CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.3.Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý đại lý bảo hiểm nhân thọ tại Công ty TNHH Bảo hiểm
TNHH Bảo hiểm Nhân thọ Vietinbank Aviva.
Triển khai các sản phẩm BHNT qua đại lý là một trong các hình thức cung cấp BH qua trung gian và được hầu hết các doanh nghiệp BHNT sử dụng. Đây là kênh cung cấp sản phẩm, dịch vụ BHNT phổ biến nhất. Chính vì thế, Ban lãnh đạo Aviva Việt Nam đã xác định cần phải nâng cao chất lượng đại lý bằng cách hoàn thiện công tác quản lý đại lý BHNT tại Aviva Việt Nam theo các hướng sau:
- Thắt chặt hơn trong hoạt động tuyển dụng và đánh giá đại lý BHNT - Nâng cao hơn nữa năng lực đào tạo của đội ngũ giảng viên.
- Nâng cao tỷ lệ hoạt động kinh doanh đặc biệt là sau 3 và 6 tháng đầu thông qua các hoạt động đào tào và hỗ trợ phát triển nghề nghiệp.
- Tập trung hơn vào bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên sâu để nâng cao trình độ nghiệp vụ tư vấn cho đại lý BHNT, xây dựng lòng tin với người mua và góp phần thay đổi nhận thức của người dân về lợi ích BHNT.
4.3. Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý đại lý bảo hiểm nhân thọ tại Công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ Vietinbank Aviva TNHH Bảo hiểm Nhân thọ Vietinbank Aviva
4.3.1. Chủ động lập kế hoạch đại lý BHNT thành một quy trình rõ ràng
Như đã trình bày trong chương 3, Công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ Vietinbank Aviva không có hoạt động lập kế hoạch nguồn nhân lực là các đại lý BHNT dẫn đến tình trạng thụ động trong tuyển dụng, đào tạo ồ ạt và chất lượng đại lý không đáp ứng yêu cầu. Do đó, Công ty cần lập kế hoạch đại lý BHNT thành một quy trình rõ ràng gồm 5 bước như sau:
- Bước 1: Dự báo nhu cầu đại lý BHNT
và kinh phí thực hiện nên trong phạm vi luận văn này, để dự báo nhu cầu đại lý BHNT của Aviva Việt Nam tác giả sẽ sử dụng hàm quan hệ giữa tăng trưởng giá trị doanh thu BH và nhu cầu sử dụng đại lý BHNT còn gọi là phương pháp dự báo theo hệ số tương quan.
(3.1)
Với (3.2)
Trong đó:
Et: Nhu cầu đại lý BHNT tại thời điểm t
Eo: Số đại lý BHNT sử dụng tại thời điểm tính toán re: Tốc độ tăng đại lý BHNT (tỷ lệ tăng)
ro: Tốc độ tăng giá trị doanh thu BH (tỷ lệ tăng) t: Thời gian từ năm gốc đến năm tính toán
n: Là hệ số tương quan. Đại lượng n chỉ ra rằng để tăng giá trị doanh thu 1% thì lực lượng đại lý BHNT cần phải tăng bao nhiêu phần trăm tương ứng.
Dựa vào giá trị tổng doanh thu BH và số lượng đại lý BHNT của Công ty các năm 2016 – 2018 ta tính được ro= 0,4412, re = 0,6430 (xem bảng 3.1 và 3.4), từ đó ta tính được n như sau:
Theo đó, ta có hàm tương quan như sau:
Như vậy, trung bình để tăng 1% doanh thu thì số đại lý BHNT của Công ty phải tăng tương ứng 1,457%. Với tốc độ tăng trưởng này thì 5 năm sau tức đến năm 2023 dự báo nhu cầu đại lý BHNT của Aviva Việt Nam là:
(Người)
Chính vì vậy, nhu cầu tuyển dụng đại lý của Công ty cho những năm tới là rất lớn. Do đó, để hiệu quả công tác quản lý đại lý BHNT ngày càng đi lên, Công ty nên chú trọng nhiều hơn nữa về việc tuyển dụng các lao động có trình độ nhằm chuẩn bị nhân lực cho
o e r r n = 457 , 1 4412 , 0 6430 , 0 = = = o e r r n ( )t t E = 2.729 1+1,4570,4412 (1 1,457 0,4412) 32.657 729 . 2 5 2023= + = E
75
Công ty thực hiện kế hoạch đã đề ra và từng bước nâng cao mặt bằng chung về trình độ cũng như chất lượng đại lý BHNT trong Công ty.
