5 Kết cấu đề tài
2.3.1.4 Đánh giá công tác thu hút nguồn nhân lực
Công tác thu hút nguồn nhân lực được đánh giá như sau
Số người
Thông báo tại cổng 50
Phương tiện thông tin đại chúng 20
Nguồn khác 30
Bảng 2.8. Đánh giá trong công tác tuyển dụng năm 2018
(Nguồn Phân tích của tác giả và ý kiến của trưởng phòng nhân sự từ số liệu công ty)
Qua bảng 2.8 ta có thể nhận thấy về thời gian trung bình cho vị trí tuyển dụng đối với vị trí là lao động giản đơn, lao động có trình độ đại học trở lên thì đã đáp ứng được chứng tỏ danh tiếng doanh nghiệp tốt, có sức hấp dẫn đối với nhân viên nhưng bên cạnh đó đối với các vị trí như lao động CNKT, cao đẳng thời gian trung bình cho một vị trí tuyển dụng chỉ đạt ở mức trung bình, do vậy DN cần xem lại công tác truyền thông để giúp các ứng viên có thể hiểu rõ về các tiêu chuẩn, nội dung công việc, điều kiện làm việc, chính sách đãi ngộ đối với vị trí này. Việc lao động nghỉ việc sau thời gian thử việc đối với lao động trực tiếp mới đạt ở mức trung bình nên cần xem lại các chính sách đối với lao động trực tiếp sau thời gian thử việc để thu hút ngày càng tốt hơn NNL này.
Đánh giá công tác thu hút nguồn nhân lực thông qua việc xử lý số liệu Tác giả xử lý số liệu thu được từ phiếu khảo sát. Số phiếu phát ra là 50 phiếu, thu về 50 phiếu, số phiếu không hợp lệ là 0 phiếu. Kết quả thu được như sau
Nội dung Chỉ tiêu giao Thực hiện Đánh giá
Thời gian trung bình kể từ ngày yêu cầu tuyển dụng đến ngày nhận được nhân viên
- Lao động giản đơn 15 ngày;
- Lao động CNKT, cao đẳng 30 ngày
- Lao động có trình độ đại học trở lên 45 ngày
15 ngày 45 ngày 45 ngày Đạt Không đạt Đạt
Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu sau thời gian thử việc.
85% 85% Đạt
Giảm thiểu nghỉ việc sau thời gian thử việc
- Tỷ lệ nhân viên trực tiếp nghỉ việc <= 6%. - Tỷ lệ nhân viên gián tiếp nghỉ việc <=3%.
6%
4,5%
Đạt
Bảng 2.9 Tổng hợp ý kiến đánh giá về công tác thu hút nguồn nhân lực
ĐVT %
(Nguồn Số liệu khảo sát của Tác giả)
Qua bảng 2.9 ta thấy số câu hỏi trả lời hài lòng và rất hài lòng cho các mục hỏi chiếm tỷ lệ tương đối cao, số câu trả lời hoàn toàn hài lòng cho các mục hỏi chiếm tỷ lệ từ 12%-20%. Tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn 1 câu trả lời rất không hài lòng về công tác tuyển dụng, chiếm tỷ lệ 2%, 3 câu trả lời tạm hài lòng với mục hỏi “Anh/chị thấy thích thú với công việc đang làm”, 3 câu trả lời tạm hài lòng với mục hỏi
“Anh/chị đánh giá cao chất lượng tuyển dụng tại công ty” chiếm tỷ lệ 6%.
2.3.1.5 Nhận xét về công tác thu hút NNL Ưu điểm
- Ban lãnh đạo Công ty đã chú trọng việc thu hút và phát triển NNL của chính mình và phát huy nó một cách có hiệu quả trong quá trình sản xuất kinh doanh;
- Bản mô tả công việc, đã mô phỏng được đủ các nội dung như mục tiêu công việc, trách nhiệm, quyền hạn, mối quan hệ làm việc, tiêu chuẩn, điều kiện làm việc
- Công tác tuyển dụng được tiến hành theo quy trình cụ thể, nguồn tuyển dụng đa dạng đảm bảo tuyển dụng đủ số lượng lao động vào Công ty. Quá trình thử việc phù
STT Tuyển dụng Mức độ đánh giá Không hài lòng Tạm hài lòng Hài lòng Rất hài lòng Hoàn toàn hài lòng 1 Công tác tuyển dụng rõ ràng 2 0 28 50 20
2 Bản mô tả công việc và bản
tiêu chuẩn công việc rõ ràng 0 0 28 60 12
3 Anh/chị được phân công và bố
trí công việc đúng chuyên môn 0 0 12 68 20
4 Anh/chị thấy thích thú với
công việc đang làm 0 6 30 50 14
5 Anh/chị đánh giá cao chất
hợp với năng lực chuyên môn và trình độ của người lao động.
