(Nguồn: Maslow, A Theory of Human Motivation, 1943)
Cấp độ thứ nhất: các nhu cầu căn bản nhất thuộc về sinh học (physiological) – thức ăn, nƣớc uống, nơi ở, không khí để thở, ngủ-nghỉ ngơi.
Cấp độ thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) – cảm giác yên tâm, sự đảm bảo về an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản.
Cấp độ thứ ba: Nhu cầu xã hội hay đƣợc giao lƣu tình cảm và đƣợc trực thuộc (belonging and love) – muốn đƣợc chấp nhận, đƣợc yêu thƣơng, là thành viên của một nhóm nào đó, có gia đình yên ấm, có bạn bè thân hữu tin cậy.
Cấp độ thứ tư: Nhu cầu đƣợc tôn trọng, kính mến (esteem) – thành đạt, tự tin, tự trọng, đƣợc kính mến, đƣợc tin tƣởng, đƣợc công nhận.
Cấp độ thứ năm: Nhu cầu tự khẳng định (seft-actualization) – muốn sáng tạo, đƣợc thể hiện khả năng, thể hiện bản thân mình, phát triển cá nhân, tự hoàn thiện.
Nhiều nhà nghiên cứu đã không đồng cảm với quan điểm thỏa mãn theo từng cấp bậc nhu cầu của Maslow, và cho rằng con ngƣời cùng lúc có thể đeo đuổi nhiều
Tự thể hiện
Nhu cầu tự trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
nhu cầu khác nhau để thỏa mãn những nhu cầu trong cuộc sống. Tuy nhiên, thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow đã mang một ý nghĩa quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu nhân viên của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ đó, giúp nhà lãnh đạo đƣa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của nhân viên đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức.
2.2.2 Thuyết hai nhân tố của Frederic Herzberg (1959)
Thuyết hai nhân tố (Two Factor Theory hoặc Herzberg’s Boby Motivation Hygiene Theory) đƣợc đƣa ra bởi Frederic Herzberg. Ông đã phát triển thuyết này bằng cách đề nghị các nhân viên làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm cho họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ bất mãn trong công việc. Từ kết quả thu thập này, ông đã chỉ ra rằng có 2 nhóm nhân tố: nhóm nhân tố động viên có liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc và nhóm nhân tố duy trì có liên quan đến sự bất mãn đối với công việc.
Các thành phần của mô hình hai nhân tố:
Nhân tố duy trì - Điều kiện làm việc
- Sự giám sát của cấp trên - Lƣơng bổng
- Mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp
- Sự đảm bảo của công việc - Chế độ, chính sách công ty - Đời sống cá nhân
Nhân tố động viên - Đạt kết quả mong muốn
- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo - Trách nhiệm
- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp
Herzberg cho rằng:
Đối với nhóm nhân tố duy trì, nếu đƣợc giải quyết tốt sẽ không có sự bất mãn trong công việc, chứ chƣa hẳn đã thỏa mãn. Nhƣng nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn trong công việc.
Đối với nhóm nhân tố động viên, nếu đƣợc giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn trong công việc, nhƣng nếu không đƣợc giải quyết tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn, chứ chƣa hẳn đã bất mãn.
Vì vậy, Herzberg kết luận rằng việc quản trị làm cho họ thỏa mãn hơn trong công việc đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả 2 nhân tố duy trì và động viên.
2.2.3 Thuyết ERG của Clayton Alderfer (1969)
Không đồng cảm với thứ tự cấp bậc nhu cầu của Maslow, C. Alderfer (1969, theo Schermerhon & ctg 2002) cho rằng con ngƣời cùng lúc có thể theo đuổi việc thỏa mãn cả 3 nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Thuyết ERG có một số điểm khác so với thuyết nhu cầu của Maslow ở các điểm sau:
- Thứ nhất, thuyết ERG rút gọn số lƣợng nhu cầu còn 3 thay vì 5 nhƣ thuyết nhu cầu của Maslow, cụ thể nhƣ sau:
o Nhu cầu tồn tại bao gồm những đòi hỏi vật chất tối thiểu cần thiết cho sự tồn tại của con ngƣời, nhu cầu này bao gồm cả nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow.
o Nhu cầu quan hệ là những nhu cầu về những mối quan hệ qua lại giữa những cá nhân với nhau, nhu cầu này bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu đƣợc ngƣời khác tôn trọng đƣợc thỏa mãn từ bên ngoài.
o Nhu cầu phát triển là những đòi hỏi bên trong mỗi con ngƣời để phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu đƣợc tôn trọng đƣợc thỏa mãn từ bên trong (tự trọng và tôn trọng ngƣời khác).