- Bước 2: Phân tích thực trạng đại lý BHNT
Để phản ánh đúng thực trạng đại lý BHNT của mình thì Công ty cần rà soát lại toàn bộ lực lượng đại lý BHNT và tiến hành xác định việc xem xét kết quả đánh giá của quản lý đại lý đối với các đại lý trong Công ty. Đồng thời tìm hiểu nhu cầu công việc thực tế của từng đại lý cũng như đối chiếu với trình độ, năng lực mà mỗi đại lý đang có để làm cơ sở bố trí sử dụng, đào tạo hay tuyển dụng thêm.
- Bước 3: Quyết định tăng hay giảm nhân lực
Ở bước này, Công ty phải tiến hành so sánh kết quả dự báo nhu cầu đại lý đã xác định được ở bước 1 với kết quả phân tích thực trạng đại lý BHNT ở bước 2 để xác định tình trạng đại lý của Công ty. Trường hợp những đại lý trong Công ty đáp ứng được các yêu cầu công việc, Công ty nên cân đối nhu cầu nguồn lực bên trong Công ty để có thể điều chuyển họ đến các bộ phận, phòng ban chuyên môn tạo điều kiện thăng tiến cho các đại lý. Trường hợp lực lượng đại lý Công ty không đáp ứng đủ nhu cầu hoạt động kinh doanh, Công ty cần lên kế hoạch bổ sung từ nguồn bên ngoài thông qua hoạt động tuyển dụng hoặc đào tạo nâng cao trình đô, kỹ năng bán hàng cho các đại lý.
- Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện
Sau khi xác định được biện pháp là tăng hay giảm nhân lực, Công ty cần lập bản kế hoạch thực hiện với nội dung đề cập tới các vấn đề liên quan chủ yếu như: tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ, thăng tiến,... (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
4.3.2. Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng đại lý BHNT
Thực tế công tác tuyển dụng đại lý BHNT của Công ty cũng đã đạt dược những kết quả đáng kể. Song để có thể theo kịp được xu thế phát triển chung của thị trường BH và phát triển lực lượng đại lý BHNT hiệu quả thì Công ty phải quan tâm hơn nữa đến hoạt động này. Cụ thể, Công ty cần hoàn thiện các nội dung sau trong quy trình tuyển dụng của mình:
• Về xác định nhu cầu tuyển dụng
việc xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực và các tiêu chuẩn tuyển dụng đại lý mới của Công ty chưa thực sự đầy đủ, bản mô tả công việc vị trí đại lý BHNT chưa sát với yêu cầu tuyển dụng đó là do công tác phân tích công việc chưa được thực hiện. Mô tả công việc và tiêu chuẩn tuyển dụng do bộ phận Tuyển dụng xây dựng dựa trên kinh nghiệm cá nhân và tiêu chuẩn đại lý BH cơ bản được Nhà nước quy định. Do đó, để cán bộ phòng Nhân sự, Quản lý đại lý cũng như các ứng viên ứng tuyển và các đại lý nắm được những yêu cầu, nhiệm vụ của vị trí đại lý BHNT thì Công ty cần tiến hành phân tích công việc theo một quy trình cụ thể, gồm các bước sau:
- Bước 1: Thu thập các thông tin cơ bản. Các thông tin cơ bản là các thông tin như: sơ đồ tổ chức, quy trình thực hiện công việc, bản mô tả công việc hiện có. Qua các thông tin này, có thể biết được các các yêu cầu của công việc và các công việc, các bộ phận có liên hệ với nhau như thế nào.
- Bước 2: Thu thập các thông tin dùng để phân tích công việc. Việc thu thập này dựa trên các phương pháp như bảng hỏi, ghi chép lại trong nhật ký, quan sát.
- Bước 3: Tiến hành xử lý và kiểm tra lại các thông tin với các đại lý BHNT và với cấp quản lý trực tiếp chính là các Quản lý đại lý.
- Bước 4: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc (xem mẫu bản mô tả công việc tại bảng 4.1).
Bên cạnh đó, kinh doanh BHNT là nghề mang tính tự do, ít chịu sự quản lý của doanh nghiệp. Trong khi đó, đại lý lại là người thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Vì vậy, ngoài việc đảm bảo các tiêu chuẩn cơ bản theo luật định thì yếu tố như:
- Về đạo đức và khả năng cung cấp dịch vụ cho khách hàng với đại lý là cần thiết hơn bao giờ hết. Theo đó, tiêu chí chung khi các nhà tuyển dụng đưa ra để tuyển chọn đại lý là tuyển dụng những người có tính trung thực, cẩn thận, có khả năng giao tiếp, có tài thuyết phục và có động cơ làm việc. Những người này sau khi được đào tạo sẽ là đội ngũ đại lý có chuyên môn, kĩ năng tư vấn tốt với thái độ nhiệt tình, chuyên nghiệp để khách hàng tin yêu, hài lòng.
