7. Kết cấu của luận văn
1.2. Quản trị kênh phân phối
1.2.2.1. Xác định mục tiêu quản trị kênh phân phối
Theo Đào Thị Minh Thanh (2010), qua hoạt động quản trị kênh phân phối, các Cơng ty có thể nghiên cứu phát triển hoặc thay thế hệ thống kênh phân phối cũ bằng một hệ thống kênh phân phối mới hiệu quả hơn để thích ứng với nhu cầu thị trƣờng và các sản phẩm mới để tăng cƣờng giá trị lợi ích cho khách hàng.
Công tác quản trị kênh phân phối đƣợc thực hiện nhằm mục tiêu:
Thứ nhất, quản lý chặt chẽ sự phối hợp và hoạt động của các thành viên kênh vì đơi khi xung đột xảy ra giữa các thành viên kênh trở nên nghiêm trọng, làm cho nhà sản xuất mất đi cơ sở sức mạnh đối với các nhà phân phối, lúc này họ phải thiết lập một hệ thống kênh phân phối mới. Hoặc nếu mặt hàng kinh doanh của Công ty là những hàng hố có giá trị cao thì nhà quản lý phải tìm kiếm cho mình những nhà phân phối có nguồn vốn lớn, có hệ thống cơ sở vật chất hiện đại rộng rãi để bảo quản và trƣng bày hàng hoá.
Thứ hai, quản trị kênh phân phối sản phẩm đồng thời sẽ góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trƣờng và tạo ra lợi thế cạnh tranh trong dài hạn [11].
1.2.2.2. Lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu
Theo Đào Thị Minh Thanh (2010), lựa chọn cấu trúc kênh tối ƣu bao gồm việc thiết kế hệ thống kênh phân phối, đánh giá hệ thống kênh phân phối dựa trên các tiêu chí đánh giá và cuối cùng là lựa chọn cấu trúc kênh tối ƣu bằng các phƣơng pháp lựa chọn.
(1) Thiết kế hệ thống kênh phân phối
(i) Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến lựa chọn kênh phân phối nhƣ: - Giới hạn địa lý của thị trƣờng, lực lƣợng bán hàng của doanh nghiệp. - Các lực lƣợng trung gian, các mục tiêu trọng điểm của doanh nghiệp về mức độ thoả mãn các nhu cầu khách hàng, lợi nhuận phát triển thị trƣờng.
(ii) Xác định mục tiêu và tiêu chuẩn của hệ thống kênh phân phối theo: - Mức độ thoả mãn nhu cầu của khách hàng, doanh số bán tổng quát và cho từng nhóm sản phẩm, giảm chi phí bán hàng hay điều chỉnh chi phí vận chuyển.
doanh nghiệp có thể lựa chọn mục tiêu cho thích hợp. (iii) Xác định dạng kênh phân phối:
Từ các dạng kênh phân phối cơ bản và ƣu nhƣợc điểm của từng dạng kênh đó; từ các kết quả nghiên cứu về các yếu tố ảnh hƣởng đến yêu cầu và khả năng thiết lập kênh phân phối; kết hợp với mục tiêu và tiêu chuẩn kênh phân phối đã đƣợc xác định, doanh nghiệp có thể lựa chọn các dạng kênh phân phối sẽ sử dụng trong kinh doanh. Doanh nghiệp có thể sử dụng một dạng kênh phân phối hoặc nhiều dạng kênh phân phối khác nhau cho các sản phẩm khác nhau. Toàn bộ các kênh phân phối độc lập sẽ đƣợc liên kết lại thành một hệ thống các kênh phân phối cuả doanh nghiệp. Để có thể lựa chọn chính xác các dạng kênh và thiết lập hệ thống kênh phân phối, tốt nhất nên xây dựng các phƣơng án khác nhau làm cơ sở để phân biệt và lựa chọn phƣơng án tối ƣu về kênh phân phối.
(iv) Xác định các loại trung gian: Doanh nghiệp cần xem xét để đƣa vào kênh phân phối các trung gian nhƣ đại lý của những ngƣời sản xuất khác, những ngƣời phân phối độc quyền, đại lý bán lẻ.v.v...
(v) Xác định số lƣợng trung gian: Doanh nghiệp phải quyết định số lƣợng những nhà trung gian cần có ở mỗi cấp (đại lý độc quyền, phân phối chọn lọc, phân phối rộng rãi).
