5. Kết cấu của luận văn
4.2.3. Xây dựng đề án vị trí việc làm và tiến hành bố trí, sắp xếp nhân lực
của Bệnh viện một cách hợp lý, hiệu quả
Giải pháp này khắc phục hàng loạt những vấn đề bất cập trong vấn đề sử dụng nguồn nhân lực hiện nay của BVĐK huyện Đoan Hùng.
Lãnh đạo Bệnh viện cần phải xác định xây dựng và tổ chức thực hiện đề án về vị trí việc làm là một nhiệm vụ cấp bách trong tình hình hiện nay. Vị trí việc làm là công việc hoặc nhiệm vụ gắn với chức danh nghề nghiệp hoặc chức vụ quản lý tƣơng ứng; là căn cứ xác định số lƣợng ngƣời làm việc, cơ cấu nhân lực để thực hiện tuyển dụng, sử dụng và quản lý trong đơn vị. Vị trí việc làm đƣợc phân loại thành vị trí việc làm do một ngƣời đảm nhận, nhiều ngƣời đảm nhận và vị trí việc làm kiêm nhiệm. Xác định vị trí việc làm để định hình tổ chức bộ máy và tiêu chuẩn chọn nhân sự phù hợp với từng vị trí. Mục đích của đề án nhằm làm rõ từng công việc, nhóm công việc, thực trạng đội ngũ cán bộ công nhân viên của Bệnh viện, các yếu tố ảnh hƣởng đến vị trí việc làm. Từ đó, xác định danh mục các vị trí việc làm cần thiết trong Bệnh viện, xây dựng bảng mô tả công việc cũng nhƣ khung năng lực của từng vị trí việc làm và xác định chức danh nghề nghiệp tƣơng ứng. Việc xây dựng đề án sẽ giúp cho rà soát lại tổ chức bộ máy, đội ngũ viên chức và xác định từng vị trí trong tổ chức gắn với việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ của đơn vị. Công việc này còn giúp Bệnh viện tránh tình trạng định sẵn nhân sự rồi mới tạo ra
công việc và tránh sự chồng chéo khi phân công, giao việc. Nhờ đó, khắc phục tình trạng vừa thừa, vừa thiếu nhân lực. Mặt khác, xác định vị trí việc làm giúp cho từng nhân sự trong Bệnh viện thấy đƣợc vị trí, vai trò, trách nhiệm của mình trong tổ chức, không thể đùn đẩy, thoái thác công việc.
Cần phải nghiên cứu kỹ Nghị định số 41/2012 của Chính phủ quy định về vị trí việc làm trong đơn vị sự nghiệp công lập và Thông tƣ số 14/2012 của Bộ Nội vụ hƣớng dẫn thực hiện Nghị định này để xây dựng đề án đảm bảo đúng quy định của pháp luật và đúng với tình hình thực tế của Bệnh viện cũng nhƣ nhu cầu phát triển trọng tƣơng lai.
Thực hiện việc bố trí sắp xếp nhân lực của Bệnh viện một cách hợp lý, hiệu quả theo đúng đề án đƣợc xây dựng. Khi đã bố trí đúng ngƣời, đúng việc, ngƣời lao động sẽ cảm thấy thoải mái, cùng với những chính sách hấp dẫn khác (lƣơng, thƣởng, tăng thu nhập ...) sẽ kích thích ngƣời lao động hăng say làm việc, năng suất lao dộng chắc chắn sẽ tăng lên và bản thân họ khi đó cũng không cần thiết phải làm ngoài giờ hoặc làm thêm bên ngoài. Do vậy, để nguồn nhân lực phát huy đƣợc hết thế mạnh của mình, cần phải tiến hành rà soát, đánh giá và sắp xếp lại một cách hợp lý hơn.