77
Bảng 4. 1. Mẫu bản mô tả công việc đại lý BHNT
CÔNG TY TNHH BẢO HIỂM NHÂN THỌ VIETINBANK AVIVA BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC VỊ TRÍ ĐẠI LÝ BHNT
1. Bộ phận: ……… 2. Báo cáo công việc cho: ……… 3. Môi trường và điều kiện làm việc:
……….. 4. Chế độ thù lao: ……….. 5. Nhiệm vụ và trách nhiệm: ……….. 6. Phạm vi trách nhiệm: ……….. 7. Yêu cầu của công việc:
……….. 8. Tiêu chuẩn thực hiện công việc:
………...
(Nguồn: Tác giả đề xuất)
- Về trình độ học vấn: không nên tuyển những ứng viên tốt nghiệp trung học phổ thông đơn thuần mà cần nhấn mạnh vào điều kiện đã có kinh nghiệm làm việc.
- Về độ tuổi phù hợp hơn cả là từ 30 - 45 tuổi bởi nhiều ưu điểm như có kinh nghiệm làm việc, có những mối quan hệ cần thiết, có khả năng giao tiếp tốt nhất, có cuộc sống gia đình khá ổn định và họ cũng còn đủ năng động để thực hiện công việc đại lý BHNT của mình cũng như thời gian cống hiến cho Công ty sẽ dài hơn.
• Về tuyển mộ
Hiện nay, Aviva Việt Nam thường áp dụng kênh tuyển dụng chủ yếu là thông qua cán bộ và đại lý giới thiệu dẫn đến hạn hẹp về nguồn tuyển dụng. Do đó, Công ty nên chú ý đến nguồn tuyển dụng thông qua các doanh nghiệp có lao động dôi dư. Đây là kênh khá hiệu quả bởi xu hướng cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà nước hiện nay vẫn đang được
xúc tiến, số lao động dôi dư ngày càng tăng, mà lực lượng này được xem là phù hợp với công việc đại lý BHNT khi mà đã có kinh nghiệm làm việc, có những mối quan hệ cần thiết, có khả năng giao tiếp tốt và đảm bảo đủ năng động để thực hiện công việc của đại lý BHNT.
Mặt khác, hội chợ việc làm là nơi có rất nhiều lao động có trình độ từ cao đẳng trở lên đang có nhu cầu việc làm, họ thường là những sinh viên mới tốt nghiệp hoặc những người muốn kiếm thêm thu nhập. Nếu Aviva Việt Nam chú trọng tới kênh này thì chất lượng đầu vào của đại lý BHNT Công ty sẽ được cải thiện nhanh chóng.
Song song đó, Aviva Việt Nam cũng có thể tăng cường việc tuyển đội ngũ cộng tác viên, đặc biệt là các sinh viên, sinh viên chuyên ngành BH bằng cách liên hệ về khoa, về bộ môn BH của các trường cao đẳng, đại học. Đây là đội ngũ khá năng động trong việc khai thác thông tin của các khách hàng tiềm năng (thông qua hệ thống mạng xã hội, sách báo, tạp chí hoặc trực tiếp đi lấy thông tin). Lực lượng này sau khi hoạt động dưới vai trò cộng tác viên sẽ được tham gia khoá đào tạo khởi nghiệp để thành đại lý chính thức của Công ty, đây sẽ là lực lượng đại lý có kinh nghiệm và công việc đào tạo họ sẽ dễ dàng hơn, hiệu quả hơn rất nhiều.
4.3.3. Nâng cao chất lượng đại lý BHNT thông qua đào tạo đầy đủ
Để công tác đào tạo đại lý BHNT tại Aviva Việt Nam thực sự đem lại hiệu quả, trình độ và khả năng đại lý đáp ứng được tối đa yêu cầu công việc thì quy trình đào tạo của Công ty cần phải được hoàn thiện ở các nội dung sau:
- Bên cạnh hoạt động đào tạo cơ bản để đại lý được cấp chứng chỉ hành nghề kinh doanh BH thì để có thể đưa ra kế hoạch đào tạo phù hợp, đáp ứng kịp thời những kỹ năng còn thiếu cho các đại lý BHNT, Công ty cần bổ sung thêm hoạt động xác định nhu cầu đào tạo của chính các đại lý BHNT. Hoạt động xác định nhu cầu đào tạo của các đại lý BHNT hay chính là việc lấy ý kiến của họ về các nhu cầu đào tạo được bắt đầu bằng việc xây dựng mẫu phiếu xác định nhu cầu đào tạo cho các đại lý BHNT được đề xuất như bảng 4.2.
