5. Kết cấu của luận văn
4.2.2. Sử dụng có hiệu quả nhân lực QLNN
Trong quá trình phát triển NNL quản lý nhà nước huyện Bình Liêu, việc bố trí, sử dụng đúng cán bộ QLNN luôn là vấn đề được đặc biệt quan tâm và có thể nói đây là một giải pháp không kém phần quan trọng góp phần phát triển nhân lực QLNN làm việc ở các cơ quan quản lý nhà nước.
Thông qua việc bố trí, sử dụng hợp lý, đúng người, đúng việc sẽ giúp cho đội ngũ QLNN phát huy được khả năng, sở trường, rèn luyện kỹ năng thành thạo công việc, góp phần chủ yếu đảm bảo cho việc hoàn thành công vụ của cơ quan. Muốn vậy, các cơ quan cần:
* Hoàn thiện hệ thống chức danh và tiêu chuẩn nghiệp vụ của công chức quản lý nhà nước
Mỗi công việc có những yêu cầu riêng đối với đội ngũ công chức về phẩm chất, trình độ, tư chất, khả năng thích hợp. Vì vậy, việc xây dựng hệ thống chức danh và tiêu chuẩn chức danh nghiệp vụ phù hợp với từng công việc là cơ sở quan trọng của nâng cao chất lượng công chức quản lý nhà nước. - Tiến hành phân tích tổ chức nhằm xác định lại, hoặc làm rõ mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ của từng cơ quan, đơn vị trong hệ thống hành chính nhà nước là cơ sở quan trọng cho việc thiết lập hệ thống công việc và tiêu chuẩn chức danh nghiệp vụ cho đội ngũ công chức nhà nước.
- Phải nghiên cứu xây dựng phương pháp khoa học, quy trình hợp lý để tiến hành phân tích tổ chức trong toàn bộ hệ thống cơ quan hành chính nhà nước, trên cơ sở đó các cơ quan hành chính nhà nước sẽ tiến hành phân tích tổ chức của mình.
- Xuất phát từ các mục tiêu cần phải đạt được, cần thiết phải hoàn thiện hệ thống công việc của tổ chức. Trong quá trình đó dựa trên hệ thống công việc hiện tại, có thể thực hiện các hoạt động bổ sung, rút bớt các nhiệm vụ nhằm hoàn thiện hệ thống công việc sao cho vẫn có thể đạt được mục tiêu chung với hiệu quả cao nhất.
* Cải cách công tác đánh giá cán bộ QLNN
Để đạt được mục tiêu đánh giá cán bộ QLNN một cách khoa học, khách quan, hiệu quả hơn cần thực hiện một số biện pháp sau:
- Xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá theo hướng định lượng được. Đối với từng vị trí, chức danh, phải có bản mô tả công việc bao gồm các yêu cầu, tiêu chuẩn về trình độ, năng lực; về những nhiệm vụ quan trọng; về khối lượng, sản phẩm công việc; về quy trình xử lý công tác, trách nhiệm báo cáo giải trình;... đồng thời, phải xây dựng được các tiêu chí giúp định lượng được tiến độ, mức độ hoàn thành nhiệm vụ, so sánh được kết quả công tác giữa các vị trí, cho thấy được khả năng sáng tạo, chủ động giải quyết công việc theo tình huống của từng cá nhân cũng như phản ánh được năng lực phối hợp công tác, làm việc theo nhóm.
- Lập kế hoạch công tác cá nhân. Ngay từ đầu năm, thủ trưởng đơn vị cần trao đổi, thống nhất với từng nhân viên lập kế hoạch cá nhân bao gồm các hành động cụ thể, thời hạn chi tiết để đạt được những mục tiêu xác định; trong đó, nêu rõ các bảo đảm cần thiết để thực thi công tác và cả những nhu cầu về đào tạo, bồi dưỡng. Việc này làm cơ sở đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ vào cuối năm, đồng thời giúp phát hiện các vị trí, mảng công việc chung chung, trùng lắp để có kế hoạch sử dụng nhân lực hiệu quả hơn. Bên cạnh đó,
thủ trưởng đơn vị cần theo sát việc thực thi nhiệm vụ của nhân viên, thường xuyên quan sát, kiểm tra, giám sát, giúp nhân viên của mình kịp thời khắc phục được những khó khăn nảy sinh, và động viên, phát huy được những mặt tích cực. Qua đó, người lãnh đạo bộ phận gắn bó, gần gũi với nhân viên của mình hơn, có được cơ sở, bằng chứng đánh giá độc lập, sát thực, và bồi dưỡng, phát triển cán bộ hợp lý.
