6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNGTY CỔ PHẦN CÀ PHÊ ANGIANG
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty cổ phần Cà phê An Giang, tên viết tắt là An Giang coffee, đƣợc thành lập theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4703000481 do Sở Kế hoạch và Đầu tƣ tỉnh Đồng Nai cấp lần đầu ngày 03/01/2008, đăng ký thay đổi lần thứ 1 ngày 12/09/2008 trên cơ sở chuyển đổi từ Công ty TNHH Xuất nhập khẩu Cà phê An Giang.
Tiền thân của Công ty cổ phần Cà phê An Giang là Công ty TNHH Xuất nhập khẩu Cà phê An Giang, đƣợc thành lập theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4702001260 vào ngày 26/10/2004 và đăng ký thay đổi lần 2 ngày 14/07/2006 do Sở Kế hoạch và Đầu tƣ tỉnh Đồng Nai cấp.
Tên công ty: Công ty cổ phần Cà phê An Giang Tên tiếng anh: An Giang Cofee Joint Stock Company Tên viết tắt: An Giang Cofee
Vốn điều lệ: 83.000.000.000 đồng
Địa chỉ Trụ sở chính: Đƣờng số 04, KCN Tam Phƣớc, xã Tam Phƣớc, TP Biên Hòa, Đồng Nai
Điện thoại: +84-(0)61-36.28.02.99 Fax:+84-(0)61-36.28.02.38
Website:www.angiangcoffee.com
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của Công Ty
a. Chức năng
Sản xuất cà phê hòa tan và cà phê nhân đáp ứng nhu cầu thị trƣờng trong nƣớc.
Trực tiếp xuất khẩu mặt hàng cà phê mang tên An Giang, đáp ứng nhu cầumọi khách hàng trên thế giới.
b. Nhiệm vụ
Xây dựng và thực hiện có hiệu quả các hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ.
Doanh nghiệp tự tạo nguồn vốn, quản lý, khai thác sử dụng chúng mộtcách hiệu quả.
Tuân thủ các chính sách, chế độ quản lý kinh tế, quản lý xuất khẩu và giaodịch đối ngoại.
Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ trong hợp đồng kinh tế có liên quan. Nâng cao chất lƣợng, gia tăng lƣợng hàng xuất khẩu, mở rộng thị trƣờngnƣớc ngoài, thu hút ngoại tệ và đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu.
Đào tạo cán bộ lành nghề, có kinh nghiệm phục vụ lâu dài cho công ty. Làm tốt mọi nghĩa vụ và công tác xã hội khác.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Cơ cấu tổ chức
Giám Đốc
Tài Chính Phó Tổng Giám Đốc Điều hành
Phó Tổng Giám Đốc Kinh Doanh Chủ Tịch Hội Đồng Quản Trị Tổng Giám đốc Phòng Chất Lƣợng Phòng Kinh Doanh Ban Tài chính Kế toán Quản Đốc Nhà Máy Kho Bãi Các Chi Nhánh
Đứng đầu trong bộ máy quản lý công ty là Tổng giám đốc, giúp việc cho tổng giám đốc là phó tổng giám đốc điều hành, tiếp đến là giám đốc tài chính và các trƣởng phòng ban chức năng.
Chức năng, nhiệm vụ cụ thể của từng bộ phận trong bộ máy quản lý của côngty đƣợc thể hiện nhƣ sau:
- Tổng giám đốc: Là ngƣời đƣợc giao trách nhiệm quản trị doanh
nghiệp. Có nhiệm vụ quản lý toàn diện, chịu trách nhiệm về mọi mặt hoạt động sản xuất kỹ thuật kinh doanh và đời sống của doanh nghiệp, chịu trách nhiệm chỉ đạo, điều hành toàn bộ hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp
- Phó tổng giám đốc điều hành: Là ngƣời điều hành công tác đời sống,
hành chính của công ty và nhận uỷ quyền của tổng giám đốc và chịu trách nhiệm trƣớc tổng Giám đốc về những công việc đƣợc giao. Hƣớng dẫn, kiểm tra trƣởng các phòng, ban chức năng của công ty về các lĩnh vực chuyên môn mà đƣợc tổng giám đốc phân công phụ trách đồng thời là ngƣời quyết định cuối cùng về các biện pháp chuyên môn đó.
