Bảng 2.10 : Tỷ lệ dư nợ theo Nghị định 55/2015/NĐ-CP tại Đơn vị cuối năm 2015
2.2. PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG
2.2.1.2. Hoạt động ngoại bảng
Hoạt động ngoại bảng của Chi nhánh cũng được duy trì ổn định trong suốt giai đoạn 2011 – 2015 do không có sự biến động lớn về giá trị ngoại bảng. Các cam kết ngoại bảng chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ không đáng kể so với dư nợ tín dụng. Điều này cho thấy Chi nhánh chưa phát triển tín dụng chữ ký trong cơ cấu tín dụng, chưa phát huy được uy tín, vị thế của một NHTM có thương hiệu. Ngoài tài sản cầm cố, thế chấp có tỷ trọng chủ yếu, đáng lưu ý là các khoản nợ khó đòi đã xử lý vẫn rất lớn, bình quân 334 tỷ đồng (vượt quá bình quân lợi nhuận tại Chi nhánh). Các khoản nợ này tuy đã xử lý bằng nguồn trích lập dự phòng nhưng vẫn tiếp tục được
theo dõi để thu hồi, giảm tổn thất. Điều này cho thấy tổn thất tín dụng trong hoạt động tại Chi nhánh vẫn còn lớn và khó giải quyết.
Bảng 2.3 Cơ cấu hoạt động ngoại bảng tại Chi nhánh giai đoạn 2011 - 2015
ĐVT: triệu đồng Chỉ tiêu 2011 2012 2013 2014 2015 Ngoại bảng 20.750.204 24.173.378 24.747.041 24.222.263 25.309.313 Cam kết ngoại bảng 24.411 37.011 24.745 23.787 24.304 Lãi vay và phí
chưa thu đươc 96.517 158.835 178.444 219.489 191.279 Nợ khó đòi đã xử lý 269.006 338.316 357.446 369.707 335.935 Nghiệp vụ ủy thác và đại lý - - 866.830 652.508 438.185 Tài sản khác giữ hộ 1.295.475 1.081.153 - 439.859 1.564.338 Tài sản thế chấp. cầm cố của khách hàng 18.848.960 22.402.498 23.099.898 22.248.123 22.386.080 GTCG của khách hàng đưa cầm cố 215.374 155.090 218.866 268.011 367.579
Nguồn: Bảng cân đối chi tiết tại Chi nhánh
2.2.2. Nhân tố nội sinh
2.2.2.1. Chiến lược kinh doanh
Định hướng chung của Chi nhánh trên cơ sở chiến lược chung của toàn hệ thống là trở thành ngân hàng đa dịch vụ hiện đại. Vì thế, trong thực tiễn, Chi nhánh có sự đẩy mạnh các hoạt động, cụ thể:
Thứ nhất, Chi nhánh hoàn thành chỉ tiêu tăng trưởng do Hội sở giao và chủ
trương của NHNN chi nhánh tỉnh Đăk Lăk về nguồn vốn huy động và dư nợ tăng từ 5% tới 10% (tăng trưởng của hai chỉ tiêu này tại Chi nhánh lần lượt là 15% và 7%)
Thứ hai, Chi nhánh có mức tăng trưởng thu phí dịch vụ bình quân 9,89%/năm, hoàn thành chỉ tiêu tăng trưởng 6%/năm Hội sở giao, trong đó, Chi nhánh có 22 máy ATM và 60 điểm giao dịch chấp nhận thẻ (POS) trên toàn tỉnh.
Thứ ba, Chi nhánh đã thực hiện dịch vụ trả lương qua thẻ cho 294 tổ chức (hơn 75% khách hàng là tổ chức tính tới cuối năm 2015); hơn 35.000 khách hàng cá nhân phát sinh giao dịch thường xuyên qua thẻ ATM, cung cấp dịch vụ SMS Banking cho gần 50.000 khách hàng; triển khai các dịch vụ giá trị gia tăng như thu hộ tiền điện, cước viễn thông, bán chéo các sản phẩm bảo hiểm cho các đối tác...
Thứ tư, tập trung xây dựng chiến lược hình ảnh về một Chi nhánh có thái độ phục vụ chuyên nghiệp, tận tình thông qua việc đầu tư cơ sở vật chất, cải tạo môi trường làm việc tốt hơn. Ví dụ, đầu tư cơ sở vật chất tại các điểm giao dịch như phía bên ngoài mỗi điểm giao dịch được nâng cấp bảng hiệu, hộp đèn; bên trong mua sắm mới ghế ngồi, nâng cấp điều hòa, kệ sách báo tạo không khí thoải mái khi khách hàng tới giao dịch. Để phục vụ công việc được tốt, mỗi chi nhánh đều có 01 xe chuyên dùng để vận chuyển tiền và 01 xe công vụ từ 5 đến 7 chỗ.
Tuy nhiên, vẫn còn khó khăn trong thực hiện chiến lược phát triển tại Chi nhánh bởi vì định hướng chiến lược chưa thật sự rõ ràng. Như đã phân tích ở chương 1, nguồn lực là có hạn nên việc xác định chiến lược lõi là rất quan trọng. Hiện tại, vì chiến lược kinh doanh dàn trải theo bề ngang nên khi thực hiện, Chi nhánh “đánh mất” ưu thế truyền thống trong lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn. Qua thời gian, những CBTD có năng lực, giàu kinh nghiệm liên quan tới lĩnh vực này hoặc sẽ nghỉ theo chế độ, hoặc sẽ không được va chạm nhiều sẽ mất đi các kỹ năng cần thiết để phát triển, dẫn đến việc cho vay lĩnh vực này gặp nhiều rủi ro. Bằng chứng là nợ xấu liên quan tới lĩnh vực nông nghiệp có chiều hướng gia tăng khoảng 5%/năm trong 03 năm trở lại đây. Trong khi, hầu hết các chính sách liên quan tới nông nghiệp, nông thôn mà Chính phủ giao phó vẫn phải đảm bảo thực hiện. Nên, về lâu dài, vừa giữ được phát triển đa lĩnh vực, vừa là “đầu tàu” trong lĩnh vực truyền thống sẽ tạo áp lực lớn cho đội ngũ nhân sự, nhất là ở địa bàn như Đăk Lăk. Và điều này tác động trực tiếp tới hiệu quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh.