6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.2.3. Thịtrƣờng mục tiêu
Phát triển một chiến lƣợc phân phối hiệu quả có liên quan đến việc xem xét hàng loạt các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hƣởng đến tổ chức. Công ty có thể bắt đầu bằng việc đánh giá quyết định chiến lƣợc mà các đơn vị kinh doanh đang theo đuổi, bởi vì nhiều cấp độ quyết định cao hơn có ảnh hƣởng trực tiếp đến cách thức phân phối hàng hóa hoặc dịch vụ cho khách hàng.
Phạm vi cạnh tranh - tổng thể thị trƣờng hay chỗ trống thị trƣờng
Yếu tố này ảnh hƣởng đến bản chất và quy mô của hệ thống phân phối. Nếu công ty theo đuổi chiến lƣợc hỗn hợp phân đoạn thị trƣờng thì nhu cầu phân phối sản phẩm hay dịch vụ qua nhiều kênh phân phối khác nhau để tiếp cận với các phân đoạn này. Ngƣợc lại, nếu theo đuổi chiến lƣợc lấp chỗ trống thị trƣờng thì không đòi hỏi sự đa dạng trong hệ thống kênh phân phối.
Đối với Công ty cổ phần cà phê An Giang, việc phân phối sản phẩm thực hiện bởi nhiều kênh phân phối khác nhau, từ bán hàng trực tiếp đến bán hàng qua nhiều trung gian. Với chiến lƣợc này, sản phẩm của công ty có nhiều điều kiện để đến với ngƣời tiêu dùng.
Lợi thế về vị trí
Một tổ chức đạt đƣợc vị thế của nhà dẫn đạo chi phí sẽ tập trung vào chiều hƣớng khác với một tổ chức đang theo đuổi chiến lƣợc tạo sự khác biệt. Ngƣời dẫn đạo chi phí đạt đƣợc lợi thế vị trí bằng cách đầu tƣ nguồn lực
nhằm hạ thấp chi phí cung ứng sản phẩm hay dịch vụ trong khi ngƣời tạo sự khác biệt sẵn sàng đầu tƣ nguồn lực để mang đến dịch vụ vƣợt trội cho khách hàng. Cả hai đều hƣớng đến một cấu trúc phân phối có chi phí hiệu quả, nhƣng họ sẽ dành mức độ chú ý khác nhau vào những yếu tố nhƣ: tính sẵn sàng của sản phẩm, sự dễ dàng trong phƣơng thức đặt hàng, tốc độ đặt và giao hàng, tính tin cậy và chuẩn xác của việc cung ứng, sự phù hợp và chất lƣợng bao bì, tính ổn định và thời gian giao hàng, thái độ sẵn sàng giúp đỡ và nhã nhặn của đội ngũ nhân viên (ví dụ: lực lƣợng xử lý đơn hàng), khả năng đáp ứng những nhu cầu khẩn cấp… Ngƣời dẫn đạo chi phí và ngƣời tạo sự khác biệt cũng có cách tiếp cận khác nhau về hoạt động hậu mãi nhƣ: bảo hành, thời gian thay thế và sửa chữa hàng hóa bị hƣ hỏng và tính sẵn có của không gian trƣng bày và lƣu kho.
Phƣơng thức mà đơn vị kinh doanh lựa chọn để cạnh tranh trên thị trƣờng cũng là một trong những yếu tố mà tổ chức cần cân nhắc khi phát triển chiến lƣợc phân phối. Chẳng hạn, những công ty đầu tiên thăm dò thị trƣờng với lợi thế của ngƣời đi trƣớc sẽ ra sức kết nối và tổ chức mạng lƣới kênh phân phối dựa trên lòng trung thành của các thành viên. Nếu ngƣời tiên phong chọn lựa theo đuổi một chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng rộng rãi, bao gồm việc sử dụng chính sách giá thâm nhập thì hình thức chiến lƣợc phân phối thích hợp lúc này là tăng cƣờng mở rộng hệ thống phân phối. Công ty sẽ sử dụng các chƣơng trình cổ động thƣơng mại để khuyến khích các trung gian chấp nhận sản phẩm mới. Tuy nhiên, nếu chiến lƣợc của công ty là định giá hớt váng, nó sẽ sử dụng một hình thức phân phối chọn lọc hơn với mục tiêu mang lại lợi nhuận biên cao cho tổ chức và cho các trung gian phân phối.