Thay mặt tổng giám đốc điều hành các công việc chung khi tổng giám đốc,ký ban hành một số văn bản thuộc thẩm quyền của TGĐ khi TGĐ ủy quyền hoặc đi vắng
- Giám đốc tài chính: Có nhiệm vụ phân tích cấu trúc & quản lý rủi ro
tài chính. Theo dõi lợi nhuận và chi phí; điều phối, củng cố và đánh giá dữ liệu tài chính. Dự báo những yêu cầu tài chính; chuẩn bị ngân sách hàng năm. Thiết lập & duy trì các quan hệ với ngân hàng và các cơ quan hữu quan
- Ban kế toán: Tham mƣu cho giám đốc về hạch toán kinh tế theo điều
lệ tổ chức và các hoạt động của công ty. Tổ chức và quản lý nguồn tài chính và thu chi tổng hợp, phân tích các hoạt động kinh tế, tài chính trong sản xuất kinh doanh xây dựng cơ sở hạch toán kinh doanh về giá cả, tỷ giá xuất nhập
khẩu và các định mức trong sản xuất
- Phòng hành chính: Dự thảo các văn bản về lao động, tổ chức nhân
sự, tuyển dụng, tuyển chọn nhân sự. Quản lý các thiết bị hành chính, thảo, lƣu, chuyển công văn giấy tờ. Quản lý trực tiếp công tác tổ chức hành chinh văn phòng trong toàn công ty. Công tác quản trị hành chính. Triển khai, thực hiện các chế độ chính sách. Thực hiện công tác quản lý hành chính pháp chế, công văn thƣ từ báo chí. Phụ trách công tác đào tạo, tuyển dụng và đề bạt cán bộ công nhân viên theo yêu cầu công việc của từng bộ phận. Xây dựng mức tiền lƣơng chung của công ty; theo dõi quản lý, thực hiện các nghiệp vụ về chính sách cho ngƣời lao động; tổ chức, sắp xếp các cuộc họp, hội nghị lớn của công ty
- Ban Kinh doanh XNK: Đóng vai trò quyết định đến sự thành công
hay thất bại của doanh nghiệp trên thƣơng trƣờng. Nghiên cứu khảo sát thị trƣờng và tìm kiếm bạn hàng, ký kết hợp đồng tiêu thụ kinh doanh và triển khai các hợp đồng, mở rộng thị trƣờng…
Hoạt động xuất khẩu chỉ có thể tiến hành khi có sự nghiên cứu tỷ mỷ về thị trƣờng hàng hoá, dịch vụ, về các đối tác các đối thủ cạnh tranh, về phƣơng thức giao dịch, đàm phán và ký kết hợp đồng... Vấn đề đặt ra là doanh nghiệp phải có đội ngũ cán bộ kinh doanh am hiểu thị trƣờng quốc tế có khả năng phân tích và dự báo những xu hƣớng vận động của thị trƣờng, khả năng giao dịch đàm phán… Đồng thời thông thạo các thủ tục xuất nhập khẩu, các công việc tiến hành cũng trở nên rất cần thiết
- Các chi nhánh và nhà máy
Trực tiếp sản xuất cà phê nhân xuất khẩu đáp ứng đủ hàng theo yêu cầu của công ty.
Thực hiện tốt chu trình cà phê để đạt tiêu chuẩn xuất khẩu theo tiêu chuẩnquy định.
Sản xuất và chế biến cà phê rang thành phẩm.
Đầu tƣ trang thiết bị, máy móc và nhà xƣởng hợp lý, đầu tƣ khoa học kỹ. thuật để đảm bảo sản xuất ổn định về chất lƣợng và tăng dần về số lƣợng.