- Kết hợp đánh giá trong nội bộ và đánh giá từ bên ngoài đối với một số vị trí, chức danh nhất định. Ngoài việc tiến hành lấy ý kiến đánh giá giữa các đồng nghiệp trong cùng đơn vị, giữa cấp dưới - cấp trên trực tiếp, cần tham khảo các nhận xét, góp ý của các cá nhân, đơn vị, nhóm công tác, tổ liên ngành... liên quan đến công tác của người cán bộ QLNN. Những nhân lực QLNN đảm nhiệm các vị trí công tác hay tiếp xúc, làm việc với công dân, doanh nghiệp, có quan hệ hợp tác với các đơn vị, cơ quan khác thì việc lấy ý kiến nhận xét, đánh giá từ bên ngoài về thái độ, hành vi ứng xử, về chất lượng phối hợp, về việc bảo đảm quy trình làm việc, về mức độ thoả mãn của ‘khách hàng”... là rất có giá trị. Cách thức này sẽ góp phần khắc phục tình trạng thiếu phối hợp công tác, hạn chế nạn quan liêu, nhũng nhiễu, tiêu cực trong giải quyết công việc với công dân, tổ chức.
- Kết quả đánh giá cần được phân tích, sử dụng làm cơ sở để lựa chọn, sàng lọc, luân chuyển, quy hoạch, định hướng phát triển NNL. Tất cả các khâu của chu trình quản lý nhân sự cần tuân thủ đầy đủ nguyên tắc công khai, minh bạch, dân chủ; đặc biệt, kiểm tra là khâu đặc biệt quan trọng khi đánh giá cán bộ QLNN. Ngoài việc kiểm tra của cơ quan có thẩm quyền, cần chú trọng sự kiểm tra, giám sát của nhân dân, tổ chức xã hội và các phương tiện thông tin đại chúng.
* Thực hiện luân chuyển nguồn nhân lực quản lý nhà nước Thứ nhất, thực hiện luân chuyển theo chiều dọc.
Lựa chọn những công chức giữa chức vụ chủ tịch, phó chủ tịch ủy ban nhân dân huyện, thị xã trong diện quy hoạch, tuổi từ 40 đến dưới 50, có sức khỏe
phù hợp, có năng lực và triển vọng, đã giữ chức vụ hiện tại ít nhất một nhiệm kỳ, đưa lên tỉnh giữ các chức vụ: giám đốc, phó giám đốc các sở, ngành.
Lựa chọn những công chức giữ chức vụ trưởng, phó ban ngành của huyện trong diện quy hoạch, tuổi từ 35 đến dưới 40, có sức khỏe phù hợp, có năng lực và triển vọng, đưa xuống cấp cơ sở giữ chức vụ chủ tịch UBND.
Thứ hai, thực hiện luân chuyển theo chiều ngang. Lựa chọn những công chức giữ chức chủ tịch ủy ban nhân dân huyện, trong diện quy hoạch, tuổi dưới 45, có sức khỏe phù hợp, có năng lực và triển vọng, thực hiện luân chuyển sang giữ chức vụ tương đương của huyện khác trong tỉnh.
Thứ ba, xây dựng kế hoạch luân chuyển. Trên cơ sở quy hoạch nguồn nhân lực QLNN, tiến hành rà soát, đánh giá và xây dựng kế hoạch luân chuyển: Đưa vào danh sách để có thể thực hiện luân chuyển đối với những người mà nhiệm kỳ tới vẫn tiếp tục tham gia các cương vị chủ chốt trong cơ quan hành chính các cấp; những người mà trong quy hoạch nguồn cấp huyện chưa qua rèn luyện các cương vị chủ trì cấp dưới trực tiếp. Những người đã qua chủ trì cấp dưới trực tiếp trong dự nguồn lên cấp trên. Thông qua kế hoạch luân chuyển trước cơ quan có thẩm quyền cùng cấp để xác định chức danh và danh sách cán bộ, công chức luân chuyển từng đợt theo chiều dọc, chiều ngang phù hợp với quy hoạch và yêu cầu nhiệm vụ của từng địa phương, đơn vị.
Thứ tư, tổ chức thực hiện luân chuyển. Thông báo cho địa phương, đơn
vị nơi có nguồn nhân lực QLNN chuyển đi và chuyển đến để chuẩn bị các yếu tố về tư tưởng, tổ chức và các điều kiện vật chất cần thiết cho việc tiếp nhận công chức mới. Đặc biệt chú ý công tác tư tưởng cho lãnh đạo và đội ngũ công chức nơi sẽ có công chức thực hiện luân chuyển để thống nhất quan điểm, ủng hộ và tạo điều kiện cho công chức hoàn thành nhiệm vụ.
Thứ năm, theo dõi kiểm tra thường xuyên công chức trong quá trình luân chuyển. Phối hợp chặt chẽ với lãnh đạo các cấp để nắm chắc kết quả quá
trình rèn luyện, phấn đấu thực hiện nhiệm vụ của công chức đang thực hiện luân chuyển. Kịp thời động viên phát huy ưu điểm, giúp đỡ công chức luân chuyển khắc phục khuyết điểm. Định kỳ sơ kết, rút kinh nghiệm từng bước để thực hiện tốt công tác luân chuyển công chức và đưa công tác luân chuyển trở thành thường xuyên, nền nếp trong công tác cán bộ ở các cấp.