(Nguồn Phịng Hành chính nhân sự cơng ty)
Nhận xét Nhân viên địa phương chiếm tỷ lệ cao nhất 41.59% trên tổng số nhân
viên trong công ty. Nhân viên thuộc các tỉnh lân cận chiếm ½ số nhân viên cơng ty, số nhân viên ở khu vực miền Trung và miền Bắc chiếm tỷ lệ ít, số nhân viên này phần lớn là nhân viên phát triển thị trường. Đây cũng là một chính sách phát triển nguồn nhân lực thể hiện yếu tố “phù hợp” của công ty.
Quê quán nhân viên Số lượng Chiếm tỷ lệ
Tỉnh Đồng Nai 94 41,59
Các tỉnh lân cận (Tp. Hồ Chí Minh,
Bình Dương....) 72 31,86
Miền Trung 25 11,06
2.2.2.6 Biến động nhân sự từ năm 2016 đến năm 2018
Trong giao đoạn 2016-2018 tình hình nhân sự của cơng ty ít biến động, điều đó thể hiện sự ổn định trong hoạt động quản trị nhân sự của công ty, số liệu biến động cụ thể được tổng hợp tại bảng 2.7
Bảng 2.6 Tình hình biến động nhân sự giai đoạn 2016 – 2018
ĐVT Người
(Nguồn Phòng nhân sự tổng vụ)
Nhận xét Bảng 2.6 cho thấy Tình hình biến động nhân sự tại công ty tương
đối ổn định, riêng năm 2017 sự khủng hoảng của nền kinh tế do dịch cúm gia cầm nên đã ảnh hưởng không nhỏ đến sự dịch chuyển (nhảy việc) của người lao động vì cúm gia cầm làm chết hàng loạt dẫn đến nhân viên khơng có việc để làm nên họ khơng thể tiếp tục theo làm việc tại công ty. Do vậy, công ty cần có những phương án dự phịng và chính sách duy trì nguồn nhân lực phù hợp để tránh sự dịch chuyển của người lao động như trong năm 2017.
Số TT
Tháng Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Số lượng Tuyển mới Nghỉ việc Số lượng Tuyển mới Nghỉ việc Số lượng Tuyển Mới Nghỉ việc 1 Tháng 1 180 0 0 250 0 0 220 0 0 2 Tháng 2 180 2 3 250 2 3 220 0 0 3 Tháng 3 179 11 0 249 0 0 220 0 0 4 Tháng 4 190 3 0 249 0 16 220 0 0 5 Tháng 5 193 16 0 233 3 0 220 8 0 6 Tháng 6 209 0 0 236 0 0 228 7 5 7 Tháng 7 209 18 0 236 4 7 230 0 4 8 Tháng 8 227 7 0 233 1 5 226 0 1 9 Tháng 9 234 2 4 229 6 4 225 0 0 10 Tháng 10 232 17 2 231 0 6 225 3 0 11 Tháng 11 247 3 0 225 4 14 228 1 3 12 Tháng 12 250 0 0 215 6 1 226 0 0 Tổng số trong năm 79 9 26 56 19 13 Tăng ròng trong năm 70 -30 6
2.3. Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần chăn nuôi và chế biến sữa Đồng Nai (Domilk)
2.3.1. Công tác thu hút nguồn nhân lực
2.3.1.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực
Công tác hoạch định nguồn nhân lực tại công ty chỉ hoạch định trong ngắn hạn và phạm vi phân tích giới hạn trong nội bộ. Hoạch định nguồn nhân lực của cơng ty chưa mang tính quy mơ, độc lập mà đây là một trong những nhiệm vụ chủ yếu của ban lãnh đạo, của phịng nhân sự, việc này được tính tốn rất chi tiết dựa trên những nội dung căn cứ sau
Nhìn chung cơng tác hoạch định nguồn nhân lực đã được Ban lãnh đạo công ty quan tâm và xem như là một công tác chuẩn bị NNL kế thừa. Công ty ưu tiên sử dụng lao động nội bộ tạo điều kiện nhân viên phát huy được năng lực cơng tác. Tuy nhiên cịn một số hạn chế sau
- Việc hoạch định NNL chưa khoa học, chưa bám sát vào chiến lược kinh doanh, chưa thiết lập được NNL phù hợp với tiến trình phát triển, chưa dự báo chính xác được NNL cần thiết trong tương lai.
- Việc hoạch định NNL mới chỉ dừng lại ở việc dự báo NNL trong sáu tháng hoặc một năm, chưa có kế hoạch NNL thực sự tầm trung hạn và dài hạn.
- Chưa phân tích được cung - cầu lao động, khả năng điều chỉnh, đề ra chính sách, chương trình thực hiện. Do vậy, khi có biến động nhân sự cơng ty hồn tồn rơi vào tình trạng bị động, khơng thể linh hoạt để đối phó với những thay đổi đột xuất về nhân sự.
