viên công ty, số nhân viên ở khu vực miền Trung và miền Bắc chiếm tỷ lệ ít, số nhân viên này phần lớn là nhân viên phát triển thị trường. Đây cũng là một chính sách phát triển nguồn nhân lực thể hiện yếu tố “phù hợp” của công ty.
Quê quán nhân viên Số lượng Chiếm tỷ lệ
Tỉnh Đồng Nai 94 41,59
Các tỉnh lân cận (Tp. Hồ Chí Minh,
Bình Dương....) 72 31,86
Miền Trung 25 11,06
2.2.2.6 Biến động nhân sự từ năm 2016 đến năm 2018
Trong giao đoạn 2016-2018 tình hình nhân sự của công ty ít biến động, điều đó thể hiện sự ổn định trong hoạt động quản trị nhân sự của công ty, số liệu biến động cụ thể được tổng hợp tại bảng 2.7
Bảng 2.6 Tình hình biến động nhân sự giai đoạn 2016 – 2018
ĐVT Người
(Nguồn Phòng nhân sự tổng vụ)
Nhận xét Bảng 2.6 cho thấy Tình hình biến động nhân sự tại công ty tương đối ổn định, riêng năm 2017 sự khủng hoảng của nền kinh tế do dịch cúm gia cầm nên đã ảnh hưởng không nhỏ đến sự dịch chuyển (nhảy việc) của người lao động vì cúm gia cầm làm chết hàng loạt dẫn đến nhân viên không có việc để làm nên họ không thể tiếp tục theo làm việc tại công ty. Do vậy, công ty cần có những phương án dự phòng và chính sách duy trì nguồn nhân lực phù hợp để tránh sự dịch chuyển của người lao động như trong năm 2017.
Số TT
Tháng Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Số lượng Tuyển mới Nghỉ việc Số lượng Tuyển mới Nghỉ việc Số lượng Tuyển Mới Nghỉ việc 1 Tháng 1 180 0 0 250 0 0 220 0 0 2 Tháng 2 180 2 3 250 2 3 220 0 0 3 Tháng 3 179 11 0 249 0 0 220 0 0 4 Tháng 4 190 3 0 249 0 16 220 0 0 5 Tháng 5 193 16 0 233 3 0 220 8 0 6 Tháng 6 209 0 0 236 0 0 228 7 5 7 Tháng 7 209 18 0 236 4 7 230 0 4 8 Tháng 8 227 7 0 233 1 5 226 0 1 9 Tháng 9 234 2 4 229 6 4 225 0 0 10 Tháng 10 232 17 2 231 0 6 225 3 0 11 Tháng 11 247 3 0 225 4 14 228 1 3 12 Tháng 12 250 0 0 215 6 1 226 0 0 Tổng số trong năm 79 9 26 56 19 13 Tăng ròng trong năm 70 -30 6
2.3. Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần chăn nuôivà chế biến sữa Đồng Nai (Domilk) và chế biến sữa Đồng Nai (Domilk)
2.3.1. Công tác thu hút nguồn nhân lực
2.3.1.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực
Công tác hoạch định nguồn nhân lực tại công ty chỉ hoạch định trong ngắn hạn và phạm vi phân tích giới hạn trong nội bộ. Hoạch định nguồn nhân lực của công ty chưa mang tính quy mô, độc lập mà đây là một trong những nhiệm vụ chủ yếu của ban lãnh đạo, của phòng nhân sự, việc này được tính toán rất chi tiết dựa trên những nội dung căn cứ sau
Nhìn chung công tác hoạch định nguồn nhân lực đã được Ban lãnh đạo công ty quan tâm và xem như là một công tác chuẩn bị NNL kế thừa. Công ty ưu tiên sử dụng lao động nội bộ tạo điều kiện nhân viên phát huy được năng lực công tác. Tuy nhiên còn một số hạn chế sau
- Việc hoạch định NNL chưa khoa học, chưa bám sát vào chiến lược kinh doanh, chưa thiết lập được NNL phù hợp với tiến trình phát triển, chưa dự báo chính xác được NNL cần thiết trong tương lai.
- Việc hoạch định NNL mới chỉ dừng lại ở việc dự báo NNL trong sáu tháng hoặc một năm, chưa có kế hoạch NNL thực sự tầm trung hạn và dài hạn.
- Chưa phân tích được cung - cầu lao động, khả năng điều chỉnh, đề ra chính sách, chương trình thực hiện. Do vậy, khi có biến động nhân sự công ty hoàn toàn rơi vào tình trạng bị động, không thể linh hoạt để đối phó với những thay đổi đột xuất về nhân sự.
2.3.1.2 Công tác phân tích công việc
Mục đích của việc phân tích công việc giúp xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí, chức danh một cách chính xác. Là một doanh nghiệp chăn nuôi,sản xuất, kinh doanh, chế biến sản phẩm và một số sản phẩm liên quan đến sữa bò , quan đến bảo vệ sức khỏe khách hàng nên đòi hỏi độ chính xác cao, do vậy đối với tất cả lao động trực tiếp và gián tiếp công ty đã thực hiện xây dựng bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc đối với từng chức danh, vị trí làm việc. Tuy nhiên bản tiêu chuẩn công việc còn bộc lộ còn thiếu như tiêu chuẩn mẫu đánh giá, thực hiện công việc, kinh nghiệm làm việc, phẩm chất cá nhân chưa được nêu trong bản tiêu chuẩn công việc.
