5 Kết cấu đề tài
2.3.1 Công tác thu hút nguồn nhân lực
2.3.1.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực
Công tác hoạch định nguồn nhân lực tại công ty chỉ hoạch định trong ngắn hạn và phạm vi phân tích giới hạn trong nội bộ. Hoạch định nguồn nhân lực của công ty chưa mang tính quy mô, độc lập mà đây là một trong những nhiệm vụ chủ yếu của ban lãnh đạo, của phòng nhân sự, việc này được tính toán rất chi tiết dựa trên những nội dung căn cứ sau
Nhìn chung công tác hoạch định nguồn nhân lực đã được Ban lãnh đạo công ty quan tâm và xem như là một công tác chuẩn bị NNL kế thừa. Công ty ưu tiên sử dụng lao động nội bộ tạo điều kiện nhân viên phát huy được năng lực công tác. Tuy nhiên còn một số hạn chế sau
- Việc hoạch định NNL chưa khoa học, chưa bám sát vào chiến lược kinh doanh, chưa thiết lập được NNL phù hợp với tiến trình phát triển, chưa dự báo chính xác được NNL cần thiết trong tương lai.
- Việc hoạch định NNL mới chỉ dừng lại ở việc dự báo NNL trong sáu tháng hoặc một năm, chưa có kế hoạch NNL thực sự tầm trung hạn và dài hạn.
- Chưa phân tích được cung - cầu lao động, khả năng điều chỉnh, đề ra chính sách, chương trình thực hiện. Do vậy, khi có biến động nhân sự công ty hoàn toàn rơi vào tình trạng bị động, không thể linh hoạt để đối phó với những thay đổi đột xuất về nhân sự.
2.3.1.2 Công tác phân tích công việc
Mục đích của việc phân tích công việc giúp xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí, chức danh một cách chính xác. Là một doanh nghiệp chăn nuôi,sản xuất, kinh doanh, chế biến sản phẩm và một số sản phẩm liên quan đến sữa bò , quan đến bảo vệ sức khỏe khách hàng nên đòi hỏi độ chính xác cao, do vậy đối với tất cả lao động trực tiếp và gián tiếp công ty đã thực hiện xây dựng bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc đối với từng chức danh, vị trí làm việc. Tuy nhiên bản tiêu chuẩn công việc còn bộc lộ còn thiếu như tiêu chuẩn mẫu đánh giá, thực hiện công việc, kinh nghiệm làm việc, phẩm chất cá nhân chưa được nêu trong bản tiêu chuẩn công việc.
2.3.1.3 Công tác tuyển dụng nhân sự
Tuyển dụng lao động là quá trình tìm kiếm, tuyển chọn nhân sự có đủ điều kiện theo yêu cầu căn cứ vào quy trình xác định nhu cầu NNL của Công ty, xác định được NNL thiếu, xác định được số lượng cần tuyển thêm nhằm phục vụ tốt nhất cho các hoạt động sản xuất kinh doanh.
Mục đích Nhằm tìm kiếm, xác lập các nguồn tuyển dụng và tuyển chọn ứng viên đáp ứng các tiêu chuẩn phù hợp. Đồng thời đảm bảo việc bố trí nhân sự kịp thời và phù hợp với nhu cầu của phòng, ban, bộ phận theo cơ cấu tổ chức của công ty.
Hình 2.1. Quy trình tuyển dụng
(Nguồn Phòng Hành chính nhân sự công ty)
Bộ phận liên quan Quy trình Tài liệu
Trưởng bộ phận
Yêu cầu tuyển dụng Phiếu yêu cầu tuyển dụng Phòng Hành chính
nhân sự Thông báo tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng
Phòng Hành chính nhân sự
Lập danh sách ứng viên Danh sách ứng viên Phòng Hành chính
nhân sự
Nhận, lựa chọn hồ sơ Hồ sơ ứng viên Phòng Hành chính
nhân sự Thông báo phỏng vấn
Thông tin, số điện thoại liên lạc (nếu có)
Tổng giám đốc,
Phòng HCNS, TBP Đạt
Phiếu đánh giá ứng viên
Tổng giám đốc, Phòng HCNS, TBP
Đánh giá kết quả
Tuyển dụng
Phiếu đánh giá ứng viên đạt Phòng HCNS Bố trí công việc Quyết định tuyển dụng Tổng giám đốc, TBP
Nguồn tuyển dụng của công ty
Tuyển nhân lực nội bộ một vị trí nào trong Công ty bị thiếu mà cụ thể là các vị trí lãnh đạo, trưởng phòng, trưởng nhóm… thì đầu tiên đều cất nhắc những người đã có thành tích trong Công ty lên. Ngoài ra việc tuyển dụng nội bộ còn phải kể thêm phần mà người Công ty giới thiệu người thân của mình tới Công ty làm việc các trong các tổ sản xuất …. Thông qua bảng thông báo tuyển dụng tại cổng công ty. Công ty tuyển dụng nguồn này tập trung cho các vị trí lao động trực tiếp.
