6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3.5. CHÍNH SÁCH MARKETING HỖ TRỢ TRIỂN KHAI
3.5.1. Chính sách giá
Giá trong kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ đƣợc gọi là phí bảo hiểm. Đó là lƣợng tiền mà khách hàng phải chi trả để đƣợc đảm bảo một mức bồi
82
thƣờng về mặt tài chính, đƣợc qui định cụ thể trong hợp đồng bảo hiểm. Chiến lƣợc phí bảo hiểm phi nhân thọ có ảnh hƣởng trực tiếp đến lƣợng cầu về sản phẩm bảo hiểm và vì vậy có ảnh hƣởng đến mục tiêu phát triển thị trƣờng trong kinh doanh của công ty ABIC.
Chiến lƣợc phí có ảnh hƣởng đến vòng đời của sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ, cho phép công ty kéo dài vòng đời sản phẩm, kéo dài các giai đoạn kinh doanh có hiệu quả và rút ngắn các giai đoạn kinh doanh kém hiệu quả trong vòng đời sản phẩm. Nhìn chung, khi định mức phí cho một sản phẩm bảo hiểm, tùy thuộc vào mục tiêu khác nhau ABIC có thể lựa chọn một trong ba loại chiến lƣợc sau đây:
- Chiến lược định phí cao: Mục đích của chiến lƣợc định phí cao là nhằm giúp cho công ty thu hồi vốn một cách nhanh chóng, gia tăng mức lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận, tạo cơ sở để đổi mới sản phẩm. Mặt khác, trong một số trƣờng hợp định mức phí cao còn tác động mạnh mẽ đến tâm lý của khách hàng và kích thích tiêu thụ. Định phí cao thƣờng đƣợc áp dụng với trƣờng hợp:
+ Sản phẩm mới có những đặc tính khác biệt với các sản phẩm hiện có trên thị trƣờng.
+ Khách hàng mục tiêu của sản phẩm cũng có những đặc điểm và tâm lý tiêu dùng đặc biệt.
+ Sản phẩm của các công ty có uy tín và danh tiếng trên thị trƣờng. + Sản phẩm có sự hỗ trợ đắc lực của hệ thống phân phối các dịch vụ sản phẩm và quan hệ công chúng.
- Chiến lược định phí thấp: Chiến lƣợc định phí thấp hơn phí của sản phẩm bảo hiểm cùng loại đƣợc áp dụng khi công ty bảo hiểm muốn nhanh chóng xâm nhập thị trƣờng, tăng cƣờng khả năng cạnh tranh hoặc sản phẩm đã bƣớc vào giai đoạn bão hoà cần phải có giải pháp "kích cầu" qua định phí thấp.
83
Những điều kiện cơ bản khi sử dụng chiến lƣợc định mức sản phẩm thấp là: + Tiềm năng tiêu thụ sản phẩm lớn, sản phẩm bảo hiểm thuộc loại có độ đàn hồi cao.
+ Khách hàng mục tiêu của sản phẩm bảo hiểm thuộc diện có thu nhập và khả năng thanh toán thấp.
- Chiến lược tính phí ngang bằng: Loại chiến lƣợc này đƣợc sử dụng phổ biến trên thị trƣờng cạnh tranh, áp dụng với các sản phẩm bảo hiểm khi ra đời đã có nhiều sản phẩm cùng loại xuất hiện trên thị trƣờng. Nhƣ ta đã biết các đặc tính cơ bản của sản phẩm bảo hiểm dễ bắt chƣớc không đƣợc bảo hộ vì vậy chiến lƣợc tính phí ngang bằng đã đƣợc công ty sử dụng một cách phổ biến trong tình trạng cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay. Khi thực hiện chiến lƣợc này công ty đã chú ý đến những vấn đề sau:
+ Có những giải pháp tích cực để đảm bảo tiết kiệm các chi phí sản xuất kinh doanh. Điều đó không chỉ giúp các công ty đảm bảo đƣợc lợi ích của mình mà còn tránh tình trạng giảm thấp các tiêu chuẩn và điều kiện trong dịch vụ sản phẩm, dịch vụ khách hàng.
