1.3. Cơ sở thực tiễn về quản trị nhân sự tại doanh nghiệp
1.3.1. Kinh nghiệm về quản trị nhân sự của một số doanh nghiệp trong lĩnh vực sản
lĩnh vực sản xuất bia
1.3.1.1. Kinh nghiệm về quản trị nhân sự của Công ty TNHH Bia Huế
Ngày 20 tháng 10 năm 1990, UBND tỉnh Thừa Thiên - Huế ký quyết định số 402 QĐ/UB thành lập Nhà máy Bia Huế. Với mục tiêu ban đầu nhằm đáp ứng nhu cầu giải khát cho địa phương và khu vực, Nhà máy Bia Huế ra đời với số vốn đầu tư 2,4 triệu USD, công suất 3 triệu lít/năm, theo hình thức
xí nghiệp liên doanh có vốn góp từ các đơn vị quốc doanh và ngoài quốc doanh trong tỉnh.
Năm 1994, đánh dấu một bước ngoặc lớn trong sự phát triển của công ty khi công ty quyết định đưa sản phẩm của mình thâm nhập vào thị trường Mỹ ngay khi Mỹ rỡ bỏ lệnh cấm vận đối với nước ta. Đến nay, sản phẩm của công ty Bia Huế đã có mặt trên nhiều châu lục: từ châu Á (chủ yếu ở các thị trường như Malaysia, Indonesia, Campuchia, Lào, Nhật Bản), sang châu Âu (Pháp, Bồ Đào Nha, Anh), cập bến châu Úc (Australia) và vượt Đại Tây Dương sang châu Mỹ ( Mỹ, Canada),...
Xuất phát từ một doanh nghiệp bia địa phương, nhờ có cách làm hiệu quả, Công ty TNHH Bia Huế (HUDA) đã có bước phát triển mạnh mẽ không ngừng. Từ sản lượng ban đầu là 3 triệu lít/năm, đến năm 2011 HUDA đạt sản lượng 230 triệu lít/năm.
Hiện nay, Công ty TNHH Bia Huế là doanh nghiệp trực thuộc Tập đoàn Carlsberg (Đan Mạch). Với lịch sử hình thành và phát triển hơn 20 năm, chặng đường mà HUDA đã ghi dấu trong lĩnh vực bia – rượu – nước giải khát nói riêng và đối với nền kinh tế nói chung là không thể phủ nhận được. Là một thương hiệu Việt bền vững, bên cạnh việc đẩy mạnh các hoạt động sản xuất – kinh doanh, HUDA luôn luôn chú trọng đến công tác phát triển nhân sự trong hành trình phát triển của mình.
Với gần 30 năm kinh nghiệm hoạt động trên thị trường bia tại Việt Nam, HUDA đã và đang xây dựng nhiều loại hình sản phẩm bia khác nhau. Trên thực tế, tại HUDA hiện nay, cũng giống như một số công ty bia khác, việc quản lý vẫn còn mang nặng tính hành chính. Phòng Tổ chức cán bộ của công ty thực ra mới chỉ thực hiện chức năng nặng về hành chính theo hệ thống chính trị bằng cách quản lý nhân viên, quản lý quân số, chấm công, tính lương theo hệ số thang bảng lương theo định mức quy định của nhà nước và
quy hoạch cán bộ vẫn mang tính chất chủ quan của cá nhân người lãnh đạo mà chưa thực hiện được chức năng hoạch định nguồn nhân sự, đào tạo, tìm kiếm nhân tài do chưa có một phòng quản trị nhân sự theo đúng nghĩa. Thực tế là cán bộ quản lý nhân sự cần tìm ra các biện pháp để phát triển phương thức quản trị nhân sự phù hợp với văn hoá công ty, triết lý quản lý của ban lãnh đạo và chiến lược phát triển của Công ty, tuy nhiên, tất cả những vấn đề cốt lõi trên (văn hóa doanh nghiệp, chiến lược, triết lý lãnh đạo, tầm nhìn) vẫn chưa được xây dựng tại Công ty TNHH Bia Huế và việc quản lý hoàn toàn dựa trên nguyên tắc hành chính.
Nhìn chung, Công ty TNHH Bia Huế vẫn chưa có các quan niệm rõ ràng về quản trị nhân sự và vai trò của nó trong tổ chức như thế nào. Tuy nhiên, nhiều dấu hiệu về cách suy nghĩ và hoạt động quản trị đã thể hiện rõ tính chất của quản trị nhân sự trong đơn vị này. Việc quản trị nhân sự này tại Công ty TNHH Bia Huế không hiệu quả do các nguyên nhân chính sau:
- Việc tuyển dụng không công khai minh bạch, không có chiến lược tuyển dụng rõ ràng. Không thông báo rộng rãi trên phương tiện thông tin đại chúng, không có tiêu chí tuyển dụng, kế hoạch tuyển dụng rõ ràng. Không thành lập hội đồng tuyển dụng. Việc tuyển dụng đa số diễn ra theo cơ chế xin cho, theo mối quan hệ cá nhân hoặc gia đình. Hậu quả là có mối quan hệ cá nhân thì vào được công tác trong công ty, một số cá nhân may mắn có ngành học đặc thù mà đơn vị đang cần thì có thể vào “miễn phí”, đa số phải mất phí “bôi trơn” mới có thể vào làm việc. Đây là tâm lý chung của đa số người lao động hiện nay. Dẫn đến tình trạng chất lượng đầu vào của nguồn nhân sự không cao.