2.3.1.3 Công tác tuyển dụng nhân sự
Tuyển dụng lao động là quá trình tìm kiếm, tuyển chọn nhân sự có đủ điều kiện theo yêu cầu căn cứ vào quy trình xác định nhu cầu NNL của Công ty, xác định được NNL thiếu, xác định được số lượng cần tuyển thêm nhằm phục vụ tốt nhất cho các hoạt động sản xuất kinh doanh.
Mục đích Nhằm tìm kiếm, xác lập các nguồn tuyển dụng và tuyển chọn ứng viên đáp ứng các tiêu chuẩn phù hợp. Đồng thời đảm bảo việc bố trí nhân sự kịp thời và phù hợp với nhu cầu của phòng, ban, bộ phận theo cơ cấu tổ chức của công ty.
Hình 2.1. Quy trình tuyển dụng
(Nguồn Phòng Hành chính nhân sự công ty)
Bộ phận liên quan Quy trình Tài liệu
Trưởng bộ phận
Yêu cầu tuyển dụng Phiếu yêu cầu tuyển dụng Phòng Hành chính
nhân sự Thông báo tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng
Phòng Hành chính nhân sự
Lập danh sách ứng viên Danh sách ứng viên Phòng Hành chính
nhân sự
Nhận, lựa chọn hồ sơ Hồ sơ ứng viên Phòng Hành chính
nhân sự Thông báo phỏng vấn
Thông tin, số điện thoại liên lạc (nếu có)
Tổng giám đốc,
Phòng HCNS, TBP Đạt
Phiếu đánh giá ứng viên
Tổng giám đốc, Phòng HCNS, TBP
Đánh giá kết quả
Tuyển dụng
Phiếu đánh giá ứng viên đạt Phòng HCNS Bố trí công việc Quyết định tuyển dụng Tổng giám đốc, TBP
Nguồn tuyển dụng của công ty
Tuyển nhân lực nội bộ một vị trí nào trong Công ty bị thiếu mà cụ thể là các vị trí lãnh đạo, trưởng phòng, trưởng nhóm… thì đầu tiên đều cất nhắc những người đã có thành tích trong Công ty lên. Ngoài ra việc tuyển dụng nội bộ còn phải kể thêm phần mà người Công ty giới thiệu người thân của mình tới Công ty làm việc các trong các tổ sản xuất …. Thông qua bảng thông báo tuyển dụng tại cổng công ty. Công ty tuyển dụng nguồn này tập trung cho các vị trí lao động trực tiếp.
Mặt khác khi NNL nội bộ không đáp ứng được thì Công ty phải thực hiện tuyển dụng NNL từ bên ngoài.
Tuyển dụng nhân lực bên ngoài Công ty tiến hành xác định lượng cần tuyển, đề xuất tuyển dụng, lên kế hoạch tuyển dụng;
Phương pháp tuyển dụng bên ngoài Đăng thông tin tuyển dụng lên mạng, báo mua bán, báo lao động, báo sinh viên... liên hệ tuyển dụng với các trung tâm giới thiệu việc làm, tổ chức tuyển trực tiếp tại hội trợ việc làm, liên hệ tuyển dụng với các trường đại học.
Thực hiện đúng theo thủ tục tuyển dụng nhân sự được ban hành thống nhất trong toàn Công ty. Bộ phận Nhân sự thực hiện các quá trình thông báo tuyển dụng, nhân hồ sơ, xét hồ sơ, làm bài thi và phỏng vấn sơ loại; lãnh đạo bộ phận phỏng vấncác vòng tiếp theo và Ban Giám đốc Công ty sẽ quyết định việc nhân sự đạt hay không đạt.
Bảng 2.7 Qúa trình thông báo tuyển dụng
(Nguồn Phòng Hành chính nhân sự Công ty)
2.3.1.4 Đánh giá công tác thu hút nguồn nhân lực
Công tác thu hút nguồn nhân lực được đánh giá như sau
Số người
Thông báo tại cổng 50
Phương tiện thông tin đại chúng 20
Nguồn khác 30
Bảng 2.8. Đánh giá trong công tác tuyển dụng năm 2018
(Nguồn Phân tích của tác giả và ý kiến của trưởng phòng nhân sự từ số liệu công ty)
Qua bảng 2.8 ta có thể nhận thấy về thời gian trung bình cho vị trí tuyển dụng đối với vị trí là lao động giản đơn, lao động có trình độ đại học trở lên thì đã đáp ứng được chứng tỏ danh tiếng doanh nghiệp tốt, có sức hấp dẫn đối với nhân viên nhưng bên cạnh đó đối với các vị trí như lao động CNKT, cao đẳng thời gian trung bình cho một vị trí tuyển dụng chỉ đạt ở mức trung bình, do vậy DN cần xem lại công tác truyền thông để giúp các ứng viên có thể hiểu rõ về các tiêu chuẩn, nội dung công việc, điều kiện làm việc, chính sách đãi ngộ đối với vị trí này. Việc lao động nghỉ việc sau thời gian thử việc đối với lao động trực tiếp mới đạt ở mức trung bình nên cần xem lại các chính sách đối với lao động trực tiếp sau thời gian thử việc để thu hút ngày càng tốt hơn NNL này.
Đánh giá công tác thu hút nguồn nhân lực thông qua việc xử lý số liệu Tác giả xử lý số liệu thu được từ phiếu khảo sát. Số phiếu phát ra là 50 phiếu, thu về 50 phiếu, số phiếu không hợp lệ là 0 phiếu. Kết quả thu được như sau
Nội dung Chỉ tiêu giao Thực hiện Đánh giá
Thời gian trung bình kể từ ngày yêu cầu tuyển dụng đến ngày nhận được nhân viên
- Lao động giản đơn 15 ngày;
- Lao động CNKT, cao đẳng 30 ngày