2.3.1.2 Cơng tác phân tích cơng việc
Mục đích của việc phân tích cơng việc giúp xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí, chức danh một cách chính xác. Là một doanh nghiệp chăn nuôi,sản xuất, kinh doanh, chế biến sản phẩm và một số sản phẩm liên quan đến sữa bò , quan đến bảo vệ sức khỏe khách hàng nên địi hỏi độ chính xác cao, do vậy đối với tất cả lao động trực tiếp và gián tiếp công ty đã thực hiện xây dựng bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc đối với từng chức danh, vị trí làm việc. Tuy nhiên bản tiêu chuẩn cơng việc cịn bộc lộ cịn thiếu như tiêu chuẩn mẫu đánh giá, thực hiện công việc, kinh nghiệm làm việc, phẩm chất cá nhân chưa được nêu trong bản tiêu chuẩn công việc.
2.3.1.3 Công tác tuyển dụng nhân sự
Tuyển dụng lao động là quá trình tìm kiếm, tuyển chọn nhân sự có đủ điều kiện theo yêu cầu căn cứ vào quy trình xác định nhu cầu NNL của Cơng ty, xác định được NNL thiếu, xác định được số lượng cần tuyển thêm nhằm phục vụ tốt nhất cho các hoạt động sản xuất kinh doanh.
Mục đích Nhằm tìm kiếm, xác lập các nguồn tuyển dụng và tuyển chọn ứng viên đáp ứng các tiêu chuẩn phù hợp. Đồng thời đảm bảo việc bố trí nhân sự kịp thời và phù hợp với nhu cầu của phòng, ban, bộ phận theo cơ cấu tổ chức của cơng ty.
Hình 2.1. Quy trình tuyển dụng
(Nguồn Phịng Hành chính nhân sự cơng ty)
Bộ phận liên quan Quy trình Tài liệu
Trưởng bộ phận
Yêu cầu tuyển dụng Phiếu u cầu tuyển dụng Phịng Hành chính
nhân sự Thơng báo tuyển dụng
Thơng báo tuyển dụng
Phịng Hành chính nhân sự
Lập danh sách ứng viên Danh sách ứng viên Phịng Hành chính
nhân sự
Nhận, lựa chọn hồ sơ Hồ sơ ứng viên Phịng Hành chính
nhân sự Thơng báo phỏng vấn
Thơng tin, số điện thoại liên lạc (nếu có)
Tổng giám đốc,
Phòng HCNS, TBP Đạt
Phiếu đánh giá ứng viên
Tổng giám đốc, Phòng HCNS, TBP
Đánh giá kết quả
Tuyển dụng
Phiếu đánh giá ứng viên đạt Phịng HCNS Bố trí cơng việc Quyết định tuyển dụng Tổng giám đốc, TBP
Nguồn tuyển dụng của công ty
Tuyển nhân lực nội bộ một vị trí nào trong Cơng ty bị thiếu mà cụ thể là các vị trí
lãnh đạo, trưởng phịng, trưởng nhóm… thì đầu tiên đều cất nhắc những người đã có thành tích trong Cơng ty lên. Ngồi ra việc tuyển dụng nội bộ còn phải kể thêm phần mà người Công ty giới thiệu người thân của mình tới Cơng ty làm việc các trong các tổ sản xuất …. Thông qua bảng thông báo tuyển dụng tại cổng công ty. Công ty tuyển dụng nguồn này tập trung cho các vị trí lao động trực tiếp.
Mặt khác khi NNL nội bộ khơng đáp ứng được thì Cơng ty phải thực hiện tuyển dụng NNL từ bên ngoài.
Tuyển dụng nhân lực bên ngồi Cơng ty tiến hành xác định lượng cần tuyển, đề
xuất tuyển dụng, lên kế hoạch tuyển dụng;
Phương pháp tuyển dụng bên ngoài Đăng thông tin tuyển dụng lên mạng, báo mua bán, báo lao động, báo sinh viên... liên hệ tuyển dụng với các trung tâm giới thiệu việc làm, tổ chức tuyển trực tiếp tại hội trợ việc làm, liên hệ tuyển dụng với các trường đại học.
Thực hiện đúng theo thủ tục tuyển dụng nhân sự được ban hành thống nhất trong tồn Cơng ty. Bộ phận Nhân sự thực hiện các q trình thơng báo tuyển dụng, nhân hồ sơ, xét hồ sơ, làm bài thi và phỏng vấn sơ loại; lãnh đạo bộ phận phỏng vấncác vịng tiếp theo và Ban Giám đốc Cơng ty sẽ quyết định việc nhân sự đạt hay không đạt.