Ở giai đoạn tăng trƣởng của chu kỳ sống, ngƣời dẫn đạo thị trƣờng (thông thƣờng là ngƣời tiên phong) cần theo đuổi các chiến lƣợc nhằm duy trì hay tăng cƣờng lòng trung thành của các trung gian phân phối. Hoạt động cổ động thƣơng mại đóng vai trò quan trọng trong chiến lƣợc này. Đối với ngƣời
thách thức thị trƣờng, nỗ lực tranh giành hệ thống kênh phân phối trong giai đoạn này thể hiện qua chiến lƣợc tấn công trực diện (phân phối ở cùng điểm bán lẻ với ngƣời dẫn đạo) hoặc tấn công bên sƣờn (phân phối ở những điểm bán mà ngƣời dẫn đạo chƣa vƣơn tới). Việc quyết định sử dụng các điểm phân phối mới hay bất kỳ hình thức phân phối nào khác có ý nghĩa rất quan trọng đối với công ty. Tạp chí Family Circle đã tạo ra cuộc cách mạng về cách thức sử dụng kênh phân phối khi nó tung ra tờ tạp chí đầu tiên vào năm 1972. Hãng này đã bỏ qua kênh phân phối truyền thống là những sạp báo và lựa chọn siêu thị làm nơi đƣa tạp chí đến với khách hàng. Các chuỗi siêu thị giờ đây đƣợc xem là trung gian tiềm năng cho việc phân phối những sản phẩm mới, giúp cho các tổ chức đạt đƣợc thành công trong thị trƣờng có tính cạnh tranh cao. Family Circle đã thay đổi hành vi mua của khách hàng bằng cách biến tạp chí từ loại hàng hóa bổ sung sang loại hàng hóa mua sắm thông thƣờng. Chiến lƣợc tƣơng tự cũng tỏ ra phù hợp với ngƣời theo sau trong giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống.
Trong giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống, thách thức lớn nhất của ngƣời dẫn đạo và ngƣời thách thức thị trƣờng chính là việc gìn giữ hệ thống kênh phân phối. Bởi vì doanh số sản phẩm bắt đầu giảm, các trung gian bắt đầu hạn chế số lƣợng nhãn hiệu. Do đó để duy trì khả năng phân phối, những nhãn hiệu có thị phần thấp thƣờng triển khai các chƣơng trình khuyến mãi và giảm giá, đẩy áp lực về lợi nhuận biên cho tất cả “ngƣời chơi” trên thị trƣờng. Một vấn đề nữa là các thƣơng hiệu gia đình thƣờng có xu hƣớng xuất hiện trong suốt giai đoạn này (thậm chí ở giai đoạn tăng trƣởng) khiến cho áp lực lên ngƣời dẫn đạo và ngƣời thách thức về doanh số và lợi nhuận biên ngày càng tăng lên. Tuy nhiên ngƣời dẫn đạo và ngƣời thách thức cần tiếp tục các chƣơng trình khích lệ hiệu quả để duy trì sự hỗ trợ từ phía các trung gian.
Ở giai đoạn suy thoái chiến lƣợc phân phối nhấn mạnh vào sự duy trì khách hàng và cắt giảm chi phí cung ứng, công ty sẽ sử dụng các điểm bán có
chi phí thấp, nhƣ máy bán hàng tự động và loại bỏ những điểm bán không còn khả năng sinh lợi.
Một trong những yếu tố quan trọng nhất góp phần tạo nên tính hấp dẫn của chƣơng trình marketing nói chung là việc đạt đƣợc sự hỗ trợ từ phía các