5. Kết cấu của luận văn
3.4.2. Nhân tố bên ngoài Sacombank
* Nhân tố vi mô
Một là, nhu cầu của khách hàng chính là kim chỉ nan cho hoạt động kinh doanh tại Sacombank. hách hàng là đối tượng mà Sacombank phục vụ và là yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của Sacombank. Bởi vì khách hàng tạo nên thị trường, quy mô của khách hàng tạo nên quy mô thị trường. Việc định hướng
hoạt động kinh doanh hướng vào nhu cầu của khách hàng là biện pháp hữu hiệu nâng cao hiệu quả của hoạt động kinh doanh.
Hai là, số lượng các đối thủ cạnh tranh tác động rất lớn đến khả năng cạnh tranh của Sacombank. Nếu Sacombank có quy mô lớn, khả năng cạnh tranh của Sacombank sẽ cao hơn các đối thủ khác trong ngành. Càng nhiều ngân hàng cạnh tranh thì cơ hội đến với từng Sacombank càng ít, thị trường phân chia nhỏ hơn, khắt khe hơn dẫn đến lợi nhuận của Sacombank cũng nhỏ đi.
* Nhân tố vĩ mô
Một là, Các nhân tố về mặt kinh tế: Các nhân tố về mặt kinh tế có vai trò rất quan trọng, quyết định đến việc hình thành và hoàn thiện môi trường kinh doanh, đồng thời ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của Sacombank. Nền kinh tế tăng trưởng cao và ổn định sẽ làm cho thu nhập của tầng lớp dân cư tăng dẫn đến sức mua hàng hóa và dịch vụ tăng lên. Đây là cơ hội tốt cho Sacombank đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng tạo nên sự thành công trong kinh doanh. Bên cạnh đó, chính sách kinh tế của nhà nước cũng có tác dụng cản trở hoặc ủng hộ lớn đến hoạt động kinh doanh của Sacombank.
Hai là, Các yếu tố về văn hóa - xã hội: Phong tục tập quán, lối sống, thị hiếu, thói quen tiêu dùng, tôn giáo tín ngưỡng có ảnh hưởng trực tiếp đến mức tiêu thụ sản phẩm, hàng hóa của Sacombank. Những khu vực khác nhau có văn hóa - xã hội khác nhau do vậy khả năng tiêu thụ hàng hóa cũng khác nhau, đòi hỏi Sacombank phải nghiên cứu rõ những yếu tố thuộc về văn hóa - xã hội ở khu vực đó để có những chiến lược sản phẩm phù hợp với từng khu vực khác nhau.
Ba là, các yếu tố tự nhiên: Các nhân tố tự nhiên có thể tạo ra các thuận lợi và khó khăn trong việc phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh của Sacombank. Các nhân tố tự nhiên bao gồm tài nguyên thiên nhiên, vị trí địa lý... Vị trí địa lý thuận lợi sẽ tạo điều kiện khuếch trương sản phẩm, mở rộng thị trường tiêu thụ giảm thiểu các chi phí phục vụ bán hàng, giới thiệu sản phẩm.
Chƣơng 4
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG CHO VAY TẠI SACOMBANK CHI NHÁNH THÁI NGUYÊN
4.1. Định hƣớng hoạt động cho vay ngân hàng và quản lý hoạt động cho vay của Sacombank Thái Nguyên
4.1.1. Định hướng phát triển chung
Theo thông báo của Bộ chính trị, đề án phát triển ngành Ngân hàng Việt Nam đến năm 2020 kèm theo Quyết định của Thủ tướng Chính phủ, căn cứ vào chương trình hành động của Ban cán sự Đảng NHNN Việt Nam thực hiện nghị quyết Đại hội lần thứ X của Đảng Cộng sản Việt Nam (cũng phù hợp với Nghị quyết Đại hội Đảng lần thứ XI) cũng như định hướng phát triển kinh tế Thái Nguyên đến năm 2015 và năm 2020, có thể định hướng phát triển hoạt động TDNH trên địa bàn Thái Nguyên là:
- Các NHTM đóng vai trò chủ lực và đi đầu về quy mô hoạt động, năng lực tài chính, công nghệ và hiệu quả kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh, đảm bảo sự phát triển an toàn, hiệu quả, thúc đẩy mạnh mẽ sự tăng trưởng kinh tế của tỉnh đi vào chiều sâu chất lượng và bền vững; thúc đẩy quá trình xác lập cơ cấu kinh tế tỉnh đã được định hình, nâng cao hiệu quả đầu tư phát triển; tăng cao năng suất lao động trong mọi lĩnh vực sản xuất kinh doanh.
