6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.2. MÔI TRƢỜNG PHÂNPHỐI
2.2.1. Nhu cầu khách hàng
Công việc đầu tiên liên quan đến việc phân tích tình huống (xem xét các kênh phân phối trong việc phân tích môi trƣờng ở cấp độ ngành), mục đích của việc xem xét này là phát triển một sự hiểu biết rõ ràng về những thay đổi có thể nảy sinh trong tƣơng lai liên quan đến môi trƣờng phân phối. Những nhân tố của môi trƣờng nhƣ sự thay đổi nhu cầu và sở thích của khách hàng liên quan đến việc tiếp cận sản phẩm hay dịch vụ của tổ chức, chiến lƣợc và các động thái cạnh tranh của đối thủ cũng nhƣ những thay đổi trong cấu trúc kênh cần đƣợc xem xét khi phát triển một chiến lƣợc phân phối hiệu quả. Chẳng hạn, trong một danh mục hàng hóa có thể tồn tại phân đoạn với nhu cầu đƣợc phục vụ một cách cá nhân và trực tiếp (personalised face-to-
face customer service), trong khi phân đoạn khác lại mong muốn đƣợc chăm
sóc thông qua các phƣơng tiện điện tử nhƣ Internet và thẻ thanh toán. Tƣơng tự, những thay đổi trong chiến lƣợc phân phối của đối thủ cạnh tranh chính có
thể mang đến một cơ hội hoặc mối đe dọa cho tổ chức.
Bên cạnh đó, nhiều thay đổi diễn ra đƣợc xem nhƣ những sự kiện không thể tránh đƣợc khi sản phẩm trải qua các giai đoạn khác nhau của chu kỳ sống. Bởi vì sự thay đổi trong kênh phân phối có thể dẫn đến những quyết định mang tính chiến lƣợc, các công ty cần xem xét môi trƣờng phân phối dựa trên những điều kiện sau đây:
Tìm hiểu khách hàng thực sự muốn gì. Điều này đồng nghĩa công ty phải thực hiện các cuộc nghiên cứu thị trƣờng để xác định nhu cầu của khách hàng (hiện tại và tiềm năng) và nhóm gộp họ thành những phân đoạn thị trƣờng thích hợp. Công ty nên xem xét mỗi cấp độ khách hàng từ trung gian cho đến ngƣời sử dụng cuối cùng để quyết định chuỗi nhu cầu của họ. Thông qua nghiên cứu, đánh giá đƣợc mức độ hài lòng của khách hàng về sự cung ứng dịch vụ, tính tiện lợi của việc mua hàng và bất kỳ những yêu cầu về giá trị tăng thêm, chẳng hạn nhƣ kích cỡ lô hàng (số lƣợng món hàng ngƣời tiêu dùng muốn mua); mức độ phân tán của thị trƣờng (khách hàng sẽ liên hệ với nhà cung ứng địa phƣơng hay trên toàn quốc); thời gian chờ đợi (thời gian trung bình mà khách hàng phải chờ để nhận đƣợc hàng, thƣờng khách hàng yêu cầu tốc độ giao hàng nhanh); tính đa dạng của sản phẩm (mong muốn của khách hàng đƣợc cung ứng một hệ sản phẩm đầy đủ) hay các dịch vụ chăm sóc; sự tiện lợi về mặt không gian (mức độ mà kênh tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng khi mua hàng) và các dịch vụ gia tăng nhƣ tín dụng, giao hàng,...
Ngƣời thiết kế kênh phân phối đều nhận thức đƣợc rằng cung cấp dịch vụ tốt hơn gắn liền với chi phí kênh tăng lên và giá cao hơn cho khách hàng. Sự thành công của các cửa hàng chiết khấu chứng tỏ rằng nhiều khách hàng muốn chấp nhận mức dịch vụ thấp nếu họ có thể tiết kiệm đƣợc.
công ty cần đƣa ra quyết định liên quan đến các phân đoạn thị trƣờng của sản phẩm và điểm bán, cụ thể khách hàng thích mua sắm tại đâu và họ mong đợi nhận đƣợc dịch vụ gì từ những điểm bán đó. Ví dụ, khách hàng mua các sản phẩm cà phê rang thƣờng có xu hƣớng tìm các điểm bán lẻ đơn giản, dễ nhận biết.
