7. Cấu trúc
2.3.6. Sử dụng marketing mix trong quản lí kênh
a. Vấn đề sản phẩm trong quản trị kênh phân phối
Theo lý thuyết, có ba vấn đề mà nhà quản trị kênh phân phối, cụ thể là công ty Thủ Đô cần lưu ý:
- Thứ nhất, đặt kế hoạch và phát triển sản phẩm mới - Thứ hai, chu kì sống của sản phẩm
- Thứ ba, quản lý chiến lược sản phẩm
Tuy nhiên, do hệ thống kênh phân phối đơn giản và nhà phân phối Thủ Đô cũng chỉ là một trong nhiều thành viên của kênh phân phối mà Unilever trực tiếp giám sát, hoạt động phát triển sản phẩm mới gần như không có trong kênh phân phối này (hoặc chỉ đơn thuẩn là việc hãng lấy ý kiến từ nhà phân phối như một nguồn tham khảo cho việc nghiên cứu phát triển sản phẩm mới). Bên cạnh đó, chiến lược sản phẩm được nhà phân phối thực hiện dựa trên sự chỉ đạo từ Unilever Việt Nam, không phải do công ty tự quyết, vì thế, khóa luận sẽ tập trung phân tích rõ hơn hoạt động quản trị kênh phân phối gắn với chu kì sống của sản phẩm, lồng ghép kế hoạch phát triển sản phẩm mới vào giai đoạn đầu (giai đoạn triển khai) của chu kì, kèm theo các chiến lược sản phẩm (nếu có)
Giardoan tăng k trưởng Z
• Đảm bảo SKUs bằng cách quản lý kho hàng hiệu quả
• Kiêm tra trưng bày tại các cửa hàng bán lẻ đê đảm bảo sự tiếp xúc cùa sản phâm mới với người tiêu dùng
• Mở rộng danh mục sản phâm với trading Up
Giai đoạn bão hòa
• Ổn định tâm lý nhà bán lẻ
• Đây nốt hàng tồn hoặc chuân bị rút khỏi thị trường
Giai đoạn suy thoái
Thực hiện việc duy trì hoặc loại bỏ sản phâm khỏi danh mục theo chiến lược của hãng
Giai đoạn triên khai
Nhà phân phôi nhập dù SKUs và áp dụng sức mạnh quản trị kênh phân phôi đê đâm bảo độ phủ tại cửa hàng bán lẻ
Chiến lược giá nhằm chiêm lĩnh thị trường
- Giai đoạn triển khai của chu kì sống sản phẩm
Chiến lược: nhìn chung, các sản phẩm thuộc ngành hàng chăm sóc gia đình và chăm sóc cá nhân của Unilever thuộc phân khúc trung bình, có chất lượng tốt so với các hãng sản xuất nội địa. Hãng thường theo đuổi mục tiêu chiếm lĩnh thị trường với tập khách hàng mục tiêu là các gia đình Việt có thu nhập từ trung bình khá
Nhà phân phối thường phải nhập đủ SKUs có mặt tại thị trường Việt Nam, đặc biệt là đẩy được các mặt hàng mới vào các nhà bán lẻ có kí hợp đồng trưng bày với Unilever. Đây là cách thường được các MNCs lớn sử dụng trong ngành FMCG để phủ thị trường.
Ví dụ: tháng 01/2019, Unilever cho ra mắt sản phẩm sữa rửa mặt Pond’s mới từ bùn khoáng, gồm 3 chủng loại cho 3 kiểu da chủ yếu. Ngoài việc đẩy sản phẩm mới ra thị trường bằng hoạt động branding (làm thương hiệu cho loại sản phẩm mới) trên các kênh truyền thông lớn, hoạt động phân phối sản phẩm tại kênh GT (General Trade- kênh bán hàng truyền thống) cũng được công ty tập trung phát triển. Cụ thể, trong giai đoạn này, nhà phân phối Thủ Đô cần nhập thêm sản phẩm mới, chiếm 10% tổng lượng hàng nhập hàng tháng. Các chương trình hoạt náo và phát sample (mẫu thử) miễn phí cho khách hàng cũng được nhà phân phối triển khai tại cửa hàng bán lẻ nhằm hỗ trợ đẩy hàng. Ngoài ra, cửa hàng có trưng bày hàng Unilever cần nhập đủ mặt hàng mới, và được hưởng chính sách giá tốt trong thời gian đầu nếu nhập đủ doanh số.