Mặt khác khi NNL nội bộ không đáp ứng được thì Công ty phải thực hiện tuyển dụng NNL từ bên ngoài.
Tuyển dụng nhân lực bên ngoài Công ty tiến hành xác định lượng cần tuyển, đề xuất tuyển dụng, lên kế hoạch tuyển dụng;
Phương pháp tuyển dụng bên ngoài Đăng thông tin tuyển dụng lên mạng, báo mua bán, báo lao động, báo sinh viên... liên hệ tuyển dụng với các trung tâm giới thiệu việc làm, tổ chức tuyển trực tiếp tại hội trợ việc làm, liên hệ tuyển dụng với các trường đại học.
Thực hiện đúng theo thủ tục tuyển dụng nhân sự được ban hành thống nhất trong toàn Công ty. Bộ phận Nhân sự thực hiện các quá trình thông báo tuyển dụng, nhân hồ sơ, xét hồ sơ, làm bài thi và phỏng vấn sơ loại; lãnh đạo bộ phận phỏng vấncác vòng tiếp theo và Ban Giám đốc Công ty sẽ quyết định việc nhân sự đạt hay không đạt.
Bảng 2.7 Qúa trình thông báo tuyển dụng
(Nguồn Phòng Hành chính nhân sự Công ty)
2.3.1.4 Đánh giá công tác thu hút nguồn nhân lực
Công tác thu hút nguồn nhân lực được đánh giá như sau
Số người
Thông báo tại cổng 50
Phương tiện thông tin đại chúng 20
Nguồn khác 30
Bảng 2.8. Đánh giá trong công tác tuyển dụng năm 2018
(Nguồn Phân tích của tác giả và ý kiến của trưởng phòng nhân sự từ số liệu công ty)
Qua bảng 2.8 ta có thể nhận thấy về thời gian trung bình cho vị trí tuyển dụng đối với vị trí là lao động giản đơn, lao động có trình độ đại học trở lên thì đã đáp ứng được chứng tỏ danh tiếng doanh nghiệp tốt, có sức hấp dẫn đối với nhân viên nhưng bên cạnh đó đối với các vị trí như lao động CNKT, cao đẳng thời gian trung bình cho một vị trí tuyển dụng chỉ đạt ở mức trung bình, do vậy DN cần xem lại công tác truyền thông để giúp các ứng viên có thể hiểu rõ về các tiêu chuẩn, nội dung công việc, điều kiện làm việc, chính sách đãi ngộ đối với vị trí này. Việc lao động nghỉ việc sau thời gian thử việc đối với lao động trực tiếp mới đạt ở mức trung bình nên cần xem lại các chính sách đối với lao động trực tiếp sau thời gian thử việc để thu hút ngày càng tốt hơn NNL này.
Đánh giá công tác thu hút nguồn nhân lực thông qua việc xử lý số liệu Tác giả xử lý số liệu thu được từ phiếu khảo sát. Số phiếu phát ra là 50 phiếu, thu về 50 phiếu, số phiếu không hợp lệ là 0 phiếu. Kết quả thu được như sau
Nội dung Chỉ tiêu giao Thực hiện Đánh giá
Thời gian trung bình kể từ ngày yêu cầu tuyển dụng đến ngày nhận được nhân viên
- Lao động giản đơn 15 ngày;
- Lao động CNKT, cao đẳng 30 ngày
- Lao động có trình độ đại học trở lên 45 ngày
15 ngày 45 ngày 45 ngày Đạt Không đạt Đạt
Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu sau thời gian thử việc.
85% 85% Đạt
Giảm thiểu nghỉ việc sau thời gian thử việc
- Tỷ lệ nhân viên trực tiếp nghỉ việc <= 6%. - Tỷ lệ nhân viên gián tiếp nghỉ việc <=3%.
6%
4,5%
Đạt
Bảng 2.9 Tổng hợp ý kiến đánh giá về công tác thu hút nguồn nhân lực
ĐVT %
(Nguồn Số liệu khảo sát của Tác giả)
Qua bảng 2.9 ta thấy số câu hỏi trả lời hài lòng và rất hài lòng cho các mục hỏi chiếm tỷ lệ tương đối cao, số câu trả lời hoàn toàn hài lòng cho các mục hỏi chiếm tỷ lệ từ 12%-20%. Tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn 1 câu trả lời rất không hài lòng về công tác tuyển dụng, chiếm tỷ lệ 2%, 3 câu trả lời tạm hài lòng với mục hỏi “Anh/chị thấy thích thú với công việc đang làm”, 3 câu trả lời tạm hài lòng với mục hỏi
“Anh/chị đánh giá cao chất lượng tuyển dụng tại công ty” chiếm tỷ lệ 6%.