Nghiên cứu về chi phí. Công ty phải ƣớc tính tất cả chi phí bao gồm
chi phí đáp ứng những nhu cầu khác nhau của khách hàng về dịch vụ và chi phí hỗ trợ thành viên trong kênh. Điều này sẽ liên quan đến quyết định về một thỏa thuận giữa yêu cầu về dịch vụ và phần lợi nhuận chia lại. Chẳng hạn, khi nhận thấy rằng các điểm bán nhỏ lẻ có thể không mang lại hiệu quả kinh tế cao, công ty sẽ quyết định liệu có nên tiếp tục hỗ trợ chúng vì một lý do chiến lƣợc nào đó hay nhanh chóng loại bỏ chúng. Các nghiên cứu trƣớc đây cho thấy rằng việc cắt giảm cung ứng cho các điểm bán nhỏ lẻ và thay bằng hỗ trợ tiền mặt có thể làm tăng lợi nhuận cho công ty.
Quyết định về nhu cầu thay đổi. Ở giai đoạn xem xét này sẽ xảy ra
nhiều sự khác biệt giữa một hệ thống phân phối lý tƣởng và hệ thống hiện tại. Cách quyết định về việc cắt giảm một số khách hàng nào đó, thay đổi nhà phân phối hay lựa chọn hình thức phân phối mới sẽ ảnh hƣởng rất lớn đến các lĩnh vực trong tổ chức. Vì thế, trƣớc khi đƣa ra bất kỳ quyết định nào, công ty cần thông qua các nhà quản trị tuyến sản phẩm để xem xét và tìm kiếm một mục tiêu chung cho hệ thống phân phối, cách nhìn của họ về hệ thống lý tƣởng và hiện tại. Điều này sẽ giúp cho tiến trình ra quyết định mang tính thực tế hơn và khai thác đƣợc những khả năng hiện tại và tiềm năng của tổ chức. Đặc biệt công ty phải đánh giá đƣợc những ảnh hƣởng của việc thay đổi này đối với hiệu quả hoạt động chung (chi phí, doanh thu và lợi nhuận), hiệu năng (đặc biệt là thị phần) và khả năng thích nghi (dòng chảy đầu vào, khả năng chấp nhận sản phẩm mới và khả năng đáp ứng với công nghệ mới). Sau
khi xem xét tính hiệu quả của những yếu tố trên cùng những lựa chọn hình thức phân phối mới cho hệ thống hiện tại, công ty sẽ đƣa ra nhu cầu về những thay đổi cần thiết.
Chuẩn bị một kế hoạch hành động chi tiết.Nếu những thay đổi
đƣợc tạo ra trên hệ thống hiện tại, chúng phải đƣợc lập kế hoạch rất cụ thể. Những thay đổi nào có thể gây nên các tổn thƣơng nghiêm trọng cho công ty nếu chúng không đƣợc thực thi hiệu quả, cần bị loại bỏ ngay từ đầu. Mục tiêu chung của hệ thống phân phối này là nhằm đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh do đó sự chú ý vào các chi tiết đắt giá nhất liên quan đến việc thực thi là rất cần thiết. Chúng cần đƣợc tích hợp khi công ty tiến hành kế hoạch phân phối chiến lƣợc.
2.2.2. Mục tiêu phân phối
Một số công ty cho rằng mục tiêu của họ là cung cấp mặt hàng vào đúng thời điểm, đúng thời gian với chi phí phân phối thấp nhất. Tuy nhiên quan điểm này không đúng với thực tế hoạt động bởi vì không một hệ thống phân phối nào có thể đồng thời tăng tối đa sự phục vụ cho khách hàng trung gian và giảm tới mức tối thiểu chi phí phân phối. Phục vụ khách hàng tối đa có nghĩa là lƣu kho lớn hơn, vận chuyển tốt hơn, có nhiều kho bãi... tất cả những điều đó đều làm gia tăng chi phí. Còn mức chi phí thấp nhất có nghĩa là vận tải rẻ tiền, ít tồn kho và ít kho bãi. Để đảm bảo dung hòa đƣợc các hoạt động phân phối, các quyết định phải đƣợc cân nhắc trên cơ sở chung của toàn hệ thống.