- Thứ hai, Alderfer cho rằng: con ngƣời cùng lúc có thể theo đuổi nhiều nhu cầu khác nhau, trong khi Maslow cho rằng trong cùng một thời điểm con ngƣời cùng lúc chỉ có thể theo đuổi thỏa mãn một cấp bậc nhu cầu duy nhất.
- Thứ ba, thuyết ERG cho rằng có yếu tố bù đắp giữa các yêu cầu, khi một nhu cầu bị cản trở và không đƣợc thỏa mãn thì con ngƣời có xu hƣớng dồn nỗ lực của mình sang theo đuổi thỏa mãn các nhu cầu khác.
Thuyết ERG của Alderfer đƣợc các nhà quản lý đánh giá cao hơn thuyết nhu cầu của Maslow, vì nó cho thấy các nhu cầu của con ngƣời rất đa dạng và linh động chứ không cứng nhắc nhƣ cấp bậc nhu cầu của Maslow, và điều này hoàn toàn phù hợp với nhu cầu thực tế của con ngƣời. Thuyết ERG giải thích tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lƣơng cao hơn và các điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện hiện tại tốt và đạt các tiêu chuẩn hiện tại của thị trƣờng lao động. Khi các nhân viên chƣa cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trƣởng hiện tại, họ sẽ tìm cách đƣợc thỏa mãn.
2.2.4 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974)
Mô hình của Hackman & Oldham (1974) xây dựng nhằm xác định cách thiết kế công việc sao cho nhân viên có đƣợc động lực làm việc ngay từ bên trong họ cũng nhƣ tạo đƣợc sự thỏa mãn công việc nói chung và tạo đƣợc hiệu quả công việc tốt nhất. Mô hình đƣợc thiết kế dựa trên sự tác động lên trạng thái tâm lý then chốt từ các đặc trƣng cốt lõi của công việc và cuối cùng sẽ sinh ra các kết quả về công việc.
Đặc trƣng cốt lõi của công việc
Trạng thái tâm lý then chốt Kết quả - Sự đa dạng kỹ năng - Nhiệm vụ rõ ràng - Ý nghĩa nhiệm vụ
Ý nghĩa của kinh nghiệm trong công việc
- Động cơ thúc đẩy công việc từ bên trong cao.
- Sự thỏa mãn đƣợc tăng lên rõ ràng. - Sự thỏa mãn toàn bộ công việc cao.
- Hiệu quả công việc cao.
Công việc độc lập
Yếu tố kinh nghiệm ảnh hƣởng lớn đến kết quả
Sự phản hồi từ việc thực hiện công việc
Kinh nghiệm thực tế của những hoạt động trong công việc
Nhu cầu phát triển của nhân viên
Hình 2.2: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974)
(Nguồn: Hackman & Oldham, The Job Diagnosis Survey: An Instrument for the Diagnosis of Jobs and the Evaluation of Job Redesign Project, 1974)
5 đặc trƣng cốt lõi của công việc:
- Sự đa dạng kỹ năng là mức độ mà công việc yêu cầu sự đa dạng từ những hoạt động khác trong việc thực hiện công việc, bao gồm cả việc sử dụng một số kỹ năng và tài năng khác của con ngƣời.
- Nhiệm vụ rõ ràng là mức độ yêu cầu hoàn thành toàn bộ công việc từ khi bắt đầu đến khi kết thúc với kết quả rõ ràng.
- Ý nghĩa nhiệm vụ là mức độ mà công việc tác động đến cuộc sống của những ngƣời thực hiện nó.
- Công việc độc lập là công việc mang tính chất độc lập với những công việc khác và ngƣời thực hiện phải thận trong việc hoạch định và xác định những thủ tục sẽ đƣợc sử dụng trong công việc.
- Sự phản hồi từ việc thực hiện công việc là mức độ yêu cầu cung cấp thông tin trực tiếp và rõ ràng từ việc thực hiện những hoạt động trong công việc.
Theo Hackman & Oldham, những đặc trƣng cốt lõi trong công việc này liên quan đến những trạng thái tâm lý then chốt của nhân viên. Sự đa dạng kỹ năng, sự đồng nhất nhiệm vụ và sự quan trọng nhiệm vụ liên quan đến “ý nghĩa của kinh nghiệm trong công việc”. Sự tự chủ trong công việc liên quan đến “yếu tố kinh nghiệm ảnh hƣởng lớn đến công việc”. Sự phản hồi từ việc thực hiện công việc liên quan đến trạng thái tâm lý “kinh nghiệm thực tế của những hoạt động trong công việc”. Lần lƣợt trạng thái tâm lý này liên quan đến động cơ thúc đẩy làm việc cao, sự thỏa mãn trong công việc cao và hiệu quả công việc cao.
