Thời gian đánh giá từ: đến: Họ và tên: Vị trí:
Bộ phận: Tên giám sát viên:
Mô tả thành tích thực tế: So sánh kết quả, thành tích đạt được với từng tiêu chuẩn đánh
giá, từ đó quyết định theo các thang điểm sau: Không thảo mãn yêu cầu đề ra = 0, thỏa mãn yêu cầu= 1, vượt yêu cầu = 2. Tổng điểm dựa vào bảng tình toán kèm theo.
TT Tiêu chuẩn đánh giá
% (1) Thành tích thực tế Điểm (2) Kết quả (3)
1 Hiệu quả công việc
2 Thái độ làm việc và độ tin cậy trong công việc
3 Tinh thần làm việc và thái độ hợp tác 4 Khả năng nhận định và giải quyết vấn
đề
5 Tính chủ động trong công việc 6 Mức độ hiểu công việc
7 Kỷ luật và an toàn lao động
8 Mức độ phấn đấu trong công việc và trong học tập, trao đổi kỹ năng mới
Tổng số điểm (4): (1): Tỷ lệ % trên tổng thể các tiêu chuẩn
đánh giá
(2): Điểm đánh giá thành tích so với tiêu chuẩn đánh giá
(3): (1)*(2): Ra kết quả đánh giá
(4): Tổng số cột 3: Ra kết quả đánh giá tổng thể.
Tổng số điểm = đánh giá tổng thể 0-0,74: Không đạt yêu cầu 0,75-1,5: Đạt yêu cầu 1,51 - 1,8: Khá
4.2.4. Thực hiện công tác đào tạo, phát triển nhân sự 4.2.4.1. Công tác đào tạo nhân sự 4.2.4.1. Công tác đào tạo nhân sự
Mặc dù Công ty bia Sài Gòn miền Bắc có đội ngũ cán bộ quản lý và đội ngũ cán bộ kỹ thuật khá hùng hậu nhưng với đặc thù của đơn vị hoạt động trong lĩnh vực sản xuất bia nên lực lượng cán bộ công nhân viên của công ty phải được đào tạo và bồi dưỡng thường xuyên để đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của hoạt động này.
Một người lãnh đạo khi lãnh đạo công ty cần lưu ý 03 vấn đề ưu tiên trong công tác đào tạo, đó là: nâng cao chất lượng, đổi mới công nghệ và phục vụ khách hàng
- Thứ nhất, cần đẩy mạnh công tác đào tạo và đào tạo lại
Đối với cán bộ quản lý: Cần tập trung vào các nội dung chính như tâm lý lãnh đạo, nghệ thuật lãnh đạo, vai trò lãnh đạo và chức năng quản lý theo quan điểm lý thuyết hệ thống, kỹ năng đàm phán, kỹ năng xử lý tình huống, quản trị sự thay đổi, quản trị rủi ro, trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp, quản trị môi trường. Khi kinh doanh trong điều kiện cạnh tranh, người quản lý ngoài hiểu biết về chuyên môn nghiệp vụ kỹ thuật, cần phải được đào tạo các kiến thức về kinh tế, tài chính, quản trị kinh doanh và phải nắm vững các nguyên tắc chung của quản lý chất lượng hiện nay, các hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế, hệ thống quản lý chất lượng toàn diện. Đồng thời, họ cũng cần phải thường xuyên cập nhật kiến thức mới về công nghệ, về phương pháp quản lý tiên tiến, về các chủ trương chính sách của Đảng, Nhà nước, của ngành để có những phương án giải quyết công việc kịp thời.
Đối với cán bộ kỹ thuật: việc thường xuyên đào tạo và tái đào tạo để thích ứng với các loại công nghệ mới được đặt lên hàng đầu, vì mỗi một cán bộ kỹ thuật cần làm chủ được công nghệ hiện đại tiên tiến ngày này, đủ sức đảm đương việc vận hành, khai thác an toàn, ổn định.
Đối với cán bộ chuyên viên hành chính, tài chính - kế toán: Cần tập trung vào các nội dung như phân tích hành chính, quản trị tài chính, kế toán quản trị.
Tăng cường nghiên cứu khoa học và sáng kiến cải tiến kỹ thuật trong toàn thể cán bộ công nhân viên công ty. Tổ chức các khóa bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ theo định kỳ, các kỳ thi chuyên môn, thi tay nghề giỏi.