Để thiết lập một mục tiêu phân phối, công ty cần xem xét khách hàng yêu cầu những gì và mức độ đáp ứng của các đối thủ cạnh tranh. Nếu khách hàng đòi hỏi việc giao hàng kịp thời, công ty cần sẵn sàng đáp ứng nhu cầu đột xuất, vận chuyển sản phẩm cẩn thận, nhanh chóng thu hồi và đổi sản phẩm lỗi...
Công ty phải tính đến những tiêu chuẩn dịch vụ của đối thủ cạnh tranh và ít ra cũng đảm bảo mức độ dịch vụ ngang bằng với họ. Nếu xác định mục tiêu là tăng tối đa lợi nhuận chứ không phải doanh thu, công ty cần tính toán chi phí để đảm bảo mức dịch vụ cao hơn.
Nhƣ vậy, có thể hiểu rằng không có một mục tiêu phân phối nào vừa đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng mà có chi phí thấp cả, vấn đề là công ty phải căn cứ nhu cầu thị trƣờng, căn cứ mức phục vụ của đối thủ để đề ra một mục tiêu phù hợp với đơn vị mình.
2.2.3. Thị trƣờng mục tiêu
Phát triển một chiến lƣợc phân phối hiệu quả có liên quan đến việc xem xét hàng loạt các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hƣởng đến tổ chức. Công ty có thể bắt đầu bằng việc đánh giá quyết định chiến lƣợc mà các đơn vị kinh doanh đang theo đuổi, bởi vì nhiều cấp độ quyết định cao hơn có ảnh hƣởng trực tiếp đến cách thức phân phối hàng hóa hoặc dịch vụ cho khách hàng.
Phạm vi cạnh tranh - tổng thể thị trƣờng hay chỗ trống thị trƣờng
Yếu tố này ảnh hƣởng đến bản chất và quy mô của hệ thống phân phối. Nếu công ty theo đuổi chiến lƣợc hỗn hợp phân đoạn thị trƣờng thì nhu cầu phân phối sản phẩm hay dịch vụ qua nhiều kênh phân phối khác nhau để tiếp cận với các phân đoạn này. Ngƣợc lại, nếu theo đuổi chiến lƣợc lấp chỗ trống thị trƣờng thì không đòi hỏi sự đa dạng trong hệ thống kênh phân phối.
Đối với Công ty cổ phần cà phê An Giang, việc phân phối sản phẩm thực hiện bởi nhiều kênh phân phối khác nhau, từ bán hàng trực tiếp đến bán hàng qua nhiều trung gian. Với chiến lƣợc này, sản phẩm của công ty có nhiều điều kiện để đến với ngƣời tiêu dùng.
Lợi thế về vị trí
Một tổ chức đạt đƣợc vị thế của nhà dẫn đạo chi phí sẽ tập trung vào chiều hƣớng khác với một tổ chức đang theo đuổi chiến lƣợc tạo sự khác biệt. Ngƣời dẫn đạo chi phí đạt đƣợc lợi thế vị trí bằng cách đầu tƣ nguồn lực
nhằm hạ thấp chi phí cung ứng sản phẩm hay dịch vụ trong khi ngƣời tạo sự khác biệt sẵn sàng đầu tƣ nguồn lực để mang đến dịch vụ vƣợt trội cho khách hàng. Cả hai đều hƣớng đến một cấu trúc phân phối có chi phí hiệu quả, nhƣng họ sẽ dành mức độ chú ý khác nhau vào những yếu tố nhƣ: tính sẵn sàng của sản phẩm, sự dễ dàng trong phƣơng thức đặt hàng, tốc độ đặt và giao hàng, tính tin cậy và chuẩn xác của việc cung ứng, sự phù hợp và chất lƣợng bao bì, tính ổn định và thời gian giao hàng, thái độ sẵn sàng giúp đỡ và nhã nhặn của đội ngũ nhân viên (ví dụ: lực lƣợng xử lý đơn hàng), khả năng đáp ứng những nhu cầu khẩn cấp… Ngƣời dẫn đạo chi phí và ngƣời tạo sự khác biệt cũng có cách tiếp cận khác nhau về hoạt động hậu mãi nhƣ: bảo hành, thời gian thay thế và sửa chữa hàng hóa bị hƣ hỏng và tính sẵn có của không gian trƣng bày và lƣu kho.