- Tiếp tục cơ cấu lại một cách toàn diện hệ thống NHTM trên địa bàn, tăng năng lực thể chế, sắp xếp lại bộ máy tổ chức và hoạt động nhất là hoạt động cho vay phù hợp với thông lệ quốc tế, mở rộng quy mô hoạt động đi đôi với tăng cường năng lực tự kiểm tra, quản lý rủi ro. Tăng cường năng lực tài chính đối với hệ thống NHTM, xây dựng cơ chế kiểm soát cho vay hữu hiệu, thực hiện phân phối nợ và trích lập dự phòng theo thông lệ quốc tế.
- Phát triển thị trường vốn tại tỉnh Thái Nguyên, từng bước xác lập tỉnh Thái Nguyên là trung tâm tài chính - ngân hàng của cả nước và cả khu vực.
4.1.2. Định hướng quản lý hoạt động cho vay
- Nâng cao năng lực quản lý điều hành nói chung, quản lý hoạt động cho vay và quản lý rủi ro cho vay nói riêng theo thông lệ quốc tế.
- Đảm bảo sự phát triển an toàn, bền vững, giảm thiểu rủi ro trong hoạt động cho vay nói riêng và trong hoạt động kinh doanh ngân hàng nói chung, nâng cao năng lực cạnh tranh và uy tín trong xu hướng mở cửa thị trường dịch vụ tài chính theo cam kết gia nhập WTO.
- Đổi mới đồng bộ từ chính sách cho vay, năng lực cán bộ, tổ chức bộ máy hoạt đông cho vay, đến các quy định nội bộ về hoạt động cho vay, chiến lược khách hàng, cơ cấu cho vay,. . .
- Tăng cường công tác kiểm soát nội bộ và nâng cao hiệu quả kiểm soát nội bộ trong đảm bảo an toàn hoạt động cho vay ngân hàng.
4.1.3. Yêu cầu hoàn thiện quản lý hoạt động cho vay
- Tiếp tục đổi mới hoạt động ngân hàng nói chung và công tác cho vay nói riêng để hội nhập quốc tế.
- Mở rộng huy động nguồn vốn trong xã hội làm cơ sở vững chắc cho công tác cho vay, đáp ứng nhu cầu vốn cho mở rộng SX-KD trên địa bàn thành phố.
- Mở rộng cho vay, tập trung vốn tài trợ cho các công trình trọng điểm, các dự án quan trọng cấp thiết, cơ cấu SX-KD, tập trung và quy hoạch SX-KD, có chính sách hỗ trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các doanh nghiệp thuộc kinh tế tư nhân.
- Nâng cao năng lực và trình độ của cán bộ quản lý, giảm thiểu rủi ro trong hoạt động kinh doanh, nhất là rủi ro đối với kinh tế tư nhân, tạo mọi điều kiện cho kinh tế tư nhân tiếp xúc, quán triệt tránh phân biệt đối xử giữa các thành phần kinh tế.
4.1.4. Mục tiêu
4.1.4.1. Mục tiêu tổng quát
Tinh thần mục tiêu cơ bản của chương trình phát triển dịch vụ tài chính Ngân hàng trên địa bàn Thái Nguyên chỉ rõ:
- Tiếp tục hoàn thiện và nâng cao hiệu quả của các dịch vụ truyền thống hiện có (dịch vụ huy động vốn, tài trợ, hỗ trợ đầu tư, cho vay; dịch vụ thanh toán; dịch vụ mua bán ngoại tệ, dịch vụ ngân quỹ,) nhằm cung cấp các dịch vụ ngân hàng tốt nhất, tiện ích nhất, nâng cao khả năng phục vụ khách hàng, nâng cao khả năng cạnh tranh của các tổ chức cho vay trên địa bàn.
- Xây dựng một hệ thống Ngân hàng đủ mạnh về vốn, về công nghệ hạ tầng kỹ thuật, về năng lực tài chính, năng lực quản lý, để cạnh tranh với các nước trong khu vực và trên thế giới.
- Thực hiện Ngân hàng điện tử với các giao dịch hiện đại, nhanh chóng, an toàn, hiệu quả đáp ứng nhu cầu của nền kinh tế, của khách hàng trong quá trình hội nhập.
4.1.4.2. Mục tiêu cụ thể
Một là, hoàn thiện và nâng cao chất lượng các dịch vụ đã có ở giai đoạn trước cho toàn bộ hệ thống ngân hàng, phát triển mạnh các dịch vụ ngân hàng có lợi thế cạnh tranh so với các chi nhánh ngân hàng nước ngoài trên địa bàn Thái Nguyên. Mở rộng một số dịch vụ tài chính - ngân hàng sang các nước trong khu
vực. Thông qua các hình thức dịch vụ hiện có, tập trung khai thác triệt để các nguồn nội lực trong nước và thu hút nguồn lực đầu tư từ nước ngoài.