Công tác đào tạo phải xác định rõ mục tiêu cụ thể như: Bồi dưỡng và huấn luyện đội ngũ cán bộ công nhân viên hay phát triển nghiệp vụ, khoa học, kỹ năng quản lý giỏi, có trình độ lý luận, chuyên môn đáp ứng được yêu cầu phát triển của công ty, tâm huyết với công ty, có đủ năng lực và phẩm chất đáp ứng yêu cầu chức danh công việc.
Với ngân sách đào tạo hàng năm được gia tăng, chứng tỏ công ty đã quan tâm tới công tác đào tạo và phát triển nhân sự. Tuy nhiên công tác đào tạo của công ty còn chưa hợp lý. Để đạt hiệu quả cao, công ty cần phải phân tích nhu cầu đào tạo, phân tích đánh giá đúng năng lực của nhân viên và có kế hoạch đào tạo cụ thể về: Loại hình đào tạo, đối tượng được đào tạo, mục tiêu đào tạo. Chương trình đào tạo của công ty phải:
+ Căn cứ chiến lược và kế hoạch của công ty trong từng giai đoạn để xác định các yêu cầu đặt ra cho công tác đào tạo và huấn luyện cán bộ công nhân viên.
+ Trên cơ sở chức danh công việc và bảng đánh giá hoàn thành công việc của từng cán bộ công nhân viên hàng năm và 6 tháng để có yêu cầu đào tạo cho mỗi cán bộ công nhân viên, cũng như tổng hợp thành kế hoạch chương trình đào tạo của công ty. Chương trình đào tạo phải phù hợp với yêu cầu công việc của mỗi cán bộ công nhân viên, cung cấp được kiến thức và kỹ năng xử lý công việc phù hợp với khả năng tiếp thu của cán bộ công nhân
viên. Đào tạo phải chọn đúng người, đúng mục đích, đúng yêu cầu với hiệu quả cao và kịp thời. Dựa trên bản đánh giá hoàn thành công việc của từng cán bộ công nhân viên để chọn người đào tạo.
Bên cạnh đó, công ty cần phải tiến hành xây dựng hệ thống đào tạo tại chỗ cho toàn thể nhân viên chứ không thể dừng lại ở một số công việc của nhân viên trực tiếp làm việc như hiện nay. Việc đào tạo tại chỗ sẽ tiết kiệm được chi phí nên ít tốn kém nhưng đạt được hiệu quả cao nếu được thực hiện tốt. Tuy nhiên, để đạt được hiệu quả như kỳ vọng, việc đào tạo tại chỗ phải được tiến hành từ khâu phân tích hoạt động của công ty đến khâu phân tích công việc, từ đó có kế hoạch thực hiện và đánh giá chương trình đào tạo tại chỗ cho người học. Đối với phương pháp này, công ty cần lấy thông tin phản hồi hoặc các ý kiến nhận xét của những nhân viên sau khi đã hoàn thành khóa học để giúp cho việc tổ chức đào tạo về sau khắc phục được những vấn đề còn tồn tại và nâng cao được chất lượng đào tạo.
Để đào tạo có kết quả, công ty phải có hệ thống đánh giá quá trình đào tạo nhằm xem xét, đánh giá nhân viên đã tiếp thu được gì từ chương trình đào tạo để vận dụng kiến thức đã học vào công việc, quan sát hành vi ứng xử của nhân viên và sau cùng là đánh giá hiệu quả công việc đem lại cho công ty sau đào tạo. Việc đánh giá kết quả đào tạo khiến người được cử đi đào tạo có ý thức và chuyên cần hơn trong học tập, không nên dừng lại ở những chứng chỉ, bằng cấp mà nhân viên đạt được. Phương pháp thực hiện bao gồm:
+ Trắc nghiệm: Yêu cầu học viên, người được cử đi đào tạo điền vào bảng câu hỏi có liên quan đến kiến thức đào tạo, phản ứng của học viên sau đào tạo.
+ Phỏng vấn: Nhằm xác định kết quả đạt được sau quá trình học tập của học viên về kiến thức, kỹ năng, thái độ.
+ Tạo điều kiện để người được đào tạo tham gia các cuộc thi, hội thi do trong và ngoài đơn vị tổ chức như thi quản lý giỏi, chuyên viên giỏi thì sẽ phản ánh kết quả của người đào tạo một cách khách quan hơn.
4.2.4.2. Công tác định hướng và phát triển nghề nghiệp
Công ty bia Sài Gòn miền Bắc cần đẩy mạnh công tác định hướng và phát triển nghề nghiệp để phát hiện ra khả năng nghề nghiệp của mỗi cán bộ công nhân viên để từ đó ra quyết định xắp sếp công việc đúng đắn, đào tạo bồi dưỡng và tiết kiệm.
