6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.3.3. Đánh giá và điều chỉnh kênh phânphối
a. Đánh giá các thành viên kênh
gian theo những tiêu chuẩn nhƣ mức doanh số đạt đƣợc, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách, xử lý hàng hƣ hỏng hoặc mất mát, mứcđộ hợp tác trong các chƣơng trình quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp,và những dịch vụ của ngƣời trung gian dành cho khách hàng[1,tr 407].
Việc đánh giá các thành viên kênh giúp cho doanh nghiệp duy trì đƣợc việc kiểm soát, điều khiển hoạt động của các trung gian phân phối. Bên cạnh đó, doanh nghiệp có thể xác định các trung gian phân phối trong việc gắn bó lâu dài trong thành phần kênh hay chấm dứt. Mục đích của việc đánh giá kênh là nhằm nâng cao hiệu quả kênh.
Khi thực hiện việc đánh giá doanh nghiệp dựa trên các tiêu chí để đánh giá nhƣ: kết quả hoạt động bán hàng, năng lực hoạt động, thái độ hợp tác... các tiêu chí này có thể đƣợc xác định ngay từ đầu khi ký kết hợp tác, cũng có thể bổ sung theo từng giai đoạn khi có sản phẩm mới...
b. Điều chỉnh các thành viên kênh
Trong quá trình hoạt động kênh phân phối không phải lúc nào cũng đáp ứng đƣợc yêu cầu của nhà thiết kế kênh và thỏa mãn đƣợc những nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu.
Việc điều chỉnh các thành phần kênh cần phải có thời gian và có quy trình để tránh các phản ứng của các bên tham gia. Để giải quyết vấn đề này, Stern và Sturdivant đã vạch ra một quy trình 8 bƣớc để chuyển từ kênh phân phối lỗi thời dần đến kênh phân phối lý tƣởng của các khách hàng mục tiêu.
Bƣớc thứ nhất đòi hỏi phải phát hiện ra những gì mà khách hàng mục tiêu mong muốn và phƣơng thức phục vụ của kênh, nếu không có những hạn chế.
Bƣớc thứ hai là hình dung những kênh phân phối khác nhau sẽ đảm bảo những dịch vụ cho khách hàng.
Bƣớc thứ ba là đánh giá tính khả thi và chi phí của các kênh phân phối khác nhau.
Bƣớc thứ tƣ là tập hợp những mục tiêu của các ủy viên quản trị của côngty đối với kênh phân phối của doanh nghiệp.
Bƣớc thứ năm đòi hỏi phải so sánh đối chiếu giữa một bên là những khảnăng lựa chọn theo tiêu chuẩn của ban lãnh đạo và một bên là kênh phân phối lý tƣởng của khách hàng.
Bƣớc thứ sáu là yêu cầu của ban lãnh đạo và những chuyên viên đƣợc tuyển chọn rà soát lại những giả định quan trọng của ban lãnh đạo.
Bƣớc thứ bảy đòi hỏi phải yêu cầu ban lãnh đạo giải quyết khoảng cách giữa kênh phân phối hiện có và kênh phân phối lý tƣởng để thống nhất với nhau về những thay đổi mà họ sẵn sàng thực hiện.
Bƣớc thứ tám là chuẩn bị một kế hoạch thực hiện những thay đổi đã đƣợc thỏa thuận. Nếu có thể, cần phải tiến hành những thay đổi ở quy mô nhỏ để phát hiện mọi tác dụng tích cực hay tiêu cực có thể bị bỏ sót.
Quá trình tám bƣớc này không nhất thiết sẽ dẫn đến chỗ cải biến kênh phân phối hiện có của công ty nhƣng điểm mấu chốt là các trung gian phân phối và khách hàng sẽ đƣợc đảm bảo ích lợi và dịch vụ mong đợi nhƣ thế nào. [10].
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Hệ thống kênh phân phối chính là cầu nối giữa doanh nghiệp với ngƣời tiêu dùng. Việc tổ chức kênh phân phối phù hợp sẽ góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
“Nếu các nông trại và nhà máy là trái tim của ngành công nghiệp Mỹ thì các mạng lƣới phân phối chính là hệ thống tuần hoàn của nƣớc này” (corey et al, 1989). Câu nói trên đã miêu tả tầm quan trọng của hệ thống phân phối đối với doanh nghiệp và sản phẩm. Kênh phân phối hoạt động tốt sẽ nhƣ những mạch máu lƣu thông, mang hàng hóa của doanh nghiệp đến tận tay ngƣời tiêu dùng. Kênh phân phối là một nguồn lực then chốt bên ngoài và không dễ thay đổi, tầm quan trọng của nó không thua kém các các nguồn lực nội bộ của doanh nghiệp, nó là một cam kết lớn của doanh nghiệp đối với các nhà trung gian và khách hàng. Chính vì tầm quan trọng của nó, doanh nghiệp cần quan tâm nghiên cứu, đề ra các giải pháp cho kênh phân phối của mình hoạt động một cách hiệu quả nhất.
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ AN GIANG