Hai là, đẩy nhanh cổ phần hóa các NHTM nhà nước nhằm tạo nguồn cho việc hình thành các tập đoàn ngân hàng đa năng Việt Nam có quy mô vừa và lớn, tăng cường ảnh hưởng với thị trường tài chính trong nước và quốc tế.
Ba là, phát triển công nghệ ngân hàng theo hướng ứng dụng công nghệ thông tin, xây dựng và tổ chức hệ thống mạng máy tính hiện đại trong toàn hệ thống, phục vụ cho hoạt động phòng ngừa rủi ro dịch vụ thanh toán cũng như phát triển thị trường tiền tệ liên ngân hàng trong hệ thống, đảm bảo cho hệ thống hoạt động hiệu quả - nhanh chóng - chính xác - kịp thời - an toàn và tiện lợi (hệ thống thanh toán điện tử).
4.2. Giải pháp đã thực hiện tại Sacombank Thái Nguyên
4.2.1. Hoàn thiện chính sách quản lý cho vay phù hợp với chuẩn mực và thông lệ quốc tế
4.2.1.1. Xây dựng hệ thống chấm điểm và xếp loại khách hàng cho vay
Khác biệt lớn mà Sacombank đã thay đổi cho phù hợp với thông lệ quốc tế là đưa ra hệ thống chấm điểm và xếp hạng khách hàng cho vay thay thế cho các quy định hiện hành không còn phù hợp.
Hệ thống xếp hạng khách hàng cho vay nội bộ xây dựng theo hai nhóm: khách hàng doanh nghiệp và khách hàng hộ sản xuất, cá thể.
Một là, xếp hạng cho vay đối với doanh nghiệp, gồm 8 bước chính: Bước 1- Thu thập thông tin.
Bước 2- Xác định ngành nghề kinh tế. Bước 3- Xác định quy mô doanh nghiệp.
Bước 4- Xác định loại hình sở hữu của khách hàng.
Bước 5- Chấm điểm các chỉ tiêu tài chính. Gồm 14 chỉ tiêu thuộc 4 nhóm: nhóm chỉ tiêu thanh khoản: 3 chỉ tiêu; nhóm chỉ tiêu hoạt động: 4 chỉ tiêu; nhóm chỉ tiêu cân nợ: 2 chỉ tiêu; nhóm chỉ tiêu thu nhập: 5 chỉ tiêu.
Bước 6- Chấm điểm các chỉ tiêu phi tài chính. Gồm 46 chỉ tiêu thuộc 5 nhóm: khả năng trả nợ từ lưu chuyển tiền tệ: 3 chỉ tiêu; trình độ quản lý và môi trường nội bộ: 9 chỉ tiêu; quan hệ với Ngân hàng: 13 chỉ tiêu; các nhân tố bên ngoài: 8 chỉ tiêu; các đặc điểm hoạt động khác: 13 chỉ tiêu.
Điểm tính theo trọng số của khách hàng doanh nghiệp tính theo thang điểm 100, phân thành 10 hạng khách hàng doanh nghiệp.
Bước 8- Phê duyệt kết quả chấm điểm và xếp hạng khách hàng cho vay. Hai là, xếp hạng Cho vay đối với hộ kinh doanh và hộ gia đình, gồm 4 bước: Bước 1- Thu thập thông tin
Bước 2- Chấm điểm thông tin cơ bản khách hàng, gồm 14 chỉ tiêu. Bước 3- Chấm điểm khả năng trả nợ, gồm 5 chỉ tiêu.
Bước 4- Chấm điểm tài sản bảo đảm, gồm 3 chỉ tiêu.
Bước 5- Tổng hợp điểm và xếp hạng Điểm của khách hàng = Điểm bước 2 x Trọng số + Điểm bước 3 x Trọng số + Điểm bước 4 x trọng số.
Bước 6- Phê duyệt kết quả chấm điểm và xếp hạng khách hàng cho vay.
4.2.1.2. Xây dựng hệ thống phân loại nợ, trích lập dự phòng rủi ro cho vay, tăng cường công tác xử lý nợ
Về cơ bản từ năm 2012 đến nay, Sacombank Thái Nguyên đã thực hiện khá tốt đối với quy định của NHNN Việt Nam về phân loại nợ và xử lý rủi ro cho vay, đây cũng chính là một trong những nguyên nhân cơ bản đảm bảo cho ngân hàng khá ổn định trong hoạt động và tương đối vững vàng trong trạng thái bất ổn định của nền kinh tế.
Bên cạnh việc phân loại nợ theo quy định, Sacombank đã thực hiện các biện pháp xử lý cụ thể để giảm nợ quá hạn như:
+ Đối với các khách hàng nợ nhóm 2: Sacombank thực hiện lập biên bản, phối hợp với cơ quan chính quyền và đơn vị công tác để yêu cầu khách hàng thực hiện thanh toán khoản nợ. Thông thường việc phát sinh nợ nhóm 2 chủ yếu là khách hàng vay tín chấp CBNV nhà nước, chính vì vậy việc phối hợp với đơn vị công tác để xử lý nợ là một biện pháp hợp lý và có hiệu quả cao.