Nhận xét:
Qua các lý thuyết trên, ta nhận định rằng có cái nhìn khác nhau giữa các nhà khoa học về các nhân tố mang lại sự thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên, ta thấy đƣợc điểm chung của các tác giả từ các lý thuyết này là: Để nhân viên thỏa mãn trong công việc thì nhà quản lý cần phải xác định nhân viên đang ở mức nhu cầu nào, đang cần nhu cầu gì và tìm cách mang lại sự thỏa mãn về nhu cầu đó đối với nhân viên.
Đối với A.Maslow thì nhu cầu đó là nhu cầu sinh học của con ngƣời nhƣ mong muốn có đủ thức ăn, nƣớc uống,…
Herzberg thì đƣa ra hai nhóm nhân tố là nhóm nhân tố loại bỏ sự bất mãn (nhóm nhân tố duy trì) và nhóm nhân tố mang đến sự thỏa mãn (nhóm nhân tố động viên) nhƣng mục tiêu cuối cùng cũng là thỏa mãn nhu cầu của nhân viên.
Clayton Alderfer cũng chỉ ra rằng con ngƣời theo đuổi việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu cùng một lúc chứ không phải chỉ một nhu cầu nhƣ ở lý thuyết của Maslow.
Sau cùng, Hackman & Oldham thì cho rằng nhân viên đòi hỏi công việc của họ cần đƣợc thiết kế một cách khoa học, hợp lý mới có thể có đƣợc sự thỏa mãn trong công việc.
2.3 Một số nghiên cứu về thang đo các yếu tố ảnh hƣởng thỏa mãn công việc việc
Sự thỏa mãn đối với công việc của nhân viên đƣợc định nghĩa và đo lƣờng theo cả hai khía cạnh: thỏa mãn nói chung đối với công việc và thỏa mãn theo các yếu tố thành phần của công việc. Thỏa mãn chung thể hiện cảm xúc bao hàm chung lên tất cả các khía cạnh của công việc. Một quan điểm khác coi sự thỏa mãn công việc là thái độ ảnh hƣởng và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc của họ (Smith, 1969). Cả hai cách tiếp cận đều phù hợp cho việc đo lƣờng mức độ thoả mãn trong công việc (Price, 1997). Tuy nhiên, sử dụng cách tiếp cận theo thành phần của công việc sẽ giúp nhà lãnh đạo biết rõ hơn về những điểm mạnh, điểm yếu trong việc điều hành tổ chức và hoạt động nào đƣợc nhân viên đánh giá cao nhất hoặc kém nhất (Deconick & Stilwell, 2004).
Dựa trên sự tổng hợp của Spector (1997), tác giả đƣa ra nhóm 4 thang đo lƣờng mức độ thỏa mãn trong công việc ở từng khía cạnh trong việc điển hình trên thế giới và đƣợc sử dụng khá nhiều trong các nghiên cứu: Minnesota Satisfaction Questionnaire – MSQ (Weiss & ctg, 16967), Job Descriptive Index – JDI (Smith & ctg, 1969), Job Diagnostic Survey – JDS (Hackman & Oldham, 1975), Job Satisfaction Survey – JSS (Spector, 1997). Tiếp theo, nhóm thang đo lƣờng mức độ thoả mãn chung là: Job in General (JIG) scale (Ironson & ctg, 1989).
2.3.1 Minnesota Satisfaction Questionnaire – MSQ ( Weiss & ctg, 1967)
MSQ khá phổ biến vì nó rất cụ thể, dễ hiểu, dễ sử dụng cho bất kỳ tổ chức hay đối tƣợng nào (Spector, 1997). MSQ sử dụng một trong 2 bảng đo sau: một bảng đo dài gồm 100 mục (phiên bản 1977 và phiên bản 1967) với mỗi khía cạnh sẽ đƣợc đo
lƣờng bởi 5 biến và một bảng đo ngắn hơn gồm 20 mục (ứng với 20 yếu tố) đánh giá mức độ thỏa mãn công việc chung về mỗi khía cạnh (Schmit & Allcheid, 1995).