+ Để gia tăng khả năng cạnh tranh và thuyết phục khách hàng, công ty cần nhấn mạnh tới các yếu tố cạnh tranh phi giá cả. Trong đó, đặc biệt nhấn mạnh tới việc tổ chức tốt hệ thống phân phối và các dịch vụ chăm sóc khách hàng.
+ Định phí ngang bằng thị trƣờng, công ty cần phải có những nỗ lực đẩy mạnh khối lƣợng sản phẩm bán ra. Vì vậy, cần hết sức chú ý tới các giải pháp marketing nhằm kích thích tiêu thụ nhƣ: Tuyên truyền, quảng cáo, các hoạt động khuyến mại và hỗ trợ khách hàng…Đồng thời áp dụng chia kỳ phí linh hoạt theo thời hạn hợp đồng bảo hiểm phi nhân thọ của các đối tƣợng khách hàng.
- Giải pháp giá linh hoạt: Giá phí của sản phẩm bảo hiểm đƣợc tính dựa trên hai yếu tố cơ bản là yếu tố kỹ thuật và yếu tố thị trƣờng. Yếu tố kỹ
84
thuật là các yếu tố liên quan đến rủi ro, tỷ lệ tổn thất trên toàn bộ thị trƣờng và các yếu tố liên quan đến từng đơn vị rủi ro nhận bảo hiểm nhƣ kết cấu tài sản, cách thức quản lý tài sản trong loại hình bảo hiểm tài sản …
3.5.2. Chính sách kênh phân phối
Giải pháp hoàn thiện các kênh phân phối nhấn mạnh vào hai yếu tố chính: thứ nhất, nâng cao chất lƣợng chuyên môn và chất lƣợng phục vụ của các kênh phân phối; thứ hai, đa dạng hóa các kênh phân phối.
Đối với khách hàng, nhu cầu của khách hàng thƣờng đƣợc thỏa mãn khi họ đƣợc tiếp cận tới một tổ chức “một cửa” cung cấp các dịch vụ tài chính. Ngoài tiền gửi, vay và các giao dịch thƣờng xuyên, khách hàng ngày nay còn đƣợc bảo vệ khỏi các rủi ro trong cuộc sống do đƣợc tham gia các hợp đồng bảo hiểm với mức phí hợp lý và đƣợc cả DNBH và ngân hàng chăm sóc. Bancassurance giúp ngân hàng hoàn thiện vòng quay nhu cầu của khách hàng bằng việc đáp ứng đầy đủ 4 nền tảng dịch vụ chủ chốt: Cho vay, Giao dịch, Đầu tƣ và Bảo vệ (Bảo hiểm). Đối với Công ty bảo hiểm, bên cạnh các kênh phân phối truyền thống, đây là một kênh phân phối phức tạp, có khả năng mở rộng và hiệu quả, giúp gia tăng thị phần và doanh thu, tiếp cận thêm với nguồn khách hàng mới của ngân hàng và tạo ra giá trị thƣơng hiệu từ việc hợp tác liên kết (co-branding) với các ngân hàng. Có thể nói rằng Bancassurance hấp dẫn bởi mang lại lợi ích, sự tiện lợi và làm thỏa mãn tất cả các bên tham gia: Khách hàng – Ngân hàng và Công ty bảo hiểm.