+ Đối với các khách hàng nợ nhóm 3 trở lên: Sacombank thực hiện khởi kiện để thu hồi nợ, đặc biệt là nhóm các khách hàng vay tín chấp CBNV. Điều này góp phần thu hồi nợ vay dứt điểm, giảm chi phí trích lập dự phòng rủi ro, bảo đảm an toàn tín dụng cho Sacombank.
4.2.1.3. Tăng nhanh vốn điều lệ để đạt tỷ lệ tối thiểu vốn tự có so với tổng giá trị tài sản có được qui đổi rủi ro
Theo chuẩn mực quốc tế trong hoạt động ngân hàng Basel I (áp dụng từ 1988 đến 2006) thì tỷ lệ tối thiểu vốn tự có so với tổng giá trị tài sản có được qui đổi rủi ro các ngân hàng phải duy trì là 8%, chuẩn mực Basel II (áp dụng từ 2007) là 12%. Theo yêu cầu của NHNN, vốn điều lệ của các TCTD phải đạt tối thiểu 3.000 tỷ
đồng. Hiện nay tỷ lệ vốn tối thiểu của Sacombank khá cao và cụ thể đến hết tháng 11 năm 2015 Sacombank đã vượt số đó, đạt tới 16.425 tỷ đồng (so với yêu cầu là 3.000 tỷ đồng). Bên cạnh đó, Sacombank đã xây dựng lộ trình huy động vốn từ cổ đông, thu hút cổ đông chiến lược. Đồng thời, cơ cấu lại tài sản có theo hướng giảm bớt các loại tài sản có có mức độ rủi ro cao.
4.2.1.4. Thực hiện đồng bộ các giải pháp mở rộng qui mô cho vay
Một là, xây dựng nhóm khách hàng mục tiêu để tập trung cho vay. Hiện Sacombank đã xây dựng nhóm các khách hàng mục tiêu bao gồm: Nhà phân phối/đại lý hàng tiêu dùng thiết yếu, ngành vận tải, nhà phân phối/đại lý thức ăn chăn nuôi, nhà phân phối/đại lý vật liệu xây dựng, thiết bị điện nước, khách hàng mua bán BĐS, xây dựng & sửa chữa nhà cửa, khách hàng mua ô tô tiêu dùng, khách hàng CBNV nhà nước.
Hai là, tăng cường các gói vay ưu đãi. Hiện các gói vay ưu đãi của Sacombank đã áp dụng đối với tất cả các nhu cầu vay vốn, điều này vừa giúp Sacombank nâng cao khả năng cạnh tranh so với các TCTD khác, vừa hỗ trợ khách hàng mạnh dạn vay vốn và thực hiện tốt nghĩa vụ trả nợ.
Ba là, tăng cường liên kết, hợp tác với các đơn vị đầu mối để triển khai sản phẩm cho vay như: Hợp tác toàn diện với đơn vị bán xe ô tô, hợp tác với các công ty phân phối về việc hỗ trợ các đại lý tuyến dưới, hợp tác với các cơ quan nhà nước để triển khai gói vay cho CBNV
Bốn, tăng cường bán chéo sản phẩm dịch vụ sau cho vay để tối đa hóa lợi nhuận. Với mục tiêu mỗi khách hàng sử dụng tối thiểu 03 sản phẩm/dịch vụ, Sacombank đã cung cấp cho khách hàng các giải pháp tiện ích và nâng cao lợi nhuận cho đơn vị.
Năm, tăng cường hoạt động thanh toán quốc tế và tài trợ xuất khẩu. Điều này nhằm mở rộng danh mục sản phẩm cho vay, tăng cường lợi nhuận cho Sacombank.
Với năm giải pháp kinh doanh như trên, Sacombank đã tạo ra một chiến lược kinh doanh hiệu quả, nâng cao khả năng cạnh tranh và thương hiệu trên địa bàn.
4.2.2. Hoàn thiện chính sách huy động vốn
Tỷ lệ vốn huy động tại chỗ so với tổng dư nợ cho vay ngày càng giảm, sự lệ thuộc của nhiều chi nhánh vào vốn điều hòa chung toàn hệ thống NHTMCP trên địa bàn Thái Nguyên ngày càng tăng, ảnh hưởng trực tiếp đến chính sách mở rộng đầu tư cho vay phát triển kinh tế trên địa bàn. Để khắc phục khó khăn này, không còn cách nào khác là phải phát huy nội lực để tăng nhanh vốn huy động tại chỗ. Do vậy
từng phòng giao dịch, từng bộ phận và đến từng cá nhân sao cho tạo được sự đồng