Bảng 2.7 Qúa trình thơng báo tuyển dụng
(Nguồn Phịng Hành chính nhân sự Cơng ty)
2.3.1.4 Đánh giá cơng tác thu hút nguồn nhân lực
Công tác thu hút nguồn nhân lực được đánh giá như sau
Số người
Thông báo tại cổng 50
Phương tiện thông tin đại chúng 20
Nguồn khác 30
Bảng 2.8. Đánh giá trong công tác tuyển dụng năm 2018
(Nguồn Phân tích của tác giả và ý kiến của trưởng phịng nhân sự từ số liệu cơng ty)
Qua bảng 2.8 ta có thể nhận thấy về thời gian trung bình cho vị trí tuyển dụng đối với vị trí là lao động giản đơn, lao động có trình độ đại học trở lên thì đã đáp ứng được chứng tỏ danh tiếng doanh nghiệp tốt, có sức hấp dẫn đối với nhân viên nhưng bên cạnh đó đối với các vị trí như lao động CNKT, cao đẳng thời gian trung bình cho một vị trí tuyển dụng chỉ đạt ở mức trung bình, do vậy DN cần xem lại cơng tác truyền thơng để giúp các ứng viên có thể hiểu rõ về các tiêu chuẩn, nội dung công việc, điều kiện làm việc, chính sách đãi ngộ đối với vị trí này. Việc lao động nghỉ việc sau thời gian thử việc đối với lao động trực tiếp mới đạt ở mức trung bình nên cần xem lại các chính sách đối với lao động trực tiếp sau thời gian thử việc để thu hút ngày càng tốt hơn NNL này.
Đánh giá công tác thu hút nguồn nhân lực thông qua việc xử lý số liệu Tác
giả xử lý số liệu thu được từ phiếu khảo sát. Số phiếu phát ra là 50 phiếu, thu về 50 phiếu, số phiếu không hợp lệ là 0 phiếu. Kết quả thu được như sau
Nội dung Chỉ tiêu giao Thực hiện Đánh giá
Thời gian trung bình kể từ ngày yêu cầu tuyển dụng đến ngày nhận được nhân viên
- Lao động giản đơn 15 ngày;
- Lao động CNKT, cao đẳng 30 ngày
- Lao động có trình độ đại học trở lên 45 ngày
15 ngày 45 ngày 45 ngày Đạt Không đạt Đạt
Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu sau thời gian thử việc.
85% 85% Đạt
Giảm thiểu nghỉ việc sau thời gian thử việc
- Tỷ lệ nhân viên trực tiếp nghỉ việc <= 6%. - Tỷ lệ nhân viên gián tiếp nghỉ việc <=3%.
6%
4,5%
Đạt
Bảng 2.9 Tổng hợp ý kiến đánh giá về công tác thu hút nguồn nhân lực
ĐVT %
(Nguồn Số liệu khảo sát của Tác giả)
Qua bảng 2.9 ta thấy số câu hỏi trả lời hài lòng và rất hài lòng cho các mục hỏi chiếm tỷ lệ tương đối cao, số câu trả lời hồn tồn hài lịng cho các mục hỏi chiếm tỷ lệ từ 12%-20%. Tuy nhiên bên cạnh đó vẫn cịn 1 câu trả lời rất khơng hài lịng về công tác tuyển dụng, chiếm tỷ lệ 2%, 3 câu trả lời tạm hài lòng với mục hỏi “Anh/chị thấy thích thú với cơng việc đang làm”, 3 câu trả lời tạm hài lòng với mục hỏi
“Anh/chị đánh giá cao chất lượng tuyển dụng tại công ty” chiếm tỷ lệ 6%.
2.3.1.5 Nhận xét về công tác thu hút NNL Ưu điểm
- Ban lãnh đạo Công ty đã chú trọng việc thu hút và phát triển NNL của chính mình và phát huy nó một cách có hiệu quả trong q trình sản xuất kinh doanh;
- Bản mơ tả cơng việc, đã mô phỏng được đủ các nội dung như mục tiêu công việc, trách nhiệm, quyền hạn, mối quan hệ làm việc, tiêu chuẩn, điều kiện làm việc
- Cơng tác tuyển dụng được tiến hành theo quy trình cụ thể, nguồn tuyển dụng đa dạng đảm bảo tuyển dụng đủ số lượng lao động vào Cơng ty. Q trình thử việc phù
STT Tuyển dụng Mức độ đánh giá Khơng hài lịng Tạm hài lịng Hài lịng Rất hài lịng Hồn tồn hài lịng 1 Cơng tác tuyển dụng rõ ràng 2 0 28 50 20
2 Bản mô tả công việc và bản
tiêu chuẩn công việc rõ ràng 0 0 28 60 12
3 Anh/chị được phân cơng và bố
trí cơng việc đúng chun mơn 0 0 12 68 20
4 Anh/chị thấy thích thú với
cơng việc đang làm 0 6 30 50 14
5 Anh/chị đánh giá cao chất
hợp với năng lực chun mơn và trình độ của người lao động.
