5 Kết cấu đề tài
2.3.2 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
2.3.2.1 Về phát triển nghề nghiệp cho nhân viên
Việc sử dụng nhân sự được Ban Giám đốc công ty đặc biệt quan tâm. Hằng năm Ban Giám đốc công ty cũng như bộ phận tham mưu về công tác nhân sự đánh giá về năng lực, trình độ, thái độ, tính cách … của từng nhân viên và người lao động nên việc
bố trí đúng người, đúng việc nhằm phát huy hiệu quả khả năng, năng lực của nhân viên và người lao động thời gian qua được thực hiện khá tốt. Bên cạnh đó, việc thực hiện công tác cán bộ như phân công công việc, thuyên chuyển, luân chuyển, đề bạt, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật được thực hiện một cách dân chủ, công khai, minh bạch đã tạo được sự tin tưởng, đoàn kết trong nội bộ công ty. Qua đó, đã tạo môi trường làm việc, bầu không khí, tâm lý thuận lợi, kích thích tinh thần, tạo động lực làm việc, phấn đấu của nhân viên. Chính vì vậy, trong những năm gần đây, mặc dù tình trạng biến động lao động diễn ra mạnh (các năm 2011, 2012) đây cũng là tình hình chung của các doanh nghiệp chứ không riêng Công ty TNHH Sitto Việt Nam nhưng công ty vẫn giữ chân được cán bộ, nhân viên có năng lực qua đó tạo được sự thu hút đối với nhân lực khác.
2.3.2.2 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân viên được lãnh đạo công ty đặc biệt quan tâm. Xã hội hiện nay đang trải qua một bước tiến lớn, sự phát triển nguồn nhân lực càng trở nên quan trọng và cần thiết hơn bao giờ hết. Bởi vậy, mỗi tổ chức cần xây dựng một kế hoạch cụ thể cho đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực là cần thiết cho mọi tổ chức.
Quy trình đào tạo tại Công ty cổ phần Domilk gồm các bước sau
Bước 1. Phân tích xác định nhu cầu đào tạo
Căn cứ thực hiện
- Kế hoạch, mục tiêu, chiến lược và tác nghiệp trong tương lai.
- Các nhu cầu sắp tới về cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật và nhân viên nghiệp vụ. - Sự thay đổi về quy trình, công nghệ, trang thiết bị.
- Các yêu cầu về pháp luật và chế định.
Bước 2. Lập kế hoạch đào tạo
Căn cứ vào nhu cầu đào tạo các trưởng phòng xây dựng kế hoạch đào tạo ngay từ đầu năm. Căn cứ vào kế hoạch đào tạo của từng phòng ban chuyên môn, phòng hành chính nhân sự xây dựng kế hoạch đào tạo năm cho toàn công ty.
Bước 3. Duyệt kế hoạch đào tạo
Kế hoạch đào tạo của toàn công ty chuyển cho Tổng giám đốc hoặc người được ủy quyền phê duyệt.
Bước 4. Lập chương trình đào tạo
Trên cơ sở kế hoạch được phê duyệt, phòng hành chính nhân sự có trách nhiệm phối hợp với các giảng viên để soạn thảo chương trình và nội dung bài giảng.
Bước 5. Duyệt chương trình đào tạo
Chương trình và nội dung bài giảng sau khi soạn thảo xong trình cho Tổng giám đốc hoặc người được ủy quyền phê duyệt. Trường hợp không phải sửa chữa, thay đổi, phòng hành chính nhân sự soạn thảo ban hành thông báo đào tạo.
Bước 6. Chuẩn bị đào tạo
Trước ít nhất 03 ngày, Phòng hành chính nhân sự yêu cầu giảng viên chuyển tài liệu để sao lưu, chuẩn bị tài liệu cho học viên, chuẩn bị cơ sở vật chất, trang thiết bị máy móc cần thiết để phục vụ cho buổi đào tạo.
Bước 7. Thông báo đào tạo
Thông báo đào tạo phải được gửi cho giảng viên, công nhân viên tham gia khóa học trước ít nhất 02 ngày trước khi lớp học khai giảng.
Bước 8. Thực hiện đào tạo
Phòng hành chính nhân sự phối hợp với giảng viên tổ chức đào tào. Trước khi buổi đào tạo bắt đầu phải nhắc nhở, kiểm tra danh sách người tham gia đào tạo có mặt đúng thời gian, địa điểm đào tạo, kiểm tra lại cơ sở vật chất, máy móc trang thiết bị phục vụ buổi đào tạo.
Bước 9. Kiểm tra cuối khóa học
Cuối khóa học học viên được làm bài kiểm tra để đánh giá khả năng tiếp thu của học viên đối với nội dung bài giảng.