79
Bảng 4. 2. Phiếu xác định nhu cầu đào tạo cho đại lý BHNT Aviva Việt Nam (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
(Nguồn: Tác giả đề xuất)
Trước khi lên kế hoạch đào tạo, phòng Nhân sự Công ty sẽ tiến hành phát phiếu về các bộ phận để lấy ý kiến, tổng hợp và phân tích thông tin từ phiếu này. Từ các đề xuất này kết hợp với kế hoạch đại lý BHNT của Công ty, bộ phận Training sẽ xác định nhu cầu đào tạo đại lý trong Công ty.
- Công ty nên chú trọng trong việc nâng cao tính chuyên nghiệp, tăng cường bồi dưỡng phương pháp sư phạm và kiến thức chuyên môn cho cán bộ làm công tác đào tạo.
- Cần đổi mới giáo trình giảng dạy để sau khoá học đại lý có tính độc lập hơn, tầm nhìn rộng hơn và tự tin trong công việc. Bên cạnh đó, Công ty nên xây dựng các chuyên đề: Tổ chức huấn luyện định kỳ về kỹ năng bán hàng, kiến thức sản phẩm (ôn tập/nâng cao), huấn luyện kiến thức tâm lý mua hàng của khách hàng, kỹ năng chốt hợp đồng tập
PHIẾU XÁC ĐỊNH NHU CẦU ĐÀO TẠO ĐẠI LÝ BHNT CÔNG TY TNHH BẢO HIỂM NHÂN THỌ VIETINBANK AVIVA
Họ tên đại lý: ...
Bộ phận công tác: ...
1. Các kỹ năng và kiến thức cần được đào tạo: ...
...
...
2. Lý do cần thiết đào tạo các kiến thức, kỹ năng trên: ...
...
...
3. Đề xuất thời gian đào tạo phù hợp: ...
...
... Xác nhận của đại lý BHNT Xác nhận của Trưởng bộ phận
thể, hợp đồng VIP,... Thời gian đào tạo tối thiểu theo quy định là 24 giờ tập trung/ quý. - Song song đó, đại lý BHNT là lực lượng phong phú, đa dạng về tuổi tác, trình độ học vấn, khả năng nhận thức và thời gian giành cho hoạt động đại lý,... Vì thế, Công ty nên triển khai việc sắp xếp lịch học và các lớp học có xét đến các yếu tố này.
- Thêm nữa là Công ty cũng nên tổ chức các lớp bồi dưỡng nâng cao các kỹ năng khai thác cho các cán bộ khai thác, cộng tác viên định kỳ hàng tháng qua hình thức như mời chuyên gia giới thiệu về các chủ đề: giao tiếp ứng xử, các kiến thức kinh tế - xã hội,... - Đồng thời có các định hướng cũng như tạo điều kiện để Quản lý đại lý thường xuyên liên lạc, kèm cặp, đào tạo đại lý mới.
4.3.4. Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, tăng cường kiểm tra và hoàn thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc của đại lý BHNT động đánh giá thực hiện công việc của đại lý BHNT
4.3.4.1. Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ và tăng cường kiểm tra hoạt động của đại lý BHNT
- Tập trung đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên sâu cho đội ngũ cán bộ, đặc biệt là cán bộ phòng Nhân sự, tăng tần suất tổ chức các lớp tập huấn kỹ năng, nghiệp vụ chuyên môn theo chuyên đề về BH và quản lý nhân sự. Khi có điều kiện, Công ty nên sắp xếp, bố trí công việc, cử cán bộ có kinh nghiệm và năng lực, có nhu cầu đi học các lớp ngắn hạn về BHNT ở nước ngoài, trên cơ sở đó có thể học hỏi cách thức quản lý hoạt động của các doanh nghiệp BHNT lớn trên thế giới, có điều kiện hoàn thiện phương thức quản lý, hoàn thiện các loại hình BHNT của Công ty.
- Xây dựng kế hoạch đãi ngộ phù hợp đối với cán bộ để có được đội ngũ cán bộ quản