- Công ty đã thực hiện nhiều chế độ đãi ngộ, chính sách phúc lợi nhằm thu hút các nhân sự có năng lực, chun mơn, kinh nghiệm gắn bó lâu dài với Cơng ty;
- Chính sách tăng lương hàng năm cho người lao động cùng với chính sách thưởng, phụ cấp, quà tặng, phụ cấp nhà ở, phụ cấp đi lại, tiền gửi xe, bữa ăn trưa, đồng phục, các chế độ di chuyển và lưu trú khi đi công tác… nhằm tạo ra môi trường phúc lợi minh bạch, thu hút và giữ chân nhân viên, giúp người lao động yên tâm làm việc.
- Việc chọn kênh tuyển dụng được bộ phận tuyển dụng cân nhắc rất kỹ về mặt chi phí, điều này giúp cho cơng ty có thể tiết kiệm được chi phí tuyển dụng.
Nhược điểm
- Cơng tác hoạch định nguồn nhân lực chưa được công ty quan tâm đúng mức, chưa xây dựng được quy trình hoạch định để làm cơ sở, tiêu chí đánh giá các hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
- Việc tuyển chọn dựa trên kinh nghiệm là chính dẫn đến sàng lọc ứng viên khơng chính xác. Cách đánh giá ứng viên qua hình thức phỏng vấn ở một số bộ phận mà không tiến hành kiểm tra trắc nghiệm mà bằng cảm tính nên kém hiệu quả.
- - Truyền thông về công tác tuyển dụng để giúp các ứng viên hiểu rõ về các tiêu chuẩn, nội dung, điều kiện làm việc, chính sách đãi ngộ đối với vị trí này cịn hạn chế, chưa xây dựng kế hoạch cụ thể, nhu cầu tuyển dụng trong dài hạn, chưa có quy chế tuyển dụng
- Chưa có các nhân viên có kinh nghiệm lâu năm tham gia phỏng vấn đối với các vị trí u cầu chun mơn, kỹ thuật và kinh nghiệm.
- Bản tiêu chuẩn cơng việc cịn sơ sài chưa thể hiện được kinh nghiệm làm việc, phẩm chất cá nhân, đặc điểm cá nhân đối với từng vị trí làm việc.Chính sách tuyển dụng ưu tiên ứng viên là những người thân quen hoặc con em của cán bộ quản lý…. Điều này làm hạn chế khả năng tuyển dụng được những ứng viên ư u tú trên thị trường lao động. Do đó, gián tiếp làm giảm mặt bằng năng lực nhân sự chung của công ty
2.3.2 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực2.3.2.1 Về phát triển nghề nghiệp cho nhân viên 2.3.2.1 Về phát triển nghề nghiệp cho nhân viên
Việc sử dụng nhân sự được Ban Giám đốc công ty đặc biệt quan tâm. Hằng năm Ban Giám đốc công ty cũng như bộ phận tham mưu về cơng tác nhân sự đánh giá về năng lực, trình độ, thái độ, tính cách … của từng nhân viên và người lao động nên việc
bố trí đúng người, đúng việc nhằm phát huy hiệu quả khả năng, năng lực của nhân viên và người lao động thời gian qua được thực hiện khá tốt. Bên cạnh đó, việc thực hiện cơng tác cán bộ như phân công công việc, thuyên chuyển, luân chuyển, đề bạt, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật được thực hiện một cách dân chủ, công khai, minh bạch đã tạo được sự tin tưởng, đồn kết trong nội bộ cơng ty. Qua đó, đã tạo mơi trường làm việc, bầu khơng khí, tâm lý thuận lợi, kích thích tinh thần, tạo động lực làm việc, phấn đấu của nhân viên. Chính vì vậy, trong những năm gần đây, mặc dù tình trạng biến động lao động diễn ra mạnh (các năm 2011, 2012) đây cũng là tình hình chung của các doanh nghiệp chứ không riêng Công ty TNHH Sitto Việt Nam nhưng cơng ty vẫn giữ chân được cán bộ, nhân viên có năng lực qua đó tạo được sự thu hút đối với nhân lực khác.
2.3.2.2 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân viên được lãnh đạo công ty đặc biệt quan tâm. Xã hội hiện nay đang trải qua một bước tiến lớn, sự phát triển nguồn nhân lực càng trở nên quan trọng và cần thiết hơn bao giờ hết. Bởi vậy, mỗi tổ chức cần xây dựng một kế hoạch cụ thể cho đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực là cần thiết cho mọi tổ chức.
Quy trình đào tạo tại Cơng ty cổ phần Domilk gồm các bước sau
Bước 1. Phân tích xác định nhu cầu đào tạo