Bước 10. Kế hoạch ứng dụng (giành cho khóa học chuyên ngành)
Nhân viên sau khi tham dự khóa đào tạo, làm kế hoạch ứng dụng để đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo.
Bước 11. Đánh giá hiệu quả đào tạo
Căn cứ vào việc mức độ hoàn thành chương trình ứng dụng sau đào tạo theo tiêu chí ghi rõ trong chương trình này.
2.3.2.3 Đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Bảng 2.10. Đánh giá về đào tạo năm 2018
(Nguồn Phân tích của tác giả và ý kiến của Trưởng Phòng nhân sự từ số liệu công ty)
Qua bảng trên nhận thấy Ban Lãnh đạo công ty rất quan tâm đến công tác đào tạo nên trước khi tiến hành đào tạo đã có những bước khảo sát đánh giá năng lực nhân viên tương đối hiệu quả và phương pháp đào tạo đã có hiệu quả đáng kể đối với lao động trực tiếp. Tuy nhiên, công tác đào tạo tại công ty phần lớn là các khóa đào tạo nội bộ nên các chương trình đào tạo bị giảm so với kế hoạch 60,47% dẫn đến hiệu quả đào tạo không cao TBP, 65,79%, tổ trưởng 50,49%. Do đào tạo nội bộ nên chương trình, giáo trình thiếu hấp dẫn, phương pháp giảng dạy lặp đi lặp lại không gây được sự hưng phấn cho học viên, đôi khi việc tham gia tập huấn chỉ là chiếu lệ.
Thông qua xử lý số liệu Theo kết quả khảo sát công tác đào tạo của công ty đối với 50 cán bộ công nhân viên như sau
Mục tiêu Nội dung Chỉ tiêu giao Thực hiện
Năng lực của CBCNV phù hợp với yêu cầu công việc
Tỷ lệ TBP có năng lực đạt chuẩn/Tổng số TBP
80% 80%
Tỷ lệ chuyên viên đạt chuẩn/Tổng số chuyên viên
80% 78%
Tỷ lệ tổ trưởng đạt chuẩn/Tổng số nhân viên
80% 80,5%
Tỷ lệ nhân viên đạt chuẩn/Tổng số nhân viên
80% 78,5%
Tỷ lệ công nhân trực tiếp sản xuất đạt chuẩn/Tổng số công nhân trực tiếp sản xuất
80% 80,5%
Tình hình thực hiện đào tạo theo kế hoạch
Tỷ lệ các chương trình đào tạo/kế hoạch
100% 60,47%
Số khóa đào tạo nội bộ/kế hoạch 100% 85%
Số giảng viên nội bộ tham gia đào tạo/tổng số giảng viên đăng ký tham gia đào tạo
100% 80%
Hiệu quả đào tạo
Tỷ lệ áp dụng sau đào tạo /Tổng số TBP được đào tạo.
80% 65,79%
Tỷ lệ tổ trưởng áp dụng sau đào tạo/Tổng số tổ trưởng được đào tạo
80% 50,49%
Tỷ lệ lao động trực tiếp áp dụng sau đào tạo/ Tổng số lao động trực tiếp được đào tạo.
Bảng 2.11. Đánh giá công tác đào tạo của công ty
ĐVT %
(Nguồn Số liệu khảo sát của Tác giả)
Nhận xét Kết quả khảo sát cho thấy hiệu quả công tác đào tạo không cao, số phiếu khảo sát không hài lòng và tạm hài lòng chiếm tỷ lệ cao, mặc dù công ty đã thực hiện khâu khảo sát trước khi đào tạo và hỗ trợ kinh phí đào tạo cho CBCNV.
* Ưu điểm
- Đã vạch ra được mục tiêu và kế hoạch đào tạo đúng đắn phù hợp, trên cơ sở đó xây dựng được quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cụ thể, đầy đủ gồm nội dung, phương pháp đào tạo, đối tượng đào tạo, quyền và trách nhiệm của người được đào tạo... nhằm đảm bảo cho công tác này thực hiện hiệu quả.
- Phương pháp đào tạo được thực hiện phần lớn theo hình thức đào tạo tại chỗ. Điều này giản đơn dễ tổ chức, có thể đào tạo nhiều nhân viên cùng lúc, chủ động thời gian, đào tạo nhiều kỹ năng ở nhiều bộ phận nên giúp nhân viên thích ứng với công việc. STT Tuyển dụng Mức độ đánh giá Không đồng ý Tạm đồng ý đồng ý Rất đồng ý Hoàn toàn đồng ý 1
Anh/chị được tham gia các khóa đào tạo khi làm việc tại công ty
0 0 20 70 10
2 Anh/chị được khảo sát về nhu
cầu trước khi đào tạo 0 4 36 50 10
3 Sau khi được đào tạo, anh/chị
làm việc hiệu quả hơn 30 52 14 4 0
4 Công ty hỗ trợ kinh phí cho
các anh/chị tự học 0 0 30 70 0
5
Những khóa học của Công ty tổ chức phù hợp với yêu cầu công việc
* Nhược điểm
- Công tác đào tạo chưa được hoạch định theo hướng chiến lược trong tầm nhìn dài hạn, phương thức đào tạo thiếu linh hoạt, thiếu chuẩn bị lực lượng kế nhiệm các chức danh quản lý.