- Giai đoạn tăng trưởng của chu kì sống sản phẩm
Ở giai đoạn này, khi sản phẩm mới đã được người tiêu dùng đón nhận, nhà phân phối có thể dừng các chương trình hoạt náo và kích thích nhà bán lẻ nhập hàng qua trợ giá để tăng lợi nhuận cho công ty. Nhiệm vụ chính lúc này là cần đảm bảo hàng hóa luôn đủ trong kho để không xảy ra tình trạng khan hàng. Thông thường, đây là thời điểm các nhà buôn cạnh tranh với nhà phân phối về giá để có được những đơn hàng lớn dễ dàng. Vì thế, nhà phân phối cần tận dụng thế mạnh về thương hiệu, uy tín và chất lượng hàng hóa để có được sự trung thành của khách hàng. Đồng thời, các hình thức ưu đãi khác cho cửa hàng có thể là bán kèm mặt hàng có độ phủ yếu hơn với giá tốt hơn.
Ở giai đoạn này, Unilever cũng thường mở rộng dòng sản phẩm với xu hướng trading up- bổ sung vào danh mục những sản phẩm có chất lượng tốt hơn, giá cao hơn. Nhà phân phối có thể tận dụng thế mạnh về việc sở hữu đa dạng mặt hàng với thời gian sớm nhất để thu hút nhà bán lẻ.
- Giai đoạn bão hòa trong chu kì sống sản phẩm
Nguyên nhân chủ yếu dẫn đến giai đoạn bão hòa với một sản phẩm là do sản phẩm đó không còn đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng nữa. Họ quay lưng làm cho doanh số của cửa hàng bán lẻ giảm sút, trong khi chi phí kho, vốn và lượng hàng tồn vẫn vậy hoặc gia tăng làm cho chủ cửa hàng mong muốn đẩy hết tồn kho và dừng bán sản phẩm. Điều này cũng dẫn đến giảm sút doanh thu cho nhà phân phối.
Tuy nhiên, do kênh phân phối được phân tích trong bài là một mắt xích nhỏ trong chuỗi cung ứng lớn và hoàn thiện của Unilever (có bao gồm bộ phận sản xuất), trong khi giai đoạn bão hòa cần có sự điều chỉnh chủ yếu từ bộ phận sản xuất, nên chiến lược cho riêng kênh phân phối của công ty Thủ Đô là cung cấp thông tin về sự thay đổi của nhu cầu thị trường một cách kịp thời cho Unilever, cũng như tuân theo sự điều chỉnh chiến lược của hãng. Đồng thời, nhà phân phối có thể tiến hàng luân chuyển hàng hóa sang nơi có lượng tiêu thụ tốt hơn để cải thiện tình hình, ổn định tâm lý nhà bán lẻ.
Ví dụ: Khi xà bông Lifebouy dần được thay thế bởi các loại nước rửa tay với nhiều mùi khác nhau từ Thái Lan, Unilever dần có động thái phát triển nhiều mùi và xà bông với công dụng khác nhau, ngoài tác dụng chính là diệt khuẩn, và thêm loại
Cửa hàng bán
lẻ Có đăng kí trưng bày Không trưng bày
sản phẩm nước rửa tay vào danh mục. Gần đây nhất, hãng đã cho thêm ion Ag+ với tác dụng diệt khuẩn tốt hơn. Ngoài việc cải tiến sản phẩm để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng, Unilever cũng giảm mức doanh số áp xuống các nhà phân phối, cho sản phẩm này vào danh mục không bắt buộc khi các cửa hàng bán lẻ đăng kí trưng bày. Các phương thức trên giúp giảm áp lực cho cả nhà phân phối và nhà bán lẻ.
- Giai đoạn suy thoái trong chu kì sống sản phẩm
Việc rút lui hay duy trì sản phẩm với một doanh số thấp hơn phụ thuộc vào chiến lược của Unilever tại Việt Nam. Hiện nay, Unilever đang tập trung mở rộng danh mục sản phẩm để có mặt ở mọi nơi trong ngôi nhà Việt, từ căn bếp, nhà tắm cho đến các sản phẩm chăm sóc cá nhân. Vì thế, với các sản phẩm có thị phần hẹp, Unilever không tập trung nguồn lực xúc tiến các mặt hàng đó nữa, chứ không loại bỏ hoàn toàn. Các mặt hàng như bột giặt tay Omo hay Surf là ví dụ cho chiến lược này của hãng. Chúng giúp hãng giữ được thị phần và vẫn là top of mind (các nhãn hiệu được khách hàng nhớ đến đầu tiên trong tâm trí).
c. Vấn đề định giá trong quản lí kênh
Khách hàng chính của nhà phân phối Thủ Đô là các cửa hàng bán lẻ trong khu vực mà công ty quản lý. Công ty nhập hàng từ Unilever với một chính sách giá cố định, hưởng chênh lệch trung bình là 5% (các mặt hàng thực phẩm có mức chênh lệch thấp hơn, trong khi các nhãn hàng chăm sóc cá nhân, đặc biệt là các sản phẩm cao cấp có mức chênh lệch cao hơn). Nếu nhà phân phối đạt và vượt mức doanh số Unilever đề ra hàng tháng, công ty được hưởng thêm từ 0,01- 0,03% hoa hồng từ doanh số tăng thêm.
Công ty cần áp dụng mức chiết khấu cho khách hàng theo chính sách khuyến mãi hàng tháng mà Unilever áp xuống. Vì thế, chính sách giá chủ yếu do Unilever quyết định, và được thực hiện bởi nhà phân phối. Khi giá tăng, cửa hàng bán lẻ có xu hướng ngừng hoặc giảm nhập mặt hàng đó với tâm lí chờ giá bình ổn, hoặc khuyến khích người tiêu dùng chuyển sang mặt hàng khác với giá tốt hơn (thường cũng mang lại lãi suất cao hơn cho chủ cửa hàng). Để tránh tác động tiêu cực này, Unilever thường thông báo trước và giải thích lí do với nhà phân phối trước mỗi đợt tăng giá. Với người tiêu dùng, Unilever cũng thường áp dụng kết hợp nhiều chính
49
sách khác nhau, ví dụ, thay đổi mẫu mã/ bao bì sản phẩm, cải tiến sản phẩm, cắt giảm khối lượng sản phẩm nhằm giảm tác động tiêu cực khi tăng giá. Tương tự, khi giảm giá, thông thường các công ty không giảm giá thành về mặt số liệu, mà tăng lượng sản phẩm, hoặc bán hàng kèm thêm quà tặng.
về phía nhà phân phối, do bị Unilever hạn chế tác động về giá, công ty chỉ có thể cắt giảm chênh lệch hoặc hoa hồng nếu muốn bù giá cho cửa hàng bán lẻ, nhằm kích cầu và giữ chân khách hàng. Đồng thời, khi cần đạt mục tiêu doanh số, công ty sẽ tự thương lượng với các nhà buôn về mức giá hợp lí cho họ.
Dưới đây là bảng chiết khấu công ty áp dụng cho cửa hàng bán lẻ vào tháng 3/2019:
Đăng kí doanh số <50 50- 70 >70 <10 10-20 >20 Tỷ lệ chiết khấu (%) 3 3 3 1 1,2 —
Thưởng trưng bày (triệu đồng) 1 15 3 x x x Thưởng đạt và vượt doanh số
Bảng 2.3. Chiết khấu cho cửa hàng bán lẻ tháng 3/2019
(Nguồn: Phòng Kinh doanh)
d. Vấn đề xúc tiến hỗn hợp trong quản lí kênh
Giống như vấn đề định giá, các công cụ xúc tiến chủ yếu được nhà phân phối thực hiện tuân theo các chiến lược và sự hỗ trợ của hãng Unilever. Vì thế, thương hiệu của nhà phân phối chủ yếu được xây dựng dựa trên hình ảnh của nhãn hàng mà công ty phân phối. Nếu công ty phân phối các mặt hàng uy tín, đã được người tiêu dùng tin tưởng, hoạt động xúc tiến sẽ đơn giản hơn và ngược lại. Trong các công cụ chủ yếu về xúc tiến, các hoạt động cụ thể đang được công ty thực hiện bao gồm:
- Bán hàng cá nhân
Đây gần như là hoạt động chính trong phòng kinh doanh của công ty. Với số lượng nhân viên bán hàng là 28 người, hoạt động bán hàng cá nhân là nhân tố chủ yếu thúc đẩy doanh số cho nhà phân phối. Hàng ngày, các nhân viên bán hàng chăm sóc các cửa hàng trong địa bàn mình phụ trách để đảm bảo các cửa hàng bán lẻ luôn
có kệ trưng bày Unileve sạch sẽ, đẹp mắt; kho hàng luôn có đủ bán và chủ cửa hàng cố gắng đạt mục tiêu doanh số. Ngoài ra, việc tăng doanh thu tại địa bàn của mình bằng việc tìm kiếm các cửa hàng mới, hoặc nhận diện các cửa hàng tiềm năng để chăm sóc và có những ưu đãi tốt hơn cũng là công việc của nhân viên bán hàng. Với đặc thù của kênh GT (bán hàng truyền thống), nhân viên bán hàng muốn đạt được doanh số chủ yếu dựa vào năng lực cá nhân, khả năng thương lượng với khách hàng để giá trị đơn hàng là cao nhất. Vì thế trong các buổi họp đầu tuần và hàng tháng của phòng kinh doanh và giám sát bán hàng của Unilever, một hoạt động quan trọng là trao đổi kinh nghiệm và giải quyết các khó khăn của nhân viên bán hàng trong quá trình đi thị trường. Từ đó, nhà phân phối cùng giám sát của Unilever có thể điều chỉnh địa bàn hoặc thuyên chuyển giữa các nhân viên để đảm bảo năng suất làm việc tốt nhất.
- Khuyến mại
Đi kèm với hoạt động bán hàng cá nhân, khuyến mại cũng rất được chú trọng tại kênh GT, bởi khách hàng (các cửa hàng bán lẻ) luôn tìm kiếm một mức giá tốt nhất, ngoài việc được mua hàng hóa chính hãng. Các cửa hàng bán lẻ thường hoạt động độc lập và không theo chuỗi, không hợp tác với nhau, vì thế, nếu nhân viên bán hàng đưa ra một mức giá hấp dẫn hơn thị trường chung, đó sẽ là yếu tố chính quyết định sự trung thành của khách hàng. Trong cuộc cạnh tranh về giá giữa công ty với các nhà buôn, công ty thường sử dụng các phương thức như khuyến mại vào các ngày lễ trong năm, hoặc tháng sinh nhật công ty, tháng Unilever,... Thực chất, đây là hoạt động trợ giá hấp dẫn cho cửa hàng để họ tăng lượng lưu kho, tăng tiếp xúc với nhà phân phối sẽ giúp công ty giữ chân được khách hàng không quay lại nhà buôn.
- Quảng cáo
Yếu tố thu hút được khách hàng đến với nhà phân phối chủ yếu ở chất lượng dịch vụ công ty cung cấp, sức mạnh thương hiệu sẵn có của Unilever và mức giá công ty chào hàng. Hoạt động quảng cáo tuy là không thiết yếu trong kênh phân phối này nhưng nó cũng góp phần tăng uy tín và mức độ nhận biết cho doanh nghiệp. Hoạt động này chủ yếu được thực hiện kèm với hoạt động bán hàng, nhân
Dịch vụ khách hàng Số liệu
viên có thể đi phát tờ rơi, mở rộng thị trường tại các nhà hàng, khách sạn trong phạm vi địa bàn của mình.
Ngoài ra, công ty cũng bắt đầu chú trọng đến việc xây dựng thương hiệu. Từ việc xây dựng logo và khẩu hiệu của công ty, đến đồng phục cho nhân viên, hệ thống kho bãi và phương tiện vận chuyển đều có logo công ty. Chất lượng dịch vụ chủ yếu phụ thuộc vào thái độ phục vụ của nhân viên bán và giao hàng, chất lượng hàng hóa và thời gian phục vụ, tất cả những yếu tố đó được công ty chú trọng để làm nên thương hiệu riêng cho nhà phân phối, từ đó có được lòng tin của khách hàng. Chất lượng dịch vụ sẽ được đánh giá cụ thể hơn trong phần Đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh phân phối.