Trƣớc mắt, chƣa có đề án vị trí việc làm, Bệnh viện cần nhanh chóng thực hiện bố trí sắp xếp nhân lực theo hƣớng: (i) Từng đơn vị (bao gồm 6 phòng, đơn vị và 13 chi nhánh…) căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ đƣợc giao, trên cơ sở kế hoạch công việc đƣợc Bệnh viện giao, phân tích nguồn lao động hiện có xét cả về trình độ, năng lực, thể trạng sức khỏe, giới, độ tuổi… để xác định các vị trí việc làm cụ thể, phù hợp, từ đó đề ra các biện pháp nhằm điều chỉnh, bố trí sử dụng số nhân lực và quỹ thời gian lao động của đơn vị một cách hiệu quả, hợp lý nhất. (ii) Điều chỉnh, sắp xếp, bố trí nhân lực phải chú ý cố gắng đến mức cao nhất duy trì và sử dụng hợp lý lực lƣợng cán bộ, công nhân viên lành nghề và cán bộ quản lý, cán bộ có trình độ kỹ thuật giỏi. Ƣu tiên sắp xếp lao động lành nghề, cán bộ có năng lực, có sức khoẻ phù hợp, có
thái độ tốt để làm việc ở những khâu then chốt, ở những cơ sở và bộ phận ổn định lâu dài, trọng yếu. (iii) Bảo đảm mọi nhân lực của Bệnh viện đều có việc làm thƣờng xuyên, có sản phẩm rõ rệt, kỷ luật lao động đƣợc củng cố, tạo ra hiệu quả công việc của toàn Bệnh viện ngày càng nâng cao.
4.2.4. Đổi mới, nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực cho Bệnh viện
Kết quả phân tích thực trạng cho thấy trong thời gian tới Bệnh viện cần chú ý tuyển dụng thêm một số nhân lực có trình độ chuyên môn nghiệp vụ về lĩnh vực cho một số khoa chuyên môn, nhất là các nhân lực có trình độ đại học, bác sỹ chính quy nhƣ: chẩn đoán hình ảnh, xét nghiệm và các bác sỹ chính quy tăng cƣờng cho các khoa.
Cần thống nhất quan điểm tuyển dụng chỉ đƣợc thực hiện trên cơ sở rà soát, sắp xếp, bố trí sử dụng một cách phù hợp, hiệu quả, đầy đủ nguồn nhân lực hiện có của Bệnh viện. Sau sắp xếp, bố trí, thấy rằng cần phải bổ sung thêm nguồn nhân lực thì tiến hành thực hiện tuyển dụng thêm nhân lực cho Bệnh viện. Xác định rõ nguyên tắc chỉ tuyển dụng thêm nhân lực trong trƣờng hợp thực sự cần thiết và không thể tự điều chuyển, bố trí trong nội bộ hoặc giữa các đơn vị trực thuộc Bệnh viện.
Để công tác tuyển dụng nguồn nhân lực trong những năm tới đƣợc nâng cao, BVĐK huyện Đoan Hùng cần tập trung vào những vấn đề sau: (i) Xây dựng kế hoạch tuyển dụng cho từng năm, từng giai đoạn căn cứ vào mục tiêu, chiến lƣợc phát triển và chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực của Bệnh viện. Việc xây dựng kế hoạch sẽ giúp công tác tuyển dụng chủ động hơn, bài bản hơn và đạt đƣợc các mục tiêu tuyển dụng của Bệnh viện. (ii) Xây dựng các tiêu chí cụ thể đối với từng vị trí công việc cần tuyển dụng cả về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, thể lực, tác phong; các kiến thức, kỹ năng mềm cần có…; (iii) Cần công khai cụ thể, rõ ràng, minh bạch trong công tác tuyển chọn. Từ việc công khai về thông tin để mọi đối tƣợng có nhu cầu có thể tiếp cận đƣợc; đến các tiêu chuẩn, tiêu chí, điều kiện tham gia tuyển dụng phải
định lƣợng, ro ràng; tổ chức tuyển dụng phải khách quan, minh bạch... Quy trình tuyển dụng phải chặt chẽ, quy củ và đúng theo quy định của Nhà nƣớc.
