- Mức độ đầu tư phục vụ cho dịch vụ thẻ: Chi nhánh chưa được giao quyền chủ
đãi, mở rộng hệ thống ATM, POS trên địa bàn của mình vì giới hạn về kinh phí cũng như mô hình hoạt động. Chi nhánh chưa chú trọng đầu tư cơ sở hạ tầng, nguồn nhân lực, và các chính sách chăm sóc khách hàng... Riêng trụ sở của chi nhánh do được xây dựng từ lâu, nên hiện nay đã trở nên cũ kỹ, xuống cấp. Khu vực đường vào bãi đỗ xe gồ ghề, ngập nước gây ấn tượng không tốt cho khách hàng khi đến giao dịch. Riêng đối với PGD Pleiku, tọa lạc ngay trên trục đường đắc địa, nơi tập trung hàng loạt các ngân hàng, thì lại có mặt tiền rất hẹp, khu vực đỗ xe nhỏ, làm giảm hiệu quả nhận diện thương hiệu cũng như kém thuận tiện cho khách hàng. Ngoài ra Vietinbank CN Gia Lai vẫn chưa xây dựng được không gian phục vụ riêng cho khách hàng VIP do hạn chế về không gian, chi phí.
- Hạ tầng công nghệ thông tin: còn nhiều bất cập, ảnh hưởng đến khả năng nghiên cứu và phát triển các tính năng của thẻ; khả năng kết nối giữa các hệ thống sản phẩm thẻ với nhau và khả năng hỗ trợ kỹ thuật trong quá trình vận hành hệ thống thẻ, cụ thể: Chi nhánh còn thụ động về kỹ thuật thẻ. Hầu hết, hệ thống thẻ đều tập trung tại Trung tâm thẻ, chi nhánh hoàn toàn bị động khi gặp trục trặc về kỹ thuật. Trong khi chất lượng đường truyền chưa tốt, chất lượng các thiết bị thanh toán chưa cao nên chi nhánh không thể chủ động giải quyết, dẫn đến tình trạng máy chết, máy hỏng không phục vụ được khách hàng 24/24h. Vietinbank mới chỉ tập trung vào đầu tư công nghệ phục vụ việc phát triển SPDV mà chưa coi trọng việc đầu tư công nghệ để quản trị khách hàng.
- Năng lực quản trị điều hành và chất lượng nguồn nhân lực:
Do truyền thống hoạt động hoạt động của chi nhánh chỉ chú trọng đến huy động vốn và cho vay. Những năm gần đây, Ban lãnh đạo Vietinbank CN Gia Lai mới xác định phát triển dịch vụ thẻ là một nhiệm vụ quan trọng trong toàn bộ hoạt động của ngân hàng. Việc đánh giá hoàn thành nhiệm vụ thẻ của các phòng ban, cán bộ ở các đơn vị còn chưa thật sự đúng thực chất, còn nể nang, bao che.
Thẻ Vietinbank được phát hành theo hệ thống quản lý tập trung tại Trung tâm thẻ nên quy trình nghiệp vụ phát hành và thanh toán thẻ lặp lại nhiều khâu chi nhánh – Trung tâm thẻ - chi nhánh nên nên dẫn đến thời gian phát hành thẻ lâu, có thể phát sinh nhiều rủi ro. Chi nhánh còn thiếu nhiều kinh nghiệm trong phòng chống và quản lý rủi ro.
Mô hình tổ chức quản lý thẻ còn cồng kềnh, chưa phù hợp, các quyết định có tính thời điểm còn chậm. Bên cạnh đó, một số nghiệp vụ như kế toán, phê chuẩn hạn mức tín dụng thẻ… còn tồn tại nhiều bất cập.
Nguồn nhân lực cho hoạt động thẻ thiếu cả về số lượng và về chất lượng: Hiện tại, chi nhánh chỉ mới có cán bộ chuyên trách thẻ tại trụ sở, tuy nhiên cán bộ chuyên trách này cũng phải kiêm nhiệm các bộ phận khác. Tại một số phòng giao dịch tại huyện, với số lượng giao dịch liên quan đến thẻ lớn vẫn chỉ duy trì 2-3 giao dịch viên phục vụ tất cả khách hàng, nên chưa phân công cán bộ phụ trách xử lý công tác thẻ được. Cán bộ còn thụ động trong công tác khai thác và chăm sóc khách hàng, chuyên môn chưa cao, thường xuyên luân chuyển công tác, nên chưa phát huy hết tiềm năng. Nhiều lãnh đạo bán lẻ chưa thực sự quan tâm, công tác giao chỉ tiêu thẻ cho cán bộ quan hệ khách hàng, giao dịch viên chưa phát huy tác dụng tư vấn, bán chéo, bán thêm sản phẩm. Phong trào tự học tập, nghiên cứu sản phẩm dịch vụ tuy đã được phát động nhưng chỉ mang tính hình thức, cán bộ chưa chủ động nghiên cứu, trao đổi sản phẩm mới, do đó nhiều sản phẩm ra đời nhưng không có người sử dụng do bản thân cán bộ không am hiểu sản phẩm để tư vấn khách hàng.