2.3.1.5 Nhận xét về công tác thu hút NNL Ưu điểm
- Ban lãnh đạo Công ty đã chú trọng việc thu hút và phát triển NNL của chính mình và phát huy nó một cách có hiệu quả trong quá trình sản xuất kinh doanh;
- Bản mô tả công việc, đã mô phỏng được đủ các nội dung như mục tiêu công việc, trách nhiệm, quyền hạn, mối quan hệ làm việc, tiêu chuẩn, điều kiện làm việc
- Công tác tuyển dụng được tiến hành theo quy trình cụ thể, nguồn tuyển dụng đa dạng đảm bảo tuyển dụng đủ số lượng lao động vào Công ty. Quá trình thử việc phù
STT Tuyển dụng Mức độ đánh giá Không hài lòng Tạm hài lòng Hài lòng Rất hài lòng Hoàn toàn hài lòng 1 Công tác tuyển dụng rõ ràng 2 0 28 50 20
2 Bản mô tả công việc và bản
tiêu chuẩn công việc rõ ràng 0 0 28 60 12
3 Anh/chị được phân công và bố
trí công việc đúng chuyên môn 0 0 12 68 20
4 Anh/chị thấy thích thú với
công việc đang làm 0 6 30 50 14
5 Anh/chị đánh giá cao chất
hợp với năng lực chuyên môn và trình độ của người lao động.
- Công ty đã thực hiện nhiều chế độ đãi ngộ, chính sách phúc lợi nhằm thu hút các nhân sự có năng lực, chuyên môn, kinh nghiệm gắn bó lâu dài với Công ty;
- Chính sách tăng lương hàng năm cho người lao động cùng với chính sách thưởng, phụ cấp, quà tặng, phụ cấp nhà ở, phụ cấp đi lại, tiền gửi xe, bữa ăn trưa, đồng phục, các chế độ di chuyển và lưu trú khi đi công tác… nhằm tạo ra môi trường phúc lợi minh bạch, thu hút và giữ chân nhân viên, giúp người lao động yên tâm làm việc.
- Việc chọn kênh tuyển dụng được bộ phận tuyển dụng cân nhắc rất kỹ về mặt chi phí, điều này giúp cho công ty có thể tiết kiệm được chi phí tuyển dụng.
Nhược điểm
- Công tác hoạch định nguồn nhân lực chưa được công ty quan tâm đúng mức, chưa xây dựng được quy trình hoạch định để làm cơ sở, tiêu chí đánh giá các hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
- Việc tuyển chọn dựa trên kinh nghiệm là chính dẫn đến sàng lọc ứng viên không chính xác. Cách đánh giá ứng viên qua hình thức phỏng vấn ở một số bộ phận mà không tiến hành kiểm tra trắc nghiệm mà bằng cảm tính nên kém hiệu quả.
- - Truyền thông về công tác tuyển dụng để giúp các ứng viên hiểu rõ về các tiêu chuẩn, nội dung, điều kiện làm việc, chính sách đãi ngộ đối với vị trí này còn hạn chế, chưa xây dựng kế hoạch cụ thể, nhu cầu tuyển dụng trong dài hạn, chưa có quy chế tuyển dụng
- Chưa có các nhân viên có kinh nghiệm lâu năm tham gia phỏng vấn đối với các vị trí yêu cầu chuyên môn, kỹ thuật và kinh nghiệm.
- Bản tiêu chuẩn công việc còn sơ sài chưa thể hiện được kinh nghiệm làm việc, phẩm chất cá nhân, đặc điểm cá nhân đối với từng vị trí làm việc.Chính sách tuyển dụng ưu tiên ứng viên là những người thân quen hoặc con em của cán bộ quản lý…. Điều này làm hạn chế khả năng tuyển dụng được những ứng viên ư u tú trên thị trường lao động. Do đó, gián tiếp làm giảm mặt bằng năng lực nhân sự chung của công ty
2.3.2 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực2.3.2.1 Về phát triển nghề nghiệp cho nhân viên 2.3.2.1 Về phát triển nghề nghiệp cho nhân viên
Việc sử dụng nhân sự được Ban Giám đốc công ty đặc biệt quan tâm. Hằng năm Ban Giám đốc công ty cũng như bộ phận tham mưu về công tác nhân sự đánh giá về năng lực, trình độ, thái độ, tính cách … của từng nhân viên và người lao động nên việc
bố trí đúng người, đúng việc nhằm phát huy hiệu quả khả năng, năng lực của nhân viên và người lao động thời gian qua được thực hiện khá tốt. Bên cạnh đó, việc thực hiện công tác cán bộ như phân công công việc, thuyên chuyển, luân chuyển, đề bạt, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật được thực hiện một cách dân chủ, công khai, minh bạch đã tạo được sự tin tưởng, đoàn kết trong nội bộ công ty. Qua đó, đã tạo môi trường làm việc, bầu không khí, tâm lý thuận lợi, kích thích tinh thần, tạo động lực làm việc, phấn đấu của nhân viên. Chính vì vậy, trong những năm gần đây, mặc dù tình trạng biến động lao động diễn ra mạnh (các năm 2011, 2012) đây cũng là tình hình chung của các doanh nghiệp chứ không riêng Công ty TNHH Sitto Việt Nam nhưng công ty vẫn giữ chân được cán bộ, nhân viên có năng lực qua đó tạo được sự thu hút đối với nhân lực khác.
2.3.2.2 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân viên được lãnh đạo công ty đặc biệt quan tâm. Xã hội hiện nay đang trải qua một bước tiến lớn, sự phát triển nguồn nhân lực càng trở nên quan trọng và cần thiết hơn bao giờ hết. Bởi vậy, mỗi tổ chức cần xây dựng một kế hoạch cụ thể cho đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực là cần thiết cho mọi tổ chức.
Quy trình đào tạo tại Công ty cổ phần Domilk gồm các bước sau
Bước 1. Phân tích xác định nhu cầu đào tạo
Căn cứ thực hiện
- Kế hoạch, mục tiêu, chiến lược và tác nghiệp trong tương lai.
- Các nhu cầu sắp tới về cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật và nhân viên nghiệp vụ. - Sự thay đổi về quy trình, công nghệ, trang thiết bị.
- Các yêu cầu về pháp luật và chế định.
Bước 2. Lập kế hoạch đào tạo
Căn cứ vào nhu cầu đào tạo các trưởng phòng xây dựng kế hoạch đào tạo ngay từ đầu năm. Căn cứ vào kế hoạch đào tạo của từng phòng ban chuyên môn, phòng hành chính nhân sự xây dựng kế hoạch đào tạo năm cho toàn công ty.
Bước 3. Duyệt kế hoạch đào tạo
Kế hoạch đào tạo của toàn công ty chuyển cho Tổng giám đốc hoặc người được ủy quyền phê duyệt.
Bước 4. Lập chương trình đào tạo
Trên cơ sở kế hoạch được phê duyệt, phòng hành chính nhân sự có trách nhiệm phối hợp với các giảng viên để soạn thảo chương trình và nội dung bài giảng.
Bước 5. Duyệt chương trình đào tạo
Chương trình và nội dung bài giảng sau khi soạn thảo xong trình cho Tổng giám đốc hoặc người được ủy quyền phê duyệt. Trường hợp không phải sửa chữa, thay đổi, phòng hành chính nhân sự soạn thảo ban hành thông báo đào tạo.
Bước 6. Chuẩn bị đào tạo
Trước ít nhất 03 ngày, Phòng hành chính nhân sự yêu cầu giảng viên chuyển tài liệu để sao lưu, chuẩn bị tài liệu cho học viên, chuẩn bị cơ sở vật chất, trang thiết bị máy móc cần thiết để phục vụ cho buổi đào tạo.
Bước 7. Thông báo đào tạo
Thông báo đào tạo phải được gửi cho giảng viên, công nhân viên tham gia khóa học trước ít nhất 02 ngày trước khi lớp học khai giảng.
Bước 8. Thực hiện đào tạo
Phòng hành chính nhân sự phối hợp với giảng viên tổ chức đào tào. Trước khi buổi đào tạo bắt đầu phải nhắc nhở, kiểm tra danh sách người tham gia đào tạo có mặt đúng thời gian, địa điểm đào tạo, kiểm tra lại cơ sở vật chất, máy móc trang thiết bị phục vụ buổi đào tạo.
Bước 9. Kiểm tra cuối khóa học
Cuối khóa học học viên được làm bài kiểm tra để đánh giá khả năng tiếp thu của học viên đối với nội dung bài giảng.
Bước 10. Kế hoạch ứng dụng (giành cho khóa học chuyên ngành)
Nhân viên sau khi tham dự khóa đào tạo, làm kế hoạch ứng dụng để đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo.
Bước 11. Đánh giá hiệu quả đào tạo
Căn cứ vào việc mức độ hoàn thành chương trình ứng dụng sau đào tạo theo tiêu chí ghi rõ trong chương trình này.