Trước tiên, công ty cần xây dựng chương trình định hướng, phát triển nhân sự một cách hệ thống, rõ ràng, hỗ trợ công tác đào tạo, bố trí nhân viên ngày càng phù hợp với trình độ chuyên môn và khả năng. Công tác định hướng cán bộ cần cụ thể chính xác ngay từ khâu đánh giá, phát hiện cán bộ với quy trình thực hiện đề nghị theo 05 bước:
Bước 1: Căn cứ vào bảng đánh giá chấm điểm hoàn thành nhiệm vụ
theo tiêu chuẩn chức danh công việc hàng năm cùng với đánh giá tư cách, lối sống của các cấp quản trị và đồng nghiệp cùng phòng.
Bước 2: Công bố những tiêu chuẩn các chức danh cán bộ cần quy hoạch
cho cán bộ công nhân viên để mọi người nghiên cứu trước từ 10 đến 15 ngày.
Bước 3: Công bố những nhân viên đạt tiêu chuẩn và bỏ phiếu giới thiệu
ứng viên định hướng vào chức danh này trong phòng ban của đơn vị.
Bước 4: Phòng Tổ chức Nhân sự căn cứ vào các bước trên, kết hợp với
quá trình theo dõi để phân tích, đánh giá và xây dựng các phương án quy hoạch theo thứ tự xếp loại.
Bước 5: Ban Giám đốc, trưởng phó đơn vị phỏng vấn, chất vấn các ứng
cử viên về vị trí đang ứng tuyển và tiến hành đánh giá các ứng viên bằng cách cho điểm theo phiếu kín.
Đối với cán bộ công nhân viên, công ty giúp cho nhân viên phát triển nghề nghiệp của mình thông qua các chương trình hoạt động về nghề nghiệp như:
+ Thiết lập mục tiêu nghề nghiệp của công ty, cung cấp thông tin về cơ hội nghề nghiệp.
+ Các thông tin phản hồi từ khách hàng hay từ người quản lý cần được thông báo cho nhân viên biết để họ ý thức về năng lực thực hiện công việc và khả năng phát triển nghề nghiệp của bản thân.
+ Luôn quan tâm, ủng hộ nhân viên trong công việc, thậm chí thường xuyên thăm hỏi những gia đình có hoàn cảnh đặc biệt hoặc khó khăn nhằm thúc đẩy sự gắn kết giữa công ty với người lao động.
+ Định kỳ luân phiên thay đổi công việc, mở rộng phạm vi thực hiện công việc để giúp cho người lao động không chỉ làm mãi một công việc, ở mãi một vị trí mà còn biết nhiều kỹ năng, thực hiện các công việc khác nhau.
4.2.5. Đảm bảo các chế độ đãi ngộ và phúc lợi cho người lao động 4.2.5.1. Chính sách tiền lương, tiền thưởng, chính sách phúc lợi 4.2.5.1. Chính sách tiền lương, tiền thưởng, chính sách phúc lợi
Công ty bia Sài Gòn miền Bắc cần xác định cụ thể mục tiêu tiền lương của mình là:
- Tuân thủ theo đúng quy định của pháp luật - Thu hút nhân viên giỏi
- Nâng cao năng suất - Đối xử công bằng - Kiểm soát chi phí
Chế độ phân phối tiền lương hiện nay là chế độ phân phối tiền lương của Nhà nước quy định chung cho các đơn vị hành chính sự nghiệp và các công ty tư nhân không kể đến tính đặc thù của từng doanh nghiệp riêng biệt. Công ty bia Sài Gòn miền Bắc cần thiết lập chế độ phân phối tiền lương riêng theo đặc thù của ngành công nghiệp viễn thông. Đồng thời việc phân phối tiền lương phải tuân theo công việc, với các nội dung sau:
- Hệ số mức độ phức tạp công việc đã được công ty áp dụng từ năm 2012. Tuy nhiên, hệ số này không nên cố định mà phải thay đổi linh hoạt tùy thuộc vào yêu cầu công việc.
- Giao cho trưởng các đơn vị đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên dưới quyền và được xem xét đánh giá bởi Ban lãnh đạo công ty và Trưởng Phòng Tổ chức Nhân sự để tránh tình trạng bất công, thiên vị.