Phƣơng thức mà đơn vị kinh doanh lựa chọn để cạnh tranh trên thị trƣờng cũng là một trong những yếu tố mà tổ chức cần cân nhắc khi phát triển chiến lƣợc phân phối. Chẳng hạn, những công ty đầu tiên thăm dò thị trƣờng với lợi thế của ngƣời đi trƣớc sẽ ra sức kết nối và tổ chức mạng lƣới kênh phân phối dựa trên lòng trung thành của các thành viên. Nếu ngƣời tiên phong chọn lựa theo đuổi một chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng rộng rãi, bao gồm việc sử dụng chính sách giá thâm nhập thì hình thức chiến lƣợc phân phối thích hợp lúc này là tăng cƣờng mở rộng hệ thống phân phối. Công ty sẽ sử dụng các chƣơng trình cổ động thƣơng mại để khuyến khích các trung gian chấp nhận sản phẩm mới. Tuy nhiên, nếu chiến lƣợc của công ty là định giá hớt váng, nó sẽ sử dụng một hình thức phân phối chọn lọc hơn với mục tiêu mang lại lợi nhuận biên cao cho tổ chức và cho các trung gian phân phối.
Ở giai đoạn tăng trƣởng của chu kỳ sống, ngƣời dẫn đạo thị trƣờng (thông thƣờng là ngƣời tiên phong) cần theo đuổi các chiến lƣợc nhằm duy trì hay tăng cƣờng lòng trung thành của các trung gian phân phối. Hoạt động cổ động thƣơng mại đóng vai trò quan trọng trong chiến lƣợc này. Đối với ngƣời
thách thức thị trƣờng, nỗ lực tranh giành hệ thống kênh phân phối trong giai đoạn này thể hiện qua chiến lƣợc tấn công trực diện (phân phối ở cùng điểm bán lẻ với ngƣời dẫn đạo) hoặc tấn công bên sƣờn (phân phối ở những điểm bán mà ngƣời dẫn đạo chƣa vƣơn tới). Việc quyết định sử dụng các điểm phân phối mới hay bất kỳ hình thức phân phối nào khác có ý nghĩa rất quan trọng đối với công ty. Tạp chí Family Circle đã tạo ra cuộc cách mạng về cách thức sử dụng kênh phân phối khi nó tung ra tờ tạp chí đầu tiên vào năm 1972. Hãng này đã bỏ qua kênh phân phối truyền thống là những sạp báo và lựa chọn siêu thị làm nơi đƣa tạp chí đến với khách hàng. Các chuỗi siêu thị giờ đây đƣợc xem là trung gian tiềm năng cho việc phân phối những sản phẩm mới, giúp cho các tổ chức đạt đƣợc thành công trong thị trƣờng có tính cạnh tranh cao. Family Circle đã thay đổi hành vi mua của khách hàng bằng cách biến tạp chí từ loại hàng hóa bổ sung sang loại hàng hóa mua sắm thông thƣờng. Chiến lƣợc tƣơng tự cũng tỏ ra phù hợp với ngƣời theo sau trong giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống.