Cần chú ý sửa đổi một số nội dung trong quy trình tuyển dụng mà Bệnh viện đang áp dụng cho phù hợp với mục tiêu, yêu cầu là tuyển dụng đƣợc nhân lực có trình độ, năng lực, phẩm chất tốt, trong đó chú ý: (i) Khâu thông báo tuyển chọn cần rộng rãi hơn, không chỉ trong phạm vi tỉnh mà cả phạm vi ngoài tỉnh; chú ý đến các cơ sở đào tạo chính quy có trình độ cao; thông báo bằng nhiều hình thức, trên nhiều phƣơng tiện thông tin truyền thông để tăng đối tƣợng tiếp cận thông tin; (ii) Khâu xét duyệt hồ sơ cũng cần phải định lƣợng hơn các tiêu chí để có thể lựa chọn đƣợc các hồ sơ nhân sự tốt; quy trình hóa các nội dung và tiêu chí đánh giá trong giai đoạn thử việc, đây là khâu cực kỳ quan trọng để quyết định nên/không nên tiếp nhận chính thức…
4.2.5. Sửa đổi cơ chế, chính sách nhằm thực hiện thu hút, tuyển dụng và sử dụng nhân lực trình độ cao dụng nhân lực trình độ cao
Đối với thu hút nhân lực có trình độ cao. Mặc dù đã có cơ chế, chính sách nhằm thu hút bác sỹ chính quy về công tác với mức hỗ trợ 30 triệu đồng/ngƣời, tuy nhiên trong nhiều năm qua BVĐK huyện Đoan Hùng chƣa thu hút đƣợc bất kỳ một nhân lực nào. Để giải quyết vấn đề này, cần thiết phải sửa đổi cơ chế, chính sách đặc thù để thu hút các nhân lực có trình độ bác sỹ chính quy trở lên. Xem xét đề xuất cấp có thẩm quyền cho phép nâng mức hỗ trợ bác sỹ chính quy nhƣ một số địa phƣơng khác đang làm đối với hỗ trợ nhân lực có trình độ tiến sỹ, học hàm Phó giáo sƣ, giáo sƣ…Ngoài việc hỗ trợ bằng tiền với mức độ cao hơn nhiều lần do với định mức hiện nay, cần có cơ chế, chính sách về giải quyết đất ở, nhà ở cho nhóm đối tƣợng này.
Ngoài giải pháp thu hút nhân lực trình độ cao từ bên ngoài, giải pháp quan trọng không kém đó là xây dựng cơ chế, chính sách tạo điều kiện cho các nhân lực có trình độ, năng lực cao đang làm việc tại Bệnh viện. Đây là vấn đề đang đặt ra mà BVĐK huyện Đoan Hùng chƣa làm đƣợc, mặc dù đội
ngũ nhân lực trình độ cao là nhân tố quan trọng thúc đẩy sự phát triển. Trƣớc mắt Bệnh viện nên xây dựng cơ chế, chính sách này để tập trung vào 2 loại hình nhân lực sau: Nhóm nhân lực trong quản lý, quản trị; nhóm nhân lực trong lĩnh vực chuyên môn y tế. Cơ chế, chính sách phải tạo ra sự đột phá thực sự, trong đó đặc biệt chú ý tập trung vào một số vấn đề: (i) Chế độ đãi ngộ về lƣơng, thƣởng và các khoản tài chính, vật chất khác đủ để hấp dẫn giữ chân các nhân lực trình độ cao đang làm việc tại Bệnh viện nhất là đối với 2 nhóm nhân lực nêu trên: nhân lực quản trị, quản lý; nhân lực lĩnh vực chuyên môn (ii) Bố trí, sắp xếp và đƣợc ƣu tiên trong việc cất nhắc, bổ nhiệm vào các vị trí phù hợp trong cơ cấu tổ chức của các đơn vị trực thuộc và kể cả trong đội ngũ lãnh đạo của Bệnh viện; (iii) Đƣợc tạo điều kiện tốt nhất về môi trƣờng, cơ chế, điều kiện trang thiết bị làm việc… để có thể cống hiến, phát huy hết tài năng, năng lực, kinh nghiệm trong công việc đƣợc phân công thực hiện; (iv) Đƣợc quan tâm đào tạo, bồi dƣỡng theo chế độ đặc biệt để nhóm nhân lực trình độ cao này có thể phát huy hết năng lực, trình độ… đối với hoạt động khám chữa bệnh của Bệnh viện.