- Nâng cao chất lƣợng chuyên môn và dịch vụ của các kênh phân phối. Một trong những giải pháp cơ bản để phát triển dịch vụ bảo hiểm phi nhân thọ của công ty là nâng cao chất lƣợng chuyên môn và dịch vụ của hệ thống phân phối sản phẩm. Việc nâng cao chất lƣợng chuyên môn đƣợc cụ thể hóa nhƣ sau:
Để có thể hợp tác bancassurance hiệu quả hơn nữa giữa ABIC và Agribank, ABIC cần thành lập Phòng Bancassurance chuyên trách về hoạt
85
động bancassurance một cách hiệu quả và chuyên nghiệp để triển khai, theo dõi, giám sát có hiệu quả hoạt động phân phối bảo hiểm tại toàn bộ hệ thống Agribank. Quan hệ đối tác và điều phối hoạt động, triển khai hoạt động đƣợc thực hiện đồng bộ. Hai bên cần cam kết và kiên trì định hƣớng bán hàng hƣớng tới nhu cầu thể hiện trong tất cả các khâu: Thiết kế sản phẩm, chào phí, tƣ vấn bán hàng, phát hành quản lý hợp đồng, giải quyết bồi thƣờng và dịch vụ sau bán hàng. Xác định mô hình hợp tác phân phối phù hợp ABIC và Agribnak cần thống nhất mô hình phân phối có lợi cho cả hai bên, trong đó quy định rõ ràng về sản phẩm hợp tác, quy trình phối hợp, chia sẻ lợi nhuận, chia sẻ cơ sở khách hàng, sự hỗ trợ và nguồn lực trong thời gian thỏa thuận trên cơ sở cân nhắc tới các yếu tố nhƣ mức độ cam kết từ đối tác; mạng lƣới, năng lực phân phối sản phẩm, thƣơng hiệu…Cam kết hợp tác của hai bên càng cao thì mô hình hợp tác phân phối sản phẩm càng sâu rộng và dài hạn.
Đồng thời, nâng cao chất lƣợng công tác đào tạo đại lý – kênh phân phối gián tiếp. Hiện tại ABIC có 13.800 đại lý là CBNV ngân hàng nông nghiệp, họ đã có trình độ nhất định nên việc đào tạo rất thuận lợi, tập trung đào tạo nâng cao kiến thức về khai thác các nghiệp vụ bảo hiểm. Xây dựng và quản lý hệ thống đại lý có hiệu quả, đặc biệt là đại lý Agribank với 80% doanh thu của Công ty khai thác qua hệ thống đại lý này. Ngoài việc thƣờng xuyên theo dõi tình hình biến động của hệ thống đại lý viên, cần tăng cƣờng việc hƣớng dẫn cho đại lý kịp thời những thay đổi về biểu phí, điều kiện, điều khoản…
+ Đối với kênh phân phối trực tiếp là cán bộ nhân viên ABIC: Giáo dục đạo đức nghề nghiệp cho cán bộ. Trên thị trƣờng hiện tại vẫn còn tồn tại các cán bộ vi phạm đạo đức nghề nghiệp nhƣ: nói xấu công ty bạn, xúi giục khách hàng hủy bỏ hợp đồng bảo hiểm để tham gia bảo hiểm tại công ty khác, giải thích về quyền lợi bảo hiểm mơ hồ, lẫn lộn,... để đảm bảo CBNV hoạt động trung thực, tuân thủ đạo đức nghề nghiệp cần qui định các hình thức thƣởng
86
phạt nghiêm minh.
+ Tổ chức các buổi trao đổi nghề nghiệp, kinh nghiệm, rút kinh nghiệm giữa các cán bộ thành công với các cán bộ mới vào nghề.
- Đa dạng hóa các kênh phân phối theo hƣớng:
+ Sử dụng kênh phân phối trực tiếp là nhân viên ABIC, đây là đối tƣợng có kiến thức về bảo hiểm và bảo hiểm phi nhân thọ. Việc giải thích thuyết phục khách hàng sẽ thuận lợi.