Tìm kiếm bạn hàng, mở rộng thị trƣờng trong nƣớc và xuất khẩu ra thịtrƣờng thế giới.
Bộ máy quản trị đã tổng hợp các bộ phận kế toán, tài chính, hành chính, kinh doanh... Tạo ra mối quan hệ mật thiết giữa chúng. Không những vậy mà các bộ phận còn đƣợc chuyên môn hoá, đƣợc giao những trách nhiệm, quyền hạn nhất định và đƣợc bố trí theo từng cấp rất phù hợp với quy mô sản xuất, thích ứng với những đặc điểm kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp. Là động lực giúp công ty đạt hiệu quả cao trong kinh doanh, hoàn thành nhiệm vụ của mình một cách suất xắc.
2.2. MÔI TRƢỜNG PHÂN PHỐI 2.2.1. Nhu cầu khách hàng 2.2.1. Nhu cầu khách hàng
Công việc đầu tiên liên quan đến việc phân tích tình huống (xem xét các kênh phân phối trong việc phân tích môi trƣờng ở cấp độ ngành), mục đích của việc xem xét này là phát triển một sự hiểu biết rõ ràng về những thay đổi có thể nảy sinh trong tƣơng lai liên quan đến môi trƣờng phân phối. Những nhân tố của môi trƣờng nhƣ sự thay đổi nhu cầu và sở thích của khách hàng liên quan đến việc tiếp cận sản phẩm hay dịch vụ của tổ chức, chiến lƣợc và các động thái cạnh tranh của đối thủ cũng nhƣ những thay đổi trong cấu trúc kênh cần đƣợc xem xét khi phát triển một chiến lƣợc phân phối hiệu quả. Chẳng hạn, trong một danh mục hàng hóa có thể tồn tại phân đoạn với nhu cầu đƣợc phục vụ một cách cá nhân và trực tiếp (personalised face-to-
face customer service), trong khi phân đoạn khác lại mong muốn đƣợc chăm
sóc thông qua các phƣơng tiện điện tử nhƣ Internet và thẻ thanh toán. Tƣơng tự, những thay đổi trong chiến lƣợc phân phối của đối thủ cạnh tranh chính có
thể mang đến một cơ hội hoặc mối đe dọa cho tổ chức.
Bên cạnh đó, nhiều thay đổi diễn ra đƣợc xem nhƣ những sự kiện không thể tránh đƣợc khi sản phẩm trải qua các giai đoạn khác nhau của chu kỳ sống. Bởi vì sự thay đổi trong kênh phân phối có thể dẫn đến những quyết định mang tính chiến lƣợc, các công ty cần xem xét môi trƣờng phân phối dựa trên những điều kiện sau đây:
Tìm hiểu khách hàng thực sự muốn gì. Điều này đồng nghĩa công ty phải thực hiện các cuộc nghiên cứu thị trƣờng để xác định nhu cầu của khách hàng (hiện tại và tiềm năng) và nhóm gộp họ thành những phân đoạn thị trƣờng thích hợp. Công ty nên xem xét mỗi cấp độ khách hàng từ trung gian cho đến ngƣời sử dụng cuối cùng để quyết định chuỗi nhu cầu của họ. Thông qua nghiên cứu, đánh giá đƣợc mức độ hài lòng của khách hàng về sự cung ứng dịch vụ, tính tiện lợi của việc mua hàng và bất kỳ những yêu cầu về giá trị tăng thêm, chẳng hạn nhƣ kích cỡ lô hàng (số lƣợng món hàng ngƣời tiêu dùng muốn mua); mức độ phân tán của thị trƣờng (khách hàng sẽ liên hệ với nhà cung ứng địa phƣơng hay trên toàn quốc); thời gian chờ đợi (thời gian trung bình mà khách hàng phải chờ để nhận đƣợc hàng, thƣờng khách hàng yêu cầu tốc độ giao hàng nhanh); tính đa dạng của sản phẩm (mong muốn của khách hàng đƣợc cung ứng một hệ sản phẩm đầy đủ) hay các dịch vụ chăm sóc; sự tiện lợi về mặt không gian (mức độ mà kênh tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng khi mua hàng) và các dịch vụ gia tăng nhƣ tín dụng, giao hàng,...