2.3.2 Chỉ số mô tả công việc Job Descriptive Index – JDI (Smith & ctg, 1969) 1969)
Smith & ctg (1969) đã xây dựng chỉ số mô tả công công việc (Job Descriptive Index) và đƣợc đánh giá rất cao trong lý thuyết và thực tiễn, đƣợc thể hiện qua 5 thang đo nhân tố nhƣ sau: (a) Tính chất công việc, (b) Thanh toán tiền lƣơng, (c) Thăng tiến, (d) Giám sát, (e) Đồng nghiệp. Theo nội dung đánh giá của chỉ số mô tả công việc JDI, mỗi thang đo nhân tố đƣa ra 5 nội dung tiêu biểu nhằm đánh giá theo khía cạnh riêng với 72 mục đo lƣờng mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc ở 5 khía cạnh. Giá trị và đọ tin cậy của JDI đƣợc đánh giá rất cao trong cả lý thuyết lẫn thƣc tiễn (Mayer & ctg, 1995) với trên 50% các bài nghiên cứu đƣợc xuất bản là sử dụng JDI.
2.3.3 Job Diagnostic Survey – JDS (Hachman & Oldham, 1975)
Hackman & Oldham (1974) cho rằng đặc điểm công việc cũng tác động đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên và đã đề xuất cá thang đo: đánh giá trực tiếp môi trƣờng làm việc (5 yếu tố “lõi”), đo lƣờng những biểu hiện tâm lý của nhân viên, thang đo lƣờng các yếu tố tác động đến công việc nhƣ: (a) Mức độ thỏa mãn công việc chung và (b) Những khía cạnh của sự thỏa mãn trong công việc.
2.3.4 Job Satisfaction Survey – JSS (Spector, 1997)
Spector (1997) đã xây dựng một mô hình riêng cho tất cả các nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ, gồm 9 yếu tố đánh giá mức độ thỏa mãn công việc và thái độ nhƣ sau: (1) Lƣơng, (2) Cơ hội thăng tiến, (3) Điều kiện công việc, (4) Sự giám sát, (5) Đồng nghiệp, (6) Yêu thích công việc, (7) Giao tiếp thông tin, (8) Phần thƣởng bất ngờ, (9) Phúc lợi. Nó đƣợc phát triển và ứng dụng chủ yếu ở phòng nhân sự của các tổ chức dịch vụ và các tổ chức phi lợi nhuận nhƣ: bệnh viện, trung tâm chăm sóc sức khỏe,…
2.3.5 Đo lường về sự hài lòng tổng thể - JIG
Job in General (JIG) scale bao gồm 18 mục mô tả cảm nhận chung, đƣợc đánh giá là một công cụ thích hợp để đánh giá mức độ hài lòng tổng thể của nhân viên (Spector, 1997). Michigan Organizational Assessment Questionaire Satisfaction Subscale đã sử dụng 3 biến sau để đánh giá mức độ hài lòng chung: (a) Nói chung, tôi cảm thấy hài lòng với công việc; (b) Về tổng thể, tôi không thích công việc mình đang làm; (c) Về tổng thể, tôi thích làm việc ở đây. Độ tin cậy của thang đo đƣợc chứng minh thông qua rất nhiều nghiên cứu, các nghiên cứu đều chỉ ra thang đo này có hệ số tƣơng quan cao đối với các biến công việc.
Đánh giá các mô hình:
Có thể thấy rằng các mô hình đƣa ra đều có những ƣu và nhƣợc điểm của nó. MSQ là thang đo lƣờng tƣơng đối đầy đủ khi thể hiện mối quan hệ giữa sự thỏa mãn công việc của nhân viên với 20 khía cạnh của công việc, nhƣng câu hỏi quá dài (100 mục) hoặc quá ngắn (20 mục) thì khó thực hiện khảo sát và đảm bảo độ chính xác. Với JDS đo lƣờng 5 nhân tố “lõi” và chú trọng đến yếu tố đặc điểm công việc nhƣng chƣa thể hiện đƣợc nhiều khía cạnh khác cũng có tác động đến mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên, chỉ phù hợp với đối tƣợng là những nhân viên giỏi, thỏa mãn cao, ít nghỉ việc (Sharon & Toby, 1998). Chỉ trong hai mƣơi năm cuối của thế kỷ 20, JDI đƣợc sử dụng trong hơn 600 nghiên cứu đã đƣợc xuất bản (Ajmi, 2001), JDI khá phổ biến trên thế giới nhƣng nó cũng có một số nhƣợc điểm nhất định cần lƣu ý: nhƣ không có thang đo mức độ thỏa chung đối với công việc và chỉ phù hợp với nhân sự ở lĩnh vực sản xuất (Spector, 1997). Chính vì thế Spector đã xây dựng mô hình JSS cho các nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ, công cộng, và tổ chức phi nhuận với 9 nhân tố có tác động đến sự thỏa mãn của nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ. So sánh với các hạn chế của những mô hình trên thì thang đo JSS của Spector đƣợc tác giả đánh giá là tổng quát và phù hợp nhất.
2.4 Các nghiên cứu trƣớc đây về sự thỏa mãn trong công việc