4.2.6. Đánh giá đúng năng lực gắn với chế độ đãi ngộ hợp lý
Một trong những biện pháp nhằm kích thích sự phấn đấu, cống hiến trình độ năng lực, kinh nghiệm đó là phải đánh giá đúng kết quả thực hiện công việc của cán bộ, nhân viên. Nó cũng trở thành một động lực quan trọng tác động đến sự phát triển nguồn nhân lực tại BVĐK huyện Đoan Hùng. Do vậy trong thời gian tới Bệnh viện cần mạnh dạn áp dụng các phƣơng pháp đánh giá định lƣợng năng lực thực hiện công việc của cán bộ, nhân viên. Để thực hiện đƣợc giải pháp này cần chú ý một số nội dung sau đây:
- Cần xác định rõ lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá đối với từng cán bộ,nhân viên cụ thể. Chẳng hạn đối với cán bộ nhân viên hành chính sẽ khác với cán bộ, nhân viên tài chính - kế toán, kinh doanh, kế hoạch nghiệp vụ hoặc các chi nhánh trực thuộc... Không xây dựng cách đánh giá
chung chung cho mọi nhân viên (nhƣ cách đang áp dụng). Riêng việc đánh giá cấp trƣởng đơn vị cũng cần đƣợc xây dựng cách thức đánh giá kết quả thực hiện công việc của họ một cách cụ thể, không để họ tự đánh giá nhƣ hiện nay.
- Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá. Hiện có nhiều phƣơng pháp hiện đại để phân tích đánh giá năng lực thực hiện công việc của cán bộ, nhân viên, một trong số đó là phân tích định lƣợng đánh giá cho điểm. Phƣơng pháp này tỏ ra là phù hợp với BVĐK huyện Đoan Hùng. Cách thực hiện phƣơng pháp nhƣ sau: (i) Bƣớc 1: Xác định đƣợc các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc. (ii) Bƣớc 2: Phân loại mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc. (iii) Bƣớc 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của cán bộ, nhân viên. (iv) Bƣớc 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của cán bộ, nhân viên. Mức đánh giá là tốt, khá, trung bình và yếu. Nếu cán bộ, nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, cán bộ, nhân viên sẽ bị đánh giá chung là kém. Chú ý không nên đƣa chức danh, trình độ, tay nghề và thâm niên công tác vào việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của cán bộ, nhân viên. Các yếu tố này sẽ đƣợc dùng để: Xác định hệ số lƣơng cấp bậc, thời gian nâng lƣơng, phụ cấp trong thù lao,...
Tiếp tục hoàn thiện chế độ tiền lƣơng và thu nhập cho cán bộ, công nhân viên. Xem xét, xây dựng chế độ lƣơng đa dạng hoá, hợp lý cho từng chức danh công việc của từng vị trí cho Bệnh viện; gắn chế độ đãi ngộ nói chung, lƣơng nói riêng với kết quả thực hiện công việc và mức độ cống hiến của từng cán bộ công nhân viên, nhằm đảm bảo công bằng, khai thác nỗ lực tối đa của ngƣời lao động cho việc thực hiện mục tiêu phát triển của Bệnh viện. Đƣa ra tiêu chuẩn nâng lƣơng trƣớc hạn và ngƣợc lại kéo dài thời hạn nâng lƣơng nếu hiệu quả công việc không tốt. Chỉ tiêu cụ thể: Nếu 2 năm liền đạt điểm tổng hợp năng lực thực hiện công việc xuất sắc sẽ nâng lƣơng trƣớc
hạn; nếu 3 năm liền điểm tổng năng lực thực hiện công việc là kém sẽ kéo dài 4 năm hoặc hơn mới tăng lƣơng.
Nâng cao mức thƣởng và xây dựng các tiêu chí xét thƣởng chính xác, kịp thời, tƣơng xứng với công sức, trí tuệ lao động bỏ ra, phù hợp với từng loại hình vị trí, lĩnh vực công việc đƣợc giao. Nhằm tạo ra phong trào thi đua, khuyến khích ngƣời lao động cố gắng, có trách nhiệm hơn với công việc và nỗ lực làm việc mang lại hiệu quả thiết thực cho Bệnh viện. Có chế độ khuyến khích, tôn vinh và khen thƣởng đối với các giá trị sáng tạo, sáng kiến của cán bộ công nhân viên Bệnh viện. Ngoài các giá trị phi vật chất, cần phải xác định rõ tỷ lệ nhất định mức và tỷ lệ thƣởng/tổng giá trị do áp dụng sáng kiến tạo ra.
Hoàn thiện chính sách phúc lợi khác cho lao động nhƣ hỗ trợ tiền đi lại, nhà ở cho cán bộ công nhân viên ... góp phần giảm bớt khó khăn cho lao động, tạo ra sự gắn bó, tâm huyết với công việc giúp Bệnh viện duy trì, phát triển nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực. Tăng cƣờng năng lực cho bộ máy kế toán để đảm bảo cập nhật kịp thời những chính sách, quy định mới về chế độ, quyền lợi cho ngƣời lao động.
4.2.7. Thực hiện hiệu quả công tác đào tạo và đào tạo liên tục cho nguồn nhân lực của Bệnh viện nhân lực của Bệnh viện
Đây là một giải pháp quan trọng nhất, là lựa chọn tất yếu khách quan đối với bất kỳ tổ chức nào, đặc biệt là đối với BVĐK huyện Đoan Hùng trong điều kiện đội ngũ nguồn nhân lực hiện tại lên đến gần 200 ngƣời. Rõ ràng không thể thay thế số lƣợng, cơ cấu, mà vấn đề đặt ra là phải duy trì sử dụng lâu dài các nhân lực này, nâng cao chất lƣợng cho chính họ. Do đó giải pháp đặt ra là cần làm tốt công tác đào tạo và đào tạo liên tục cho nguồn nhân lực của Bệnh viện. Để thực hiện tốt giải pháp này cần chú ý một số nội dung sau:
4.2.7.1. Xác định đúng nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo là những năng lực cần bổ sung cho phù hợp với yêu cầu công việc của cán bộ công nhân viên để làm việc tốt hơn, đáp ứng đƣợc
mục tiêu phát triển của Bệnh viện. Trên sơ sở chiến lƣợc phát triển, chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực đƣợc Bệnh viện xây dựng, Phòng Tổ chức cán bộ tiến hành chủ trì, phối hợp với các phòng, đơn vị phân tích trình độ, năng lực của từng cán bộ, công nhân viên, các yêu cầu đòi hỏi về trình độ, năng lực… của từng vị trí công tác, xác định những thiếu hụt của mỗi vị trí, nhân lực… từ đó tổng hợp thành nhu cầu cần phải đào tạo nâng cao cho nguồn nhân lực của Bệnh viện.
Để việc xác định nhu cầu đào tạo đƣợc đầy đủ, chính xác, khách quan,