Cùng với việc cải tiến hệ thống tiền lương, công ty Bia Sài Gòn cũng cần xây dựng lại chính sách tiền thưởng để khuyến khích động viên người lao động làm việc như sau:
+ Tăng mức thưởng sáng kiến từ 3% (đang áp dụng) lên 4% để khuyến khích người có sáng kiến.
+ Điều chỉnh đơn giá tiền lương khoán khi doanh thu vượt mức kế hoạch:
+ Nếu doanh thu vượt mức kế hoạch từ 5% đến 10% thì phần vượt đơn giá tiền lương bằng 115% đơn giá.
+ Nếu doanh thu vượt mức kế hoạch từ 10% đến 15% thì phần vượt đơn giá tiền lương bằng 120% đơn giá.
+ Nếu doanh thu vượt mức kế hoạch trên 15% thì phần vượt đơn giá tiền lương bằng 130% đơn giá.
- Đối với một số chức danh đặc biệt, hay chuẩn bị nhân sự cho các dự án quan trọng, mục tiêu đòi hỏi cao, công ty phải xây dựng chế độ thu nhập riêng biệt nhằm thu hút nhân lực, khuyến khích động viên nhân viên tâm huyết thực hiện trọng trách của mình.
- Trong chính sách đào tạo, công ty cần có những mức thưởng hay hỗ trợ cho những cán bộ công nhân viên của mình tự học hoặc học ngoài giờ, học ngày thứ bảy, chủ nhật để nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ.
- Ngoài ra, công ty cần tìm hiểu những mức lương trong cùng lĩnh vực của công ty để có thể điều chỉnh mức lương của cán bộ công nhân viên cho phù hợp với tình hình thực tế.
4.2.5.2. Chính sách đãi ngộ đối với nhân tài
Đây là một trong những chính sách quan trọng nhằm thu hút người tài về làm việc tại công ty cũng như giữ chân được những người có năng lực cống hiến cho công ty nhiều hơn. Chính sách đãi ngộ có thể được thực hiện thông qua chính sách khen thưởng hoặc tăng thu nhập, đề bạt thỏa đáng cho đội ngũ kỹ sư, chuyên viên trình độ cao có đóng góp đáng kể vào việc phát triển doanh nghiệp, tránh hiện tượng chảy máu chất xám. Đặc biệt là những người có sáng kiến kỹ thuật mang lại giá trị gia tăng thông qua việc nâng lương trước thời hạn, được hưởng một phần giá trị do sáng kiến mang lại. Những cán bộ kỹ thuật và cán bộ quản lý có đóng góp và có uy tín có thể hỗ trợ về nhà ở, điều kiện sinh hoạt, phương tiện làm việc… Xây dựng quỹ phát triển tài năng trẻ, quỹ nghiên cứu khoa học công nghệ, mạnh dạn cử cán bộ trẻ đi học nâng cao chuyên môn hoặc đào tạo các khóa kỹ thuật chuyên sâu tại các trường đại học lớn trong nước.
Công ty cũng cần tổ chức nhiều cuộc thi, phát động nhiều phong trào thi đua sâu rộng trong toàn đơn vị và mỗi phòng ban sẽ trực tiếp thực hiện, tham gia thi đua, sáng tạo trên nhiều phương diện.
Mỗi một doanh nghiệp, mỗi một bộ máy đều không tránh khỏi có những vấn đề sai sót hoặc làm việc không thỏa đáng. Chính vì vậy việc thu nhận ý kiến góp ý của các nhân viên là một điều hết sức cần thiết nhằm cải tổ và hoàn thiện bộ máy quản lý. Công ty cần thành lập những bộ phận chuyên thực hiện việc tiếp thu ý kiến của người lao động hoặc mở những hòm thư góp ý công cộng trên toàn mạng lưới để ngày càng hoàn thiện hơn các dịch vụ, thể lệ quy trình và khắc phục những vấn đề còn tồn tại của công ty.
Để phát huy tính sáng tạo của người lao động, việc vận động và tổ chức các phong trào thi đua của đơn vị cần phải đáp ứng các yêu cầu sau:
Thứ nhất, phải thấm nhuần tư tưởng thi đua là một tất yếu khách quan, nảy sinh trong lao động tập thể, gắn liền với phong trào quần chúng, là một trong những biện pháp quan trọng để xây dựng các nhân tố mới, thông qua phong trào thi đua biến nó thành một trường học đặc biệt để đào tạo xây dựng đội ngũ, đồng thời thi đua là một biện pháp tích cực để thực hiện tốt công tác quản lý, là cơ sở để khen thưởng một cách đích thực và có tác dụng động viên