Trong giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống, thách thức lớn nhất của ngƣời dẫn đạo và ngƣời thách thức thị trƣờng chính là việc gìn giữ hệ thống kênh phân phối. Bởi vì doanh số sản phẩm bắt đầu giảm, các trung gian bắt đầu hạn chế số lƣợng nhãn hiệu. Do đó để duy trì khả năng phân phối, những nhãn hiệu có thị phần thấp thƣờng triển khai các chƣơng trình khuyến mãi và giảm giá, đẩy áp lực về lợi nhuận biên cho tất cả “ngƣời chơi” trên thị trƣờng. Một vấn đề nữa là các thƣơng hiệu gia đình thƣờng có xu hƣớng xuất hiện trong suốt giai đoạn này (thậm chí ở giai đoạn tăng trƣởng) khiến cho áp lực lên ngƣời dẫn đạo và ngƣời thách thức về doanh số và lợi nhuận biên ngày càng tăng lên. Tuy nhiên ngƣời dẫn đạo và ngƣời thách thức cần tiếp tục các chƣơng trình khích lệ hiệu quả để duy trì sự hỗ trợ từ phía các trung gian.
Ở giai đoạn suy thoái chiến lƣợc phân phối nhấn mạnh vào sự duy trì khách hàng và cắt giảm chi phí cung ứng, công ty sẽ sử dụng các điểm bán có
chi phí thấp, nhƣ máy bán hàng tự động và loại bỏ những điểm bán không còn khả năng sinh lợi.
Một trong những yếu tố quan trọng nhất góp phần tạo nên tính hấp dẫn của chƣơng trình marketing nói chung là việc đạt đƣợc sự hỗ trợ từ phía các nhà phân phối. Đối với những tổ chức sử dụng kênh phân phối truyền thống, họ phải thực sự thấu hiểu nhu cầu của các trung gian và phát triển một chiến lƣợc quản trị kênh có thể thỏa mãn những nhu cầu đó. Chẳng hạn, một số thành viên kênh có nhu cầu về doanh thu cao và lợi nhuận biên thấp trong khi các thành viên khác lại mong muốn mức doanh thu thấp và lợi nhuận biên cao. Nhà sản xuất cần hiểu rằng họ bán hàng qua nhà phân phối chứ không phải bán cho nhà phân phối. Điều này có nghĩa là họ cần cung cấp nhiều dịch vụ hỗ trợ cho nhà phân phối, thúc đẩy họ đƣa hàng hóa đến tay ngƣời tiêu dùng nhanh hơn. Hay nói cách khác nhà sản xuất sử dụng chiến lƣợc đẩy, chẳng hạn nhƣ chƣơng trình cổ động bán hàng để khuyến khích nhà phân phối mua sản phẩm và thực hiện một chiến lƣợc kéo để tạo ra nhu cầu cho khách hàng/ngƣời sử dụng cuối cùng.
Đối với Công ty cổ phần cà phê An Giang, do đặc thù của sản phẩm nên trong nhiều năm qua sản phẩm không có sự đổi mới, công ty chỉ tiến hành thay đổi bao bì, nhãn mác sản phẩm hiện đại hơn, đáp ứng nhu cầu tâm lý của ngƣời mua khi sản phẩm đƣợc mua để sử dụng và làm quà tặng.
2.2.4. Đặc điểm sản phẩm cà phêRobusta ảnh hƣởng đến tổ chức kênh phânphối kênh phânphối
Hiện nay gần 90% diện tích cà phê ở Việt Nam đƣợc trồng là cà phê Robust. Cà phê Robusta chứa hàm lƣợng caffein cao. đặc biệt là vùng Tây nguyên, Buôn Ma Thuột và Việt Nam là nƣớc xuất khẩu Robusta lớn nhất thế giới. Cà phê Robusta có mùi vị hơi gắt của gỗ. Vị của cà phê Robusta nằmtrong khoảng từ trung tính cho đến rất gắt. Vị của chúng thƣờng đƣợc diễn tả là giống nhƣ bột yến mạch.
a. Đặc điểm sản xuất cà phêRobusta
Để sản xuất cà phê nhân Robusta, ngƣời ta sử dụng hai phƣơng pháp sau:
- Phƣơng pháp khô: điều kiện chế biến đơn giản nhƣng phụ thuộc hoàn toàn vào thời tiết, thời gian chế biến kéo dài.
- Phƣơng pháp ƣớt: sản xuất chủ động hơn nhƣng tốn nhiều thiết bị, nƣớc và năng lƣợng. Tuy nhiên, sản xuất theo phƣơng pháp này rút ngắn