- Định hướng phát triển của ngân hàng: Mặc dù trụ sở chính đã có định hướng
phát triển cụ thể, rõ ràng đối với sản phẩm thẻ, tuy nhiên tại chi nhánh, mảng thẻ vẫn chưa được chú trọng và đề ra những bước đi phù hợp, chi tiết. Chi nhánh vẫn chú trọng chủ yếu 2 mảng chính là huy động vốn và cho vay. Chỉ tiêu thẻ được thực hiện chủ yếu tại hội sở chi nhánh (Phòng bán lẻ), TTT giao chỉ tiêu còn chưa sát, quá cao so với tiềm
năng của chi nhánh. Hệ số KPI tính lương đối với dịch vụ thẻ còn thấp (2-5%) nên chưa tạo áp lực cho cán bộ nhân viên chi nhánh trong việc phát hành thẻ.
- Chính sách Marketing: Chi nhánh chưa chủ động trong công tác giới thiệu và
quảng bá các sản phẩm thẻ đến khách hàng. Hoạt động quảng cáo còn manh mún, chưa có chiến lược tổng thể. Công tác chăm sóc khách hàng trước, trong và sau khi bán còn yếu. Trên địa bàn một số ĐVCNT đã chuyển sang sử dụng dịch vụ của các ngân hàng khác do không nhận được sự hỗ trợ chuyên nghiệp, kịp thời từ bộ phận chuyên trách mảng thẻ. Công tác phát triển khách hàng mới còn hạn chế. Đặc biệt, đối với thẻ tín dụng chủ yếu là gia hạn lại và phát hành thêm loại thẻ tín dụng khác cho cùng một khách hàng. Chính sách phí của sản phẩm dịch vụ tác động lớn đến kết quả thực hiện mục tiêu đề ra. Khách hàng sử dụng thẻ chủ yếu rút tiền mặt vì phải trả nhiều khoản phí dịch vụ khi sử dụng, trong khi họ không mất chi phí khi sử dụng tiền mặt - phương tiện thanh toán từ lâu. Và phí giao dịch thẻ của Vietinbank hiện nay cũng chưa hợp lý. Giao dịch rút tiền mặt, chuyển khoản trong hạn mức tại máy ATM cũng không được miễn phí như những năm trước đây và trên hạn mức hoặc rút tiền tại điểm giao dịch, chi nhánh ngân hàng thì cũng mất phí. Giao dịch nộp tiền mặt vào thẻ nếu chi nhánh, điểm giao dịch ngân hàng trong hệ thống không phải là chi nhánh gốc mở hồ sơ thẻ ban đầu cũng phải chịu phí, cho dù khách hàng có thay đổi chi nhánh cấp lại thẻ cũng không được miễn phí tại chi nhánh cấp lại thẻ.
Việc phát triển thẻ tín dụng quốc tế hiện vẫn còn nhiều bất cập. Bởi vấn đề nhận thức về việc chấp nhận thanh toán thẻ tại các đơn vị cung ứng hàng hóa dịch vụ. Với các đơn vị nhỏ, lẻ thường ký hợp đồng miễn cưỡng, thậm chí họ chỉ chấp thuận cho khách hàng thanh toán thẻ khi khách hàng không còn cách nào khác. Đôi khi, những ĐVCNT còn thu phí của khách hàng, họ đơn thuần nghĩ rằng họ bị thiệt một khoản phí cho ngân hàng nên họ phải thu hồi lại từ khách hàng. Với việc thu thêm khoản phí dịch vụ của chủ thẻ (từ 2.2% đến 3.3% trên số tiền giao dịch) cho thấy các ĐVCNT đã có sự phân biệt
đối xử giữa khi thanh toán bằng tiền mặt và thanh toán bằng thẻ. Nguyên nhân một phần là phí thanh toán còn ở mức cao (sàn từ 1,6-1,8% đối với thẻ tín dụng), mức chi chăm sóc các đơn vị này cũng chưa tương ứng với hiệu quả kinh tế POS mang lại. Đối với việc quản lý các ĐVCNT hiện tại ngân hàng vẫn chưa có biện pháp hữu hiệu để nghiêm cấm các ĐVCNT thu phí dịch vụ thanh toán đối với chủ thẻ.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Chương 2 của luận văn đã kết hợp phân tích thực trạng hoạt động dịch vụ thẻ của Vietinbank CN Gia Lai dưới góc độ ngân hàng và dưới góc độ của khách hàng, từ đó đưa ra được bức tranh toàn cảnh về hoạt động dịch vụ thẻ của chi nhánh, xác định những thành công, tồn tại, hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế đó.
Dưới góc độ ngân hàng cho thấy Vietinbank CN Gia Lai có quy mô về số lượng thẻ, thu nhập từ dịch vụ thẻ tăng trưởng khá tốt qua các năm. Tuy nhiên kết quả hoạt động dịch vụ thẻ còn chưa tương xứng với lợi thế và tiềm năng của Chi nhánh, việc gia tăng nền khách hàng chỉ đạt số lượng chứ chưa thực sự chất lượng, mạng lưới phân phối truyền thống vẫn còn mỏng so với các ngân hàng trên địa bàn.
Dưới góc độ khách hàng, thông qua khảo sát và xử lý số liệu, kết quả cho thấy khách hàng vẫn chưa hài lòng với chất lượng dịch vụ thẻ của Vietinbank CN Gia Lai. Chi nhánh cần chú trọng cải thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ thẻ hơn nữa.
Những nguyên nhân về tồn tại hạn chế nêu trên chính là cơ sở cho việc đưa ra những giải pháp phát triển dịch vụ thẻ tại Vietinbank CN Gia Lai trong Chương 3.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ THẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP