5. Kết cấu luận văn
3.4.2. Những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân
3.4.2.1. Những tồn tại hạn chế
* Đối với tạo động lực thông quan tiền lương:
- Chính sách tiền lương hiện tại của Ngân hàng vẫn còn nhiều điểm chưa hợp lý, chưa phát huy thực sự tác dụng tạo động lực thúc đẩy NLĐ;
- Agribank CN Lào Cai lại chưa có hệ thống chỉ tiêu KPI rõ ràng theo từng vị trí công việc nên việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của NLĐ vẫn chưa hoàn toàn xác đáng, vẫn còn dựa vào tính chủ quan của người đánh giá.
* Đối với tạo động lực thông quan tiền thưởng:
- Mức thưởng hiện tại chưa thực sự có tác dụng khuyến khích NLĐ: với mức thưởng cho các hình thức thi đua hiện tại Agribank CN Lào Cai áp dụng còn thấp so với NHTM khác trên địa bàn.
- Nhiều chỉ tiêu thi đua được đưa quá cao so với tình hình thực tế của Chi nhánh (như tăng trưởng vốn huy động, xử lý nợ xấu...), đặc biệt với một số sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại rất khó phát triển nhanh trên địa bàn tỉnh Lào Cai như thi đua phát triển khách hàng sử dụng dịch vụ Agribank E_MobileBanking.
- Điều kiện khen thưởng của một số hình thức thi đua khống chế số người được thưởng.
- Công tác đánh giá xét thưởng được thực hiện chưa thực sự công bằng.
* Đối với tạo động lực thông qua phụ cấp, phúc lợi:
- Mức phụ cấp và phúc lợi mà Agribank CN Lào Cai đang thực hiện chưa thay đổi linh hoạt theo kết quả kinh doanh với nhiều khoản chi phụ cấp, phúc lợi đã được thực hiện từ lâu.
- Mức phụ cấp độc hại vẫn còn thấp và chưa tính đến tính chất công việc, đặc biệt là các công việc có tính chất độc hại.
- Đối tượng hưởng phụ cấp chưa thực sự hợp lý và công bằng.
* Đối với tạo động lực thông qua đào tạo, bồi dưỡng:
- Việc xác định nhu cầu đào tạo hằng năm còn bị động và mang tính áp đặt chỉ tiêu mà chưa xuất phát từ nhu cầu của cán bộ nhân viên;
- Đối tượng đào tạo được lựa chọn nhiều lúc còn chưa chính xác, công bằng mà vẫn còn tình trạng cả nể, chưa dựa trên các tiêu chí cử đi đào tạo rõ ràng, nhiều lúc cử đi đào tạo mang tính hình thức, chưa thực sự xuất phát từ nhu cầu phục vụ hoạt động kinh doanh của Chi nhánh;
- Việc đánh giá hiệu quả đào tạo mặc dù đã được tiến hành, tuy nhiên chưa đánh giá kịp thời sau đào tạo và thiếu các tiêu chí và phương pháp đánh giá phù hợp.
- Kinh phí đào tạo hàng năm còn rất thấp chưa tương xứng với kết quả hoạt động kinh doanh.
* Đối với tạo động lực làm việc thông qua đánh giá thực hiện công việc:
- Kết quả đánh giá nhiều lúc vẫn chưa phản ánh đúng kết quả thực hiện công việc của người lao động.
* Đối với tạo động lực thông qua môi trường và điều kiện làm việc:
- Môi trường làm việc tại Chi nhánh nhiều lúc vẫn chưa thực sự thoải mái do áp lực công việc cao;
- Tại Chi nhánh vẫn còn tình trạng cạnh tranh nhau giữa các cá nhân trong cùng bộ phận, nội bộ phòng trong việc hoàn thành các chỉ tiêu KPI, nhiều trường hợp tỏ ra không thoải mái khi đồng nghiệp của mình hoàn thành chỉ tiêu sớm hoặc hoàn thành vượt mức chỉ tiêu đề ra, không sẵn sàng quan tâm giúp đỡ, hỗ trợ đồng nghiệp.
* Đối với tạo động lực thông qua cơ hội thăng tiến trong công việc:
- Tiến trình phát triển nghề nghiệp trong hệ thống Agribank chưa rõ ràng; - Quá trình đề bạt, bổ nhiệm cán bộ quản lý, Agribank CN Lào Cai còn chưa thực sự tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực.
- Quá trình đề bạt, bổ nhiệm cán bộ quản lý tại Chi nhánh chưa thực sự công bằng và đúng đối tượng
3.4.2.2. Nguyên nhân
Một là, văn hoá giữa con người với con người tại Chi nhánh vẫn chưa được xem trọng và còn thể hiện bản tính ích kỷ của cá nhân, đồng thời Chi nhánh không thường xuyên thực hiện các hoạt động đánh giá nhân viên thường xuyên nên dẫn tới tình trạng thiếu hiệu quả trong công tác xét duyệt thi đua, khen thưởng; các tiêu chỉ đánh giá được xây dựng một cách chung chung mà không chi tiết và thiếu rõ ràng gây ra sự hiểu nhầm trong công tác đánh giá để xét duyệt khen thưởng của từng cá nhân
Hai là, hệ thống thông tin nội bộ và nghiên cứu về tiềm năng con người cũng như mong muốn của nhân viên chưa thật sự được quan tâm, chưa đem lại kết quả tốt nhất cho người lao động, điều này chưa phát huy hết được năng lực thực sự của từng nhân viên.
Ba là, Agribank CN Lào Cai chưa có công cụ đánh giá chính xác hiệu quả hoạt động của từng nhân viên, ngoài ra còn do quy định của nhà nước về mức lương tối thiểu còn bất cập, không theo kịp tốc độ trượt giá khiến cho thu nhập lương tối thiểu và thu nhập lương khi nghỉ hưu của người lao động không bảo đảm khiến cho người lao động chưa thực sự yên tâm công tác, có xu hướng di chuyển nơi làm việc nhiều lần, do tác động của cuộc khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu; tình hình thiên tai, dịch bệnh (như Covid - 19) xẩy ra ảnh hưởng lớn đến các nền kinh tế đang phát triển, trong đó có nước ta đặc biệt là ngành ngân hàng. Vì vậy đã
ảnh hưởng trực tiếp đến sản xuất và đời sống nhân dân, của các doanh nghiệp người dân, doanh nghiệp vay vốn đầu tư cho sản xuất kinh doanh nhưng không đem lai hiệu quả kinh tế, không có khả năng thu hồi vốn cũng như khả năng trả nợ, thậm chí có một số doanh nghiệp phá sản, vỡ nợ. Do đó đã ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập của cán bộ ngân hàng.
Bốn là, các Luật Bảo hiểm, Luật Công đoàn, Luật Doanh nghiệp, Luật giao dịch điện tử, Nghị định của Chính phủ về tiền lương, phụ cấp, trợ cấp còn thiếu nhiều văn bản hướng dẫn thực hiện làm cho doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn trong triển khai thực hiện công tác quản trị hoạt động doanh nghiệp.
Năm là, các NHTM quốc doanh (trong đó có Agribank) bị Nhà nước hạn chế quyền về lương, thưởng trong việc sử dụng kết quả kinh doanh làm hạn chế sự khích thích các NHTM quốc doanh phấn đấu kinh doanh đạt kết quả cao, vì kinh doanh có lãi cao nhưng không được quyền sử dụng hết lợi nhuận đạt được cho phân phối lương, thưởng.
Sáu là, giữa tuyển dụng, đánh giá, sử dụng cán bộ cũng như đào tạo nhân sự chưa có sự gắn kết chặt chẽ làm ảnh hưởng mục tiêu cuối cùng là tạo động lực làm việc cho người lao động.
CHƯƠNG 4
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG NN&PTNT VIỆT NAM -
CHI NHÁNH LÀO CAI