Ngƣời thiết kế kênh phân phối đều nhận thức đƣợc rằng cung cấp dịch vụ tốt hơn gắn liền với chi phí kênh tăng lên và giá cao hơn cho khách hàng. Sự thành công của các cửa hàng chiết khấu chứng tỏ rằng nhiều khách hàng muốn chấp nhận mức dịch vụ thấp nếu họ có thể tiết kiệm đƣợc.
công ty cần đƣa ra quyết định liên quan đến các phân đoạn thị trƣờng của sản phẩm và điểm bán, cụ thể khách hàng thích mua sắm tại đâu và họ mong đợi nhận đƣợc dịch vụ gì từ những điểm bán đó. Ví dụ, khách hàng mua các sản phẩm cà phê rang thƣờng có xu hƣớng tìm các điểm bán lẻ đơn giản, dễ nhận biết.
Nghiên cứu về chi phí. Công ty phải ƣớc tính tất cả chi phí bao gồm
chi phí đáp ứng những nhu cầu khác nhau của khách hàng về dịch vụ và chi phí hỗ trợ thành viên trong kênh. Điều này sẽ liên quan đến quyết định về một thỏa thuận giữa yêu cầu về dịch vụ và phần lợi nhuận chia lại. Chẳng hạn, khi nhận thấy rằng các điểm bán nhỏ lẻ có thể không mang lại hiệu quả kinh tế cao, công ty sẽ quyết định liệu có nên tiếp tục hỗ trợ chúng vì một lý do chiến lƣợc nào đó hay nhanh chóng loại bỏ chúng. Các nghiên cứu trƣớc đây cho thấy rằng việc cắt giảm cung ứng cho các điểm bán nhỏ lẻ và thay bằng hỗ trợ tiền mặt có thể làm tăng lợi nhuận cho công ty.
Quyết định về nhu cầu thay đổi. Ở giai đoạn xem xét này sẽ xảy ra
nhiều sự khác biệt giữa một hệ thống phân phối lý tƣởng và hệ thống hiện tại. Cách quyết định về việc cắt giảm một số khách hàng nào đó, thay đổi nhà phân phối hay lựa chọn hình thức phân phối mới sẽ ảnh hƣởng rất lớn đến các lĩnh vực trong tổ chức. Vì thế, trƣớc khi đƣa ra bất kỳ quyết định nào, công ty cần thông qua các nhà quản trị tuyến sản phẩm để xem xét và tìm kiếm một mục tiêu chung cho hệ thống phân phối, cách nhìn của họ về hệ thống lý tƣởng và hiện tại. Điều này sẽ giúp cho tiến trình ra quyết định mang tính thực tế hơn và khai thác đƣợc những khả năng hiện tại và tiềm năng của tổ chức. Đặc biệt công ty phải đánh giá đƣợc những ảnh hƣởng của việc thay đổi này đối với hiệu quả hoạt động chung (chi phí, doanh thu và lợi nhuận), hiệu năng (đặc biệt là thị phần) và khả năng thích nghi (dòng chảy đầu vào, khả năng chấp nhận sản phẩm mới và khả năng đáp ứng với công nghệ mới). Sau
khi xem xét tính hiệu quả của những yếu tố trên cùng những lựa chọn hình thức phân phối mới cho hệ thống hiện tại, công ty sẽ đƣa ra nhu cầu về những thay đổi cần thiết.
Chuẩn bị một kế hoạch hành động chi tiết.Nếu những thay đổi
đƣợc tạo ra trên hệ thống hiện tại, chúng phải đƣợc lập kế hoạch rất cụ thể. Những thay đổi nào có thể gây nên các tổn thƣơng nghiêm trọng cho công ty nếu chúng không đƣợc thực thi hiệu quả, cần bị loại bỏ ngay từ đầu. Mục tiêu chung của hệ thống phân phối này là nhằm đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh do đó sự chú ý vào các chi tiết đắt giá nhất liên quan đến việc thực thi là rất cần thiết. Chúng cần đƣợc tích hợp khi công ty tiến hành kế hoạch phân phối chiến lƣợc.