- Việc đào tạo sau tuyển dụng và đào tạo lại không được thực hiện triệt để, đa số mới chỉ dừng lại ở đào tạo an toàn lao động cho nhân viên mới mà không có đào tạo chuyên môn, quy trình làm việc, văn hóa công ty, chiến
lược phát triển, kỹ năng làm việc nhóm. Và thực tế cũng chưa có đội ngũ cán bộ đủ năng lực để phụ trách vấn đề đào tạo. Các đơn vị dù có nhu cầu hay không có nhu cầu tuyển dụng thêm cũng không được tham gia phỏng vấn hay sát hạch người lao động trước khi tuyển dụng. Phòng Tổ chức của công ty ra quyết định xuống đơn vị nào thì đơn vị ấy có trách nhiệm đào tạo và bố trí công việc.
- Trong quá trình làm việc, vấn đề thù lao lao động, chính sách lương thưởng cũng gặp rất nhiều vấn đề bất cập. Hiện tượng không công bằng trong thu nhập là hiện tượng chính xảy ra tại mọi đơn vị của công ty, đặc biệt với lao động gián tiếp so với trực tiếp. Cán bộ trẻ có năng lực, làm việc tốt, lương trả chưa thỏa đáng với công sức đóng góp của họ, vẫn mang tính chất cào bằng. Hàng tháng việc đánh giá nhân viên được diễn ra hết sức cảm tính ở các đơn vị của công ty theo tính chất quay vòng.
- Vấn đề thưởng: Chủ nghĩa bình quân, cào bằng là vấn đề tồn tại nhiều năm nay, bên cạnh chính sách lương thiếu tính cạnh tranh, công bằng, không thể tạo động lực cho người lao động, chính sách thưởng cũng là một vấn đề khá lớn tồn tại nhiều năm. Ngoài việc chi trả lương thiếu tính cạnh tranh, tạo động lực lao động thì việc chi trả thưởng cũng rất thiếu cạnh tranh.
- Chính sách đãi ngộ, thăng tiến cho cán bộ công nhân viên cũng được thực hiện chưa thực sự tốt và minh bạch. Việc quyết định thăng tiến do Phòng tổ chức tham mưu và phải đưa ra Ban lãnh đạo công ty biểu quyết trước khi Giám đốc ký quyết định bổ nhiệm dựa trên các tiêu chí chung chung và không có các tiêu chí cụ thể để bổ nhiệm.
- Ngoài ra, công tác hoạch định nguồn nhân sự cũng không được thực hiện một cách khoa học, bài bản. Như đã nói ở trên, việc tuyển dung đa số không theo nhu cầu thực tế. Không có kế hoạch, phân tích, đánh giá nhu cầu thực tế khiến tình trạng thừa vẫn thừa và thiếu vẫn thiếu diễn ra thường
xuyên. Cụ thể, cán bộ có năng lực thì luôn thiếu trầm trọng, trong khi quân số luôn thừa. Nhân viên có trình độ nghiệp vụ chuyên môn cao thiếu, nhưng cán bộ phòng ban thì nhiều.
- Công tác đào tạo không được chú trọng. Hàng năm chủ yếu huấn luyện An toàn lao động và Phòng chống cháy nổ theo Quy định của nhà nước và hưởng ứng những “tháng, ngày an toàn lao động” hay phục vụ các cơ quan nhà nước đến kiểm tra, chưa chú trọng đến việc tổ chức các khóa đào tạo nâng cao trình độ, tay nghề, kỹ năng hay nâng cao trình độ quản lý của cán bộ công nhân viên (CBCNV).
- Việc đánh giá kết quả công việc của người lao động dựa trên những hiểu biết một cách phi chính thức về người đó làm việc như thế nào chứ không phải là dựa vào các công cụ đánh giá một cách chính thống.
Từ thực tế trong công tác quản trị nhân sự của Công ty TNHH Bia Huế cho thấy, việc chậm đổi mới quản lý nói chung, quản trị nhân sự nói riêng nếu không được chú trọng sẽ dẫn đến kinh doanh kém và trì trệ, khó nâng cao năng lực cạnh trong trong điều kiện mới. Có thể coi thực tế của Công ty TNHH Bia Huế về quản trị nhân sự là ví dụ khá điển hình về việc chưa coi trọng đúng mức vấn đề quản trị nhân sự và những hạn chế của công ty này sẽ là bài học cho Công ty Bia Sài Gòn miền Bắc.