- Công ty đã thực hiện nhiều chế độ đãi ngộ, chính sách phúc lợi nhằm thu hút các nhân sự có năng lực, chuyên môn, kinh nghiệm gắn bó lâu dài với Công ty;
- Chính sách tăng lương hàng năm cho người lao động cùng với chính sách thưởng, phụ cấp, quà tặng, phụ cấp nhà ở, phụ cấp đi lại, tiền gửi xe, bữa ăn trưa, đồng phục, các chế độ di chuyển và lưu trú khi đi công tác… nhằm tạo ra môi trường phúc lợi minh bạch, thu hút và giữ chân nhân viên, giúp người lao động yên tâm làm việc.
- Việc chọn kênh tuyển dụng được bộ phận tuyển dụng cân nhắc rất kỹ về mặt chi phí, điều này giúp cho công ty có thể tiết kiệm được chi phí tuyển dụng.
Nhược điểm
- Công tác hoạch định nguồn nhân lực chưa được công ty quan tâm đúng mức, chưa xây dựng được quy trình hoạch định để làm cơ sở, tiêu chí đánh giá các hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
- Việc tuyển chọn dựa trên kinh nghiệm là chính dẫn đến sàng lọc ứng viên không chính xác. Cách đánh giá ứng viên qua hình thức phỏng vấn ở một số bộ phận mà không tiến hành kiểm tra trắc nghiệm mà bằng cảm tính nên kém hiệu quả.
- - Truyền thông về công tác tuyển dụng để giúp các ứng viên hiểu rõ về các tiêu chuẩn, nội dung, điều kiện làm việc, chính sách đãi ngộ đối với vị trí này còn hạn chế, chưa xây dựng kế hoạch cụ thể, nhu cầu tuyển dụng trong dài hạn, chưa có quy chế tuyển dụng
- Chưa có các nhân viên có kinh nghiệm lâu năm tham gia phỏng vấn đối với các vị trí yêu cầu chuyên môn, kỹ thuật và kinh nghiệm.
- Bản tiêu chuẩn công việc còn sơ sài chưa thể hiện được kinh nghiệm làm việc, phẩm chất cá nhân, đặc điểm cá nhân đối với từng vị trí làm việc.Chính sách tuyển dụng ưu tiên ứng viên là những người thân quen hoặc con em của cán bộ quản lý…. Điều này làm hạn chế khả năng tuyển dụng được những ứng viên ư u tú trên thị trường lao động. Do đó, gián tiếp làm giảm mặt bằng năng lực nhân sự chung của công ty
2.3.2 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực2.3.2.1 Về phát triển nghề nghiệp cho nhân viên 2.3.2.1 Về phát triển nghề nghiệp cho nhân viên
Việc sử dụng nhân sự được Ban Giám đốc công ty đặc biệt quan tâm. Hằng năm Ban Giám đốc công ty cũng như bộ phận tham mưu về công tác nhân sự đánh giá về năng lực, trình độ, thái độ, tính cách … của từng nhân viên và người lao động nên việc
bố trí đúng người, đúng việc nhằm phát huy hiệu quả khả năng, năng lực của nhân viên và người lao động thời gian qua được thực hiện khá tốt. Bên cạnh đó, việc thực hiện công tác cán bộ như phân công công việc, thuyên chuyển, luân chuyển, đề bạt, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật được thực hiện một cách dân chủ, công khai, minh bạch đã tạo được sự tin tưởng, đoàn kết trong nội bộ công ty. Qua đó, đã tạo môi trường làm việc, bầu không khí, tâm lý thuận lợi, kích thích tinh thần, tạo động lực làm việc, phấn đấu của nhân viên. Chính vì vậy, trong những năm gần đây, mặc dù tình trạng biến động lao động diễn ra mạnh (các năm 2011, 2012) đây cũng là tình hình chung của các doanh nghiệp chứ không riêng Công ty TNHH Sitto Việt Nam nhưng công ty vẫn giữ chân được cán bộ, nhân viên có năng lực qua đó tạo được sự thu hút đối với nhân lực khác.
2.3.2.2 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân viên được lãnh đạo công ty đặc biệt quan tâm. Xã hội hiện nay đang trải qua một bước tiến lớn, sự phát triển nguồn nhân lực càng trở nên quan trọng và cần thiết hơn bao giờ hết. Bởi vậy, mỗi tổ chức cần xây dựng một kế hoạch cụ thể cho đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực là cần thiết cho mọi tổ chức.