2.2.2. Mục tiêu phân phối
Một số công ty cho rằng mục tiêu của họ là cung cấp mặt hàng vào đúng thời điểm, đúng thời gian với chi phí phân phối thấp nhất. Tuy nhiên quan điểm này không đúng với thực tế hoạt động bởi vì không một hệ thống phân phối nào có thể đồng thời tăng tối đa sự phục vụ cho khách hàng trung gian và giảm tới mức tối thiểu chi phí phân phối. Phục vụ khách hàng tối đa có nghĩa là lƣu kho lớn hơn, vận chuyển tốt hơn, có nhiều kho bãi... tất cả những điều đó đều làm gia tăng chi phí. Còn mức chi phí thấp nhất có nghĩa là vận tải rẻ tiền, ít tồn kho và ít kho bãi. Để đảm bảo dung hòa đƣợc các hoạt động phân phối, các quyết định phải đƣợc cân nhắc trên cơ sở chung của toàn hệ thống.
Để thiết lập một mục tiêu phân phối, công ty cần xem xét khách hàng yêu cầu những gì và mức độ đáp ứng của các đối thủ cạnh tranh. Nếu khách hàng đòi hỏi việc giao hàng kịp thời, công ty cần sẵn sàng đáp ứng nhu cầu đột xuất, vận chuyển sản phẩm cẩn thận, nhanh chóng thu hồi và đổi sản phẩm lỗi...
Công ty phải tính đến những tiêu chuẩn dịch vụ của đối thủ cạnh tranh và ít ra cũng đảm bảo mức độ dịch vụ ngang bằng với họ. Nếu xác định mục tiêu là tăng tối đa lợi nhuận chứ không phải doanh thu, công ty cần tính toán chi phí để đảm bảo mức dịch vụ cao hơn.
Nhƣ vậy, có thể hiểu rằng không có một mục tiêu phân phối nào vừa đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng mà có chi phí thấp cả, vấn đề là công ty phải căn cứ nhu cầu thị trƣờng, căn cứ mức phục vụ của đối thủ để đề ra một mục tiêu phù hợp với đơn vị mình.
2.2.3. Thị trƣờng mục tiêu
Phát triển một chiến lƣợc phân phối hiệu quả có liên quan đến việc xem xét hàng loạt các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hƣởng đến tổ chức. Công ty có thể bắt đầu bằng việc đánh giá quyết định chiến lƣợc mà các đơn vị kinh doanh đang theo đuổi, bởi vì nhiều cấp độ quyết định cao hơn có ảnh hƣởng trực tiếp đến cách thức phân phối hàng hóa hoặc dịch vụ cho khách hàng.
Phạm vi cạnh tranh - tổng thể thị trƣờng hay chỗ trống thị trƣờng
Yếu tố này ảnh hƣởng đến bản chất và quy mô của hệ thống phân phối. Nếu công ty theo đuổi chiến lƣợc hỗn hợp phân đoạn thị trƣờng thì nhu cầu phân phối sản phẩm hay dịch vụ qua nhiều kênh phân phối khác nhau để tiếp cận với các phân đoạn này. Ngƣợc lại, nếu theo đuổi chiến lƣợc lấp chỗ trống thị trƣờng thì không đòi hỏi sự đa dạng trong hệ thống kênh phân phối.
Đối với Công ty cổ phần cà phê An Giang, việc phân phối sản phẩm thực hiện bởi nhiều kênh phân phối khác nhau, từ bán hàng trực tiếp đến bán hàng qua nhiều trung gian. Với chiến lƣợc này, sản phẩm của công ty có nhiều điều kiện để đến với ngƣời tiêu dùng.
Lợi thế về vị trí
Một tổ chức đạt đƣợc vị thế của nhà dẫn đạo chi phí sẽ tập trung vào