- Nhận thức về vai trò đào tạo phát triển nguồn nhân lực chưa thực sự được quán triệt trong cấp quản lý.
- Hình thức đào tạo chủ yếu là đào tạo tại chỗ, phương pháp đào tạo còn thụ động, việc đào tạo chủ yếu phát sinh khi có thay đổi về mẫu mã, quy trình sản xuất. Phương pháp đào tạo còn mang tính truyền thụ thiếu sự tương tác từ hai phía, học viên chưa được chủ động phản biện đối với nội dung hiểu của bài giảng.
- Không có hình thức đào tạo luân chuyển công việc. Điều này làm ảnh hưởng đến việc hỗ trợ lẫn nhau trong công việc khi có sự cố xảy ra.
- Chưa có những khóa đào tạo chuyên sâu, nâng cao tay nghề cho nhân viên xuất sắc, cán bộ cấp cao tại nước ngoài.
2.3.2 Phân tích công tác duy trì nguồn nhân lực tại công ty 2.3.2.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Hiện tại công ty đánh giá kết quả thực hiện công việc của công nhân viên thông qua xếp loại lao động hàng tháng theo quy chế xếp thi đua A, B,C... Tiêu chí đánh giá xếp loại nhân viên bao gồm Kiến thức nghề nghiệp, hiệu quả công việc, độ tin cậy, tinh thần làm việc, khả năng giao tiếp, tuân thủ nội quy công ty.
Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc của Domilk
Bước 1. Các phòng, bộ phận đưa danh sách nhân viên được đánh giá về phòng hành chính nhân sự ít nhất 10 ngày trước khi đánh giá.
Bước 2. Quản lý trực tiếp sản xuất/ giám sát tiến hành đánh giá, xếp loại nhân viên theo mẫu. Người đánh giá tiến hành ký tên vào bảng đánh giá.
Bước 3. Bảng đánh giá nhân viên được chuyển lên bộ phận quản lý cao hơn để xem xét, phê duyệt, đề xuất các hình thức khen thưởng. Sau đó trình Tổng giám đốc hoặc người được ủy quyền.
Bước 4. Tổng giám đốc công ty hoặc người được ủy quyền ban hành các quyết định nhân sự. Các bảng đánh giá hoàn thành được chuyển cho phòng hành chính nhân sự để thực hiện và lưu hồ sơ.
Bảng 2.12. Đánh giá thực hiện công việc
ĐVT %
(Nguồn Số liệu khảo sát của Tác giả)
* Nhận xét Ưu điểm
Công tác đánh giá công việc giúp cho lãnh đạo công ty đánh giá được thái độ nhân viên, cấp trên biết được thái độ làm việc của nhân viên để đưa ra chính sách nhân sự phù hợp. Cấp dưới biết được kết quả đánh giá của cấp trên với mình để phát huy điểm mạnh, khắc phục tồn tại nhằm hoàn thiện trong công việc.
Nhược điểm
- Phương pháp đánh giá hiện tại chưa thật sự hợp lý, công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên còn cảm tính, chưa rõ ràng, chưa thực sự công bằng, đôi lúc còn nể nang nên kết quả đánh giá chưa phản ánh chính xác được kết quả thực hiện công việc của nhân viên.
- Các tiêu chí đánh giá mang tính chất chung chung, chỉ có một mẫu đánh giá công việc chung cho cấp quản lý và công nhân viên.
- Bảng đánh giá công việc hiện tại chỉ dùng để tăng lương, thưởng mà chưa cung cấp thông tin phản hồi để nhân viên biết mức độ hoàn thành công việc so với tiêu chuẩn và so với nhân viên khác để khắc phục điều chỉnh trong quá trình làm việc.
STT Tuyển dụng Mức độ đánh giá Không đồng ý Tạm đồng ý đồng ý Rất đồng ý Hoàn toàn đồng ý
1 Đánh giá nhân viên công bằng
chính xác 30 50 10 10 0
2 Lãnh đạo đánh giá cao vai trò
của việc đánh giá nhân viên 0 6 20 44 30
3 Việc đánh giá nhân viên có kếhoạch rõ ràng cho việc phát triển nghề nghiệp
0 18 26 42 14
4 Việc đánh giá giúp nhân viênnâng cao chất lượng thực hiện công việc
0 20 18 48 14
5 Phương pháp đánh giá hiện tại là
2.3.3 Hệ thống lương, thưởng và phúc lợi cho người lao động
Hệ thống lương của công ty được xây dựng đảm bảo đúng giá trị sức lao động, thỏa đáng với quyền lợi, đảm bảo đời sống ổn định cho người lao động. Tạo để họ gắn bó với công ty, hăng say tạo ra giá trị.