Quy trình đào tạo tại Công ty cổ phần Domilk gồm các bước sau
Bước 1. Phân tích xác định nhu cầu đào tạo
Căn cứ thực hiện
- Kế hoạch, mục tiêu, chiến lược và tác nghiệp trong tương lai.
- Các nhu cầu sắp tới về cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật và nhân viên nghiệp vụ. - Sự thay đổi về quy trình, công nghệ, trang thiết bị.
- Các yêu cầu về pháp luật và chế định.
Bước 2. Lập kế hoạch đào tạo
Căn cứ vào nhu cầu đào tạo các trưởng phòng xây dựng kế hoạch đào tạo ngay từ đầu năm. Căn cứ vào kế hoạch đào tạo của từng phòng ban chuyên môn, phòng hành chính nhân sự xây dựng kế hoạch đào tạo năm cho toàn công ty.
Bước 3. Duyệt kế hoạch đào tạo
Kế hoạch đào tạo của toàn công ty chuyển cho Tổng giám đốc hoặc người được ủy quyền phê duyệt.
Bước 4. Lập chương trình đào tạo
Trên cơ sở kế hoạch được phê duyệt, phòng hành chính nhân sự có trách nhiệm phối hợp với các giảng viên để soạn thảo chương trình và nội dung bài giảng.
Bước 5. Duyệt chương trình đào tạo
Chương trình và nội dung bài giảng sau khi soạn thảo xong trình cho Tổng giám đốc hoặc người được ủy quyền phê duyệt. Trường hợp không phải sửa chữa, thay đổi, phòng hành chính nhân sự soạn thảo ban hành thông báo đào tạo.
Bước 6. Chuẩn bị đào tạo
Trước ít nhất 03 ngày, Phòng hành chính nhân sự yêu cầu giảng viên chuyển tài liệu để sao lưu, chuẩn bị tài liệu cho học viên, chuẩn bị cơ sở vật chất, trang thiết bị máy móc cần thiết để phục vụ cho buổi đào tạo.
Bước 7. Thông báo đào tạo
Thông báo đào tạo phải được gửi cho giảng viên, công nhân viên tham gia khóa học trước ít nhất 02 ngày trước khi lớp học khai giảng.
Bước 8. Thực hiện đào tạo
Phòng hành chính nhân sự phối hợp với giảng viên tổ chức đào tào. Trước khi buổi đào tạo bắt đầu phải nhắc nhở, kiểm tra danh sách người tham gia đào tạo có mặt đúng thời gian, địa điểm đào tạo, kiểm tra lại cơ sở vật chất, máy móc trang thiết bị phục vụ buổi đào tạo.
Bước 9. Kiểm tra cuối khóa học
Cuối khóa học học viên được làm bài kiểm tra để đánh giá khả năng tiếp thu của học viên đối với nội dung bài giảng.
Bước 10. Kế hoạch ứng dụng (giành cho khóa học chuyên ngành)
Nhân viên sau khi tham dự khóa đào tạo, làm kế hoạch ứng dụng để đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo.
Bước 11. Đánh giá hiệu quả đào tạo
Căn cứ vào việc mức độ hoàn thành chương trình ứng dụng sau đào tạo theo tiêu chí ghi rõ trong chương trình này.
2.3.2.3 Đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Bảng 2.10. Đánh giá về đào tạo năm 2018
(Nguồn Phân tích của tác giả và ý kiến của Trưởng Phòng nhân sự từ số liệu công ty)
Qua bảng trên nhận thấy Ban Lãnh đạo công ty rất quan tâm đến công tác đào tạo nên trước khi tiến hành đào tạo đã có những bước khảo sát đánh giá năng lực nhân viên tương đối hiệu quả và phương pháp đào tạo đã có hiệu quả đáng kể đối với lao động trực tiếp. Tuy nhiên, công tác đào tạo tại công ty phần lớn là các khóa đào tạo nội bộ nên các chương trình đào tạo bị giảm so với kế hoạch 60,47% dẫn đến hiệu quả đào tạo không cao TBP, 65,79%, tổ trưởng 50,49%. Do đào tạo nội bộ nên chương trình, giáo trình thiếu hấp dẫn, phương pháp giảng dạy lặp đi lặp lại không gây được sự hưng phấn cho học viên, đôi khi việc tham gia tập huấn chỉ là chiếu lệ.