+ Sử dụng kênh phân phối gián tiếp là đại lý và môi giới bảo hiểm. Các môi giới bảo hiểm thƣờng là những cá nhân, tổ chức có quan hệ rộng, đại diện cho khách hàng tham gia bảo hiểm phi nhân thọ. Chính vì vậy khi sử dụng kênh phân phối này sẽ tận dụng ñƣợc các mối quan hệ sẵn có của họ (ví dụ các văn phòng luật sƣ, các tổ chức môi giới thƣơng mại, vận tải,v.v.) để tận dụng tối đa các mối quan hệ và nguồn khai thác.
+ Sử dụng kênh phân phối là đại lý viên ngân hàng, kênh phân phối rất thành công tại các nƣớc phát triển. Kênh phân phối này có thuận lợi là họ có các mối quan hệ sẵn có với khách hàng của họ và có thể khai thác luôn từ những khách hàng này.
+ Phân phối bảo hiểm qua mạng. Công nghệ thông tin đã phát triển tƣơng đối mạnh ở nƣớc ta và phổ biến rộng rãi tại các thành phố lớn, các trung tâm tỉnh thành. Đối với ABIC hệ thống công nghệ thông tin chƣa đƣợc đồng bộ, tuy nhiên việc phổ biến thông tin qua mạng sẽ cung cấp cho ngƣời sử dụng mạng quan tâm tới sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ những thông tin chi tiết về sản phẩm. Hiện tại rất nhiều loại hàng hóa đƣợc bán qua mạng do vậy việc phân phối sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ qua mạng tại Việt Nam là rất khả thi. Tuy nhiên khi sử dụng kênh phân phối này cần thiết lập các diễn đàn trao đổi trực tiếp hoặc gián tiếp để có thể kịp thời giải đáp các thắc mắc và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
87
- Ngoài ra cần tiếp tục duy trì công tác thông tin 02 chiều ABIC – Agribank đối với chi nhánh Agribank tỉnh và tƣơng đƣơng để qua đó lãnh đạo Agribank nắm bắt kịp thời hoạt động bảo hiểm của Tổng đại lý Agribank mình, từ đó có sự chỉ đạo sát sâu. Báo cáo phải đƣợc xây dựng ngắn gọn, cô đọng nhƣng chất lƣợng, thể hiện đƣợc đầy đủ các thông tin cần phản ánh đến chi nhánh Agribank.
3.5.3. Chính sách con ngƣời
Con ngƣời là yếu tố quan trọng hàng đầu để thực hiện đƣợc các chính sách đề ra của công ty, vì vậy doanh nghiệp đòi hòi phải có quản lý giỏi, nhân viên có kinh nghiệm, tình hình nhân sự ổn định, sự thay đổi nhân sự không đáng kể. Muốn nhƣ vậy, công ty cần thực hiện những giải pháp sau:
Nâng cao khả năng chuyên môn cho các nhân viên làm chức năng quản lý, phục vụ và kinh doanh. Xây dựng đội ngũ đào tạo viên có năng lực sƣ phạm cao, có kiến thức chuyên môn và thực tế phong phú, có khả năng truyền đạt rõ ràng và khoa học đến khách hàng, đến các đại lý..., góp phần tạo nên chất lƣợng của các kênh phân phối cho công ty, ngoài các kiến thức cơ bản về bảo hiểm nhân thọ, chuyên môn và nghệ thuật bán hàng các đào tạo viên cần thâm nhập thực tế để có kinh nghiệm và hiểu thực tế thị trƣờng.
Cần có giải pháp kiểm soát và hạ thấp chi phí hoạt động của công ty. Ngoài mức khoán nên có chế độ thƣởng (tăng thêm thu nhập) 20%-30% chi phí từ tiết kiệm đƣợc theo khoán, tạo động cơ làm việc của nhân viên trong công ty.
Có chính sách đào tạo với những quy định, cam kết cụ thể, rõ ràng và hợp lý trên cơ sở hai bên, công ty và nhân viên đều có lợi và cảm thấy thoải mái với chính sách đào tạo, tránh hiện tƣợng kiện tụng, tranh chấp khi thôi việc và bồi thƣờng chi phí đào tạo.