1.3.1.2. Kinh nghiệm về quản trị nhân sự của Tổng Công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội
Tiền thân củaTổng công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội là Nhà máy bia Hommel được người Pháp xây dựng từ năm 1890, là khởi đầu cho một dòng chảy nhỏ bé cùng song hành với những thăng trầm của Thăng Long - Hà Nội. Ngày 15/8/1958, trong không khí cả nước sôi sục chào mừng kỷ niệm 13 năm Cách mạng Tháng Tám thành công, khai sinh ra nước Việt Nam Dân chủ Cộng hòa, bốn năm Thủ đô hoàn toàn giải phóng; chai bia
Việt Nam đầu tiên mang nhãn hiệu Trúc Bạch ra đời trong niềm vui xúc động lớn lao của cán bộ công nhân viên Nhà máy.
Ngày 6/5/2003, Bộ trường Bộ Công nghiệp (nay là Bộ Công Thương) có Quyết định số 75/2003/QĐ-BCN thành lập Tổng công ty Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội (viết tắt là HABECO). Từ ngày 16/6/2008, Tổng công ty chính thức chuyển đổi mô hình tổ chức từ một Tổng Công ty Nhà nước sang Tổng Công ty Cổ phần. Đây là bước ngoặt quan trọng để Bia Hà Nội khẳng định vị thế của mình trong giai đoạn hội nhập.
Trải qua gần 130 năm lịch sử với hơn nửa thế kỷ khôi phục và phát triển, đến nay, HABECO đã trở thành một trong các doanh nghiệp hàng đầu của ngành Đồ uống Việt Nam.
Những dòng sản phẩm nổi tiếng làm nên thương hiệu HABECO như Bia hơi Hà Nội, Bia lon Hà Nội, Bia Trúc Bạch, Hanoi Beer Premium… đã nhận được sự tin yêu của người tiêu dùng về cả chất lượng và phong cách, chinh phục những người sành bia trong và ngoài nước.
Ngay từ khi thành lập, HABECO đã chú trọng xây dựng, phát triển nhân sự và xác định đây là nhân tố nền tảng, then chốt, giúp tạo ra sự khác biệt, mang lại lợi thế và năng lực cạnh tranh, quyết định sự tồn tại và phát triển nhanh, bền vững của HABECO.
Nhận thức đó tuy không mới, nhưng thành công của HABECO ở chỗ là Ban lãnh đạo đã có những chủ trương chiến lược, giải pháp đúng đắn và bước đi đột phá để xây dựng nguồn nhân sự chất lượng cao cho từng giai đoạn, từng ngành nghề lao động, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh (SXKD) cả trước mắt và lâu dài. Theo đó, việc xây dựng nguồn nhân sự luôn được đặt dưới sự lãnh đạo, chỉ đạo chặt chẽ, sát sao của Đảng uỷ, Ban lãnh đạo và cấp uỷ, chỉ huy các cấp. Đảng uỷ HABECO đã ra Nghị quyết chuyên đề, các đơn vị thành viên đã xây dựng kế hoạch, chương trình hành động cụ thể để thực hiện vấn đề chiến lược này. Cùng với việc thường xuyên xây
dựng, kiện toàn mô hình tổ chức, HABECO đã thực hiện đồng bộ các cơ chế, chính sách hấp dẫn để thu hút, giữ gìn, đào tạo, bồi dưỡng nhân sự bằng các hình thức phù hợp.
Hiện nay, HABECO đã triển khai xây dựng và áp dụng các bộ quy trình, quy chế trong tuyển chọn, đánh giá chất lượng lao động, mô tả chức năng, công việc cho từng vị trí; chủ động phối hợp với các bộ, ban, ngành, cơ sở đào tạo để tạo nguồn nhân sự; trong đó, đặc biệt quan tâm thu hút đội ngũ lao động có chất lượng cao, các chuyên gia đầu ngành. Công tác quy hoạch, tuyển dụng của HABECO từng bước được đổi mới; HABECO đã mạnh dạn áp dụng giải pháp thi tuyển vào các vị trí chức danh, làm cơ sở để tuyển dụng, bổ nhiệm, đề bạt cán bộ. Công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, nhân viên được đẩy mạnh ở các cấp, bằng nhiều hình thức, cả đào tạo ở trong nước và nước ngoài. Mặt khác, còn có chính sách hỗ trợ về tài chính để khuyến khích, động viên cán bộ, nhân viên tự học nâng cao trình độ, tay nghề; hằng năm, dành 2% doanh thu tạo nguồn ngân sách cho công tác đào tạo, phát triển nhân sự. Thêm vào đó, luôn quan tâm chăm lo nâng cao đời sống vật chất, tinh thần, tạo điều kiện và môi trường thuận lợi để cán bộ, nhân viên phát huy tài năng. Các chính sách tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi xã hội cũng thường xuyên được đổi mới, phù hợp với thực tiễn; trong đó, chú trọng thực hiện chính sách ưu đãi đặc biệt cho lao động có chất lượng cao và các chuyên gia giỏi. Qua đó, tạo động lực thu hút và thúc đẩy cán bộ, nhân viên nâng cao trình độ, tay nghề, không ngừng sáng tạo để xây dựng HABECO phát triển nhanh và bền vững.