Cơ cấu thu nhập của nhân viên trong công ty gồm Lương cơ bản, phụ cấp chức vụ, các khoản trợ cấp khác như trợ cấp lưu trú, trợ cấp đi lại, thâm niên, ngoại ngữ, nuôi con nhỏ.
Thang bảng lương, quy chế tiền lương, tiền thưởng được xây dựng và áp dụng theo quy định của nhà nước và được Ban quản lý các khu công nghiệp Đồng Nai phê duyệt.
Căn cứ mức lương tối thiểu vùng do nhà nước quy định. Tùy từng tính chất công việc, vị trí công tác công ty chia thành các nhóm sau để tính lương
Nhóm chuyên gia cố vấn Tổng giám đốc, các chuyên gia cố vấn kỹ thuật công nghệ (nếu có). Tiền lương của nhóm này theo quy định công ty Domilk
Nhóm nhân viên văn phòng gồm các bộ phận quản lý, hành chính nhân sự, kinh doanh, kế toán, xuất nhập khẩu, thu mua, bộ phận kho. Mức lương phụ thuộc vào bằng cấp, vị trí công tác, chức vụ đảm nhận.
Nhóm lao động kỹ thuật Ngoài mức lương tối thiểu do nhà nước quy định, tiền lương của nhóm này còn phụ thuộc vào tính chất công việc, thâm niên, chức vụ họ đảm nhận.
Nhóm lao động giản đơn Mức lương nhóm này cao hơn mức lương tối thiểu do nhà nước quy định là 10%
Thang, bảng lương hiện tại doanh nghiệp đang áp dụng (Phụ lục 06.Thang, bảng lương năm 2014).
2.3.3.1 Chế độ xét nâng lương
Mỗi năm vào tháng 1, Công ty xét nâng lương một lần căn cứ vào mức độ hoàn thành công việc và hiệu suất làm việc cuả CBCNV, được thực hiện như sau
Xếp loại A>90% Nâng lương 2 bậc = 10,25% Xếp loại B = 76-90% Nâng lương 1 bậc = 5% Xếp loại C = 60 – 75% Không nâng lương
Xếp loại F < 60% Không nâng lương. Xét lại việc đánh giá thực hiện công việc. Công thức tính nâng lương
Lương mới = Lương cũ x (1 + 5%) hoặc số bậc được nâng
- Các khoản phụ cấp Chức vụ từ 500.000 đồng - 5.000.000 đồng, thâm niên 100.000 đồng/năm.
- Trợ câp Đi lại 100.000 đồng/tháng, điện thoại từ 200.000 đồng - 2.000.000 đồng/tháng, lưu trú 100.000 đồng/tháng, chuyên cần 100.000 đồng/tháng, ăn giữa ca 17.000 đồng/suất.
- Tiền thưởng Các chính sách khen thưởng thực hiện bằng tiền mặt hay tặng quà vào các dịp lễ tết, tháng lương thứ 13, quà trung thu, sinh nhật...
* Thưởng tháng lương thứ 13 được xác định như sau
Mức thưởng = Số tháng thưởng x (lương + phụ cấp trách nhiệm) x Số tháng làm việc thực tế 12 tháng
* Thưởng kết quả sản xuất kinh doanh
Mức thưởng tương ứng với kết quả sản xuất kinh doanh trong các năm như sau + Thưởng 01 tháng lương thứ 14 Nếu lợi nhuận sau thuế đạt >= 9 tỷ đồng. + Thưởng 1,5 tháng lương thứ 14,5 Nếu lợi nhuận sau thuế đạt >= 12 tỷ đồng. + Thưởng 2 tháng lương thứ 15 Nếu lợi nhuận sau thuế đạt >= 15 tỷ đồng.
2.3.3.2 Quy chế thưởng
Căn cứ vào mức độ hoàn thành công việc trong năm để đánh giá kết quả thực hiện công việc.
Đối với CBCNV vi phạm nội quy lao động, thiếu tinh thần trách nhiệm, gây hậu quả nghiêm trọng, thiệt hại cho lợi ích, uy tín của công ty thì không được thưởng hoặc giảm mức thưởng.
Tổng số thời gian bị xử lý kỷ luật
Tỷ lệ mức trừ giảm thưởng (%) = x 100%
12 tháng
Mức độ hoàn thành nhiệm vụ trong năm theo các tiêu chí đánh giá về hiệu suất thực hiện mục tiêu công việc và năng lực thực hiện công việc của cán bộ công