- Điều chỉnh cơ cấu lƣơng hợp lý giữa trình độ, năng lực, kết quả hoàn thành công việc và thâm niên, hợp lý giữa nhân viên cũ và nhân viên mới.
88
hiệu quả của nhân viên cần công khai, việc đánh giá cần thực hiện định kỳ để đảm bảo sự công bằng khách quan. Trên cơ sở đó, tiến tới xây dựng cơ chế đề bạt cụ thể để kích thích hiệu quả làm việc của nhân viên cũng nhƣ giữ chân nhân viên giỏi, có năng lực và trình độ thật sự.
- Xây dựng chế độ thƣởng hợp lý và khoa học để thúc đẩy nhân viên, đặc biệt là nhân viên bộ phận khai thác và marketing.
- Có nhiều hình thức khen thƣởng gắn với kết quả hoạt động kinh doanh, khuyến khích nhân viên tích cực làm việc. Chú ý đến yếu tố tâm lý trong công tác nhân sự và đối với nhân viên.
- Xây dựng môi trƣờng làm việc thân thiện để nâng cao hiệu quả công việc và xây dựng lòng trung thành của nhân viên với công ty và quan tâm đến cuộc sống cá nhân của nhân viên để nhân viên gắn bó với công ty.
* Một số giải pháp đào tạo cán bộ khai thác
Trong điều kiện hiện nay, để có đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, có phong cách làm việc đáp ứng đƣợc yêu cầu của công việc, công ty có thể tiến hành đào tạo theo các hƣớng sau:
- Thực hiện đào tạo mới, đào tạo lại cán bộ làm các nghiệp vụ bảo hiểm tại các lớp do công ty tổ chức, hoặc các lớp do các công ty bảo hiểm, tái bảo hiểm nƣớc ngoài tổ chức tại Việt Nam, hoặc các lớp do Bộ Tài Chính giới thiệu nhằm nâng cao trình độ nghiệp vụ bảo hiểm cũng nhƣ bổ sung kiến thức cho nhân viên. Ngoài ra, công ty có thể cử cán bộ đi học tập nghiên cứu ở nƣớc ngoài. Đây là một việc làm cần thiết do nƣớc ngoài có ngành bảo hiểm phát triển, cử cán bộ đi học tập sẽ giúp ABIC tìm hiểu đƣợc các nghiệp vụ bảo hiểm mới đồng thời tiếp thu kinh nghiệm triển khai nghiệp vụ của các nƣớc bạn.
- Khuyến khích các cán bộ đƣợc đào tạo chính quy theo học các chƣơng trình, các khoá học nâng cao về bảo hiểm hoặc bổ sung các kiến thức về pháp luật, đặc biệt phải nâng cao trình độ hiểu biết về các nghiệp vụ, cũng
89
nhƣ công tác giám định tổn thất để họ có thể giải quyết đƣợc các vụ khiếu nại một cách nhanh chóng, tránh những sai lầm, cũng nhƣ việc phải hỏi qua ý kiến các chuyên gia. Việc này sẽ tiết kiệm đƣợc nhiều thời gian, không gây cho khách hàng sự khó chịu hay phiền hà. Tuy nhiên cũng cần quan tâm đến chất lƣợng của cán bộ khai thác vì có rất nhiều trƣờng hợp khi bán bảo hiểm họ đã không giải thích đầy đủ và cặn kẽ cho khách hàng những điều khoản loại trừ.
- Hàng năm công ty cũng nên có tổ chức các cuộc hội thảo giới thiệu về các nghiệp vụ bảo hiểm mà thị trƣờng đang có nhu cầu cho tập thể cán bộ nhân viên, khuyến khích và hỗ trợ họ tham gia vào khâu khai thác, giúp tăng doanh số thu nhập cho công ty.
- Song song với việc đào tạo cán bộ, công ty cũng cần có những