Thông qua xử lý số liệu Theo kết quả khảo sát công tác đào tạo của công ty đối với 50 cán bộ công nhân viên như sau
Mục tiêu Nội dung Chỉ tiêu giao Thực hiện
Năng lực của CBCNV phù hợp với yêu cầu công việc
Tỷ lệ TBP có năng lực đạt chuẩn/Tổng số TBP
80% 80%
Tỷ lệ chuyên viên đạt chuẩn/Tổng số chuyên viên
80% 78%
Tỷ lệ tổ trưởng đạt chuẩn/Tổng số nhân viên
80% 80,5%
Tỷ lệ nhân viên đạt chuẩn/Tổng số nhân viên
80% 78,5%
Tỷ lệ công nhân trực tiếp sản xuất đạt chuẩn/Tổng số công nhân trực tiếp sản xuất
80% 80,5%
Tình hình thực hiện đào tạo theo kế hoạch
Tỷ lệ các chương trình đào tạo/kế hoạch
100% 60,47%
Số khóa đào tạo nội bộ/kế hoạch 100% 85%
Số giảng viên nội bộ tham gia đào tạo/tổng số giảng viên đăng ký tham gia đào tạo
100% 80%
Hiệu quả đào tạo
Tỷ lệ áp dụng sau đào tạo /Tổng số TBP được đào tạo.
80% 65,79%
Tỷ lệ tổ trưởng áp dụng sau đào tạo/Tổng số tổ trưởng được đào tạo
80% 50,49%
Tỷ lệ lao động trực tiếp áp dụng sau đào tạo/ Tổng số lao động trực tiếp được đào tạo.
Bảng 2.11. Đánh giá công tác đào tạo của công ty
ĐVT %
(Nguồn Số liệu khảo sát của Tác giả)
Nhận xét Kết quả khảo sát cho thấy hiệu quả công tác đào tạo không cao, số phiếu khảo sát không hài lòng và tạm hài lòng chiếm tỷ lệ cao, mặc dù công ty đã thực hiện khâu khảo sát trước khi đào tạo và hỗ trợ kinh phí đào tạo cho CBCNV.
* Ưu điểm
- Đã vạch ra được mục tiêu và kế hoạch đào tạo đúng đắn phù hợp, trên cơ sở đó xây dựng được quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cụ thể, đầy đủ gồm nội dung, phương pháp đào tạo, đối tượng đào tạo, quyền và trách nhiệm của người được đào tạo... nhằm đảm bảo cho công tác này thực hiện hiệu quả.
- Phương pháp đào tạo được thực hiện phần lớn theo hình thức đào tạo tại chỗ. Điều này giản đơn dễ tổ chức, có thể đào tạo nhiều nhân viên cùng lúc, chủ động thời gian, đào tạo nhiều kỹ năng ở nhiều bộ phận nên giúp nhân viên thích ứng với công việc. STT Tuyển dụng Mức độ đánh giá Không đồng ý Tạm đồng ý đồng ý Rất đồng ý Hoàn toàn đồng ý 1
Anh/chị được tham gia các khóa đào tạo khi làm việc tại công ty
0 0 20 70 10
2 Anh/chị được khảo sát về nhu
cầu trước khi đào tạo 0 4 36 50 10
3 Sau khi được đào tạo, anh/chị
làm việc hiệu quả hơn 30 52 14 4 0
4 Công ty hỗ trợ kinh phí cho
các anh/chị tự học 0 0 30 70 0
5
Những khóa học của Công ty tổ chức phù hợp với yêu cầu công việc
* Nhược điểm
- Công tác đào tạo chưa được hoạch định theo hướng chiến lược trong tầm nhìn dài hạn, phương thức đào tạo thiếu linh hoạt, thiếu chuẩn bị lực lượng kế nhiệm các chức danh quản lý.
- Nhận thức về vai trò đào tạo phát triển nguồn nhân lực chưa thực sự được quán triệt trong cấp quản lý.
- Hình thức đào tạo chủ yếu là đào tạo tại chỗ, phương pháp đào tạo còn thụ động, việc đào tạo chủ yếu phát sinh khi có thay đổi về mẫu mã, quy trình sản xuất. Phương pháp đào tạo còn mang tính truyền thụ thiếu sự tương tác từ hai phía, học viên chưa được chủ động phản biện đối với nội dung hiểu của bài giảng.
- Không có hình thức đào tạo luân chuyển công việc. Điều này làm ảnh hưởng đến việc hỗ trợ lẫn nhau trong công việc khi có sự cố xảy ra.
- Chưa có những khóa đào tạo chuyên sâu, nâng cao tay nghề cho nhân viên xuất sắc, cán bộ cấp cao tại nước ngoài.
2.3.2 Phân tích công tác duy trì nguồn nhân lực tại công ty 2.3.2.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Hiện tại công ty đánh giá kết quả thực hiện công việc của công nhân viên thông qua xếp loại lao động hàng tháng theo quy chế xếp thi đua A, B,C... Tiêu chí đánh giá xếp loại nhân viên bao gồm Kiến thức nghề nghiệp, hiệu quả công việc, độ tin cậy, tinh thần làm việc, khả năng giao tiếp, tuân thủ nội quy công ty.