(vi) Xác định điều kiện và trách nhiệm của thành viên trong kênh phân phối: Điều kiện bán hàng bao gồm những điều kiện thanh toán và trách nhiệm bảo hành của ngƣời sản xuất (đổi hàng có lỗi, đảm bảo chất lƣợng quy định,...).
(2) Đánh giá hệ thống kênh phân phối
Mỗi kênh phân phối cần đƣợc đánh giá theo một số tiêu chuẩn chủ yếu sau: tiêu chuẩn kinh tế, tiêu chuẩn kiểm sốt, tiêu chuẩn thích nghi:
mức tiêu thụ và chi phí khác nhau. Do đó, doanh nghiệp cần so sánh mức tiêu thụ và chi phí của việc phân phối trực tiếp bằng lực lƣợng bán hàng của doanh nghiệp và phân phối (gián tiếp) qua trung gian. Tiếp theo doanh nghiệp cần so sánh chi phí tiêu thụ sản phẩm tại các mức tiêu thụ (doanh số) dự kiến tại giữa các kênh phân phối khác nhau để lựa chọn kênh phân phối thích hợp của doanh nghiệp.
- Đối với tiêu chuẩn kiểm soát: Một trong những tiêu chuẩn quan trọng đánh giá kênh phân phối mức độ kiểm soát các thành viên của kênh. Nếu sử dụng đại lý bán hàng trong kênh phân phối thì nảy sinh vấn đề kiểm soát. Đại lý bán hàng là một cơ sở kinh doanh độc lập thƣờng chỉ quan tâm đến việc nâng cao lợi nhuận của chính nó. Các nhân viên của đại lý có thể tập trung vào những khách hàng mua nhiều nhất, nhƣng không nhất thiết là sản phẩm của nhà sản xuất đó. Ngồi ra, các nhân viên của đại lý có thể khơng nắm vững các chi tiết kỹ thuật về sản phẩm hay không xử lý có hiệu quả các tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp.
- Đối với tiêu chuẩn thích nghi: Trong mỗi kênh phân phối các thành viên đều cam kết với nhau về một thời hạn hoạt động của kênh. Nhƣng những cam kết đó có thể dẫn đến tình trạng làm giảm bớt khả năng đáp ứng của ngƣời sản xuất đối với một thị trƣờng luôn biến đổi. Trên những thị trƣờng thay đổi nhanh chóng, khơng ổn định hay sản phẩm không chắc chắn, ngƣời sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và chính sách đảm bảo tối đa khả năng kiểm sốt và điều chỉnh nhanh chóng chiến lƣợc marketing.
- Ngồi ra cịn cần phải căn cứ vào các yếu tố khác nhƣ: Sự thay đổi của môi trƣờng vĩ mô,vi mô, sự cạnh tranh giữa các thành viên kênh…
tích một số yêu cầu đặt ra cho kênh phân phối nhằm lựa chọn đƣợc kênh phân phối tối ƣu: Yêu cầu bao phủ thị trƣờng, yêu cầu về mức độ điều khiển kênh, yêu cầu về chi phí phân phối và tính linh hoạt của kênh.
(3) Lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu
Vấn đề quan trọng đối với doanh nghiệp là lựa chọn kênh phân phối thích hợp cho sản phẩm của mình. Một số kênh phân phối đã phát triển qua nhiều năm và trở thành kênh truyền thống. Tuy nhiên không phải kênh truyền thống nào cũng ln hoạt động có hiệu quả. Trong nhiều trƣờng hợp vẫn phải chọn những kênh phân phối mới có hiệu quả cao và phù hợp với doanh nghiệp nhất đó chính là kênh phân phối tối ƣu.
1.2.2.3. Xây dựng các chính sách quản trị kênh phân phối
Theo Đào Thị Minh Thanh (2010), xây dựng các chính sách quản trị kênh phân phối gồm xây dựng chính sách kênh phân phối; từ đó, tổ chức và quản lý hoạt động kênh phân phối thơng qua các chính sách quản lý dòng chảy kênh phân phối, chính sách khuyến khích các thành viên; chính sách giải quyết mâu thuẫn và chính sách đánh giá các thành viên của kênh phân phối. Cụ thể:
* Chính sách tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối
Việc lựa chọn các thành viên kênh là rất quan trọng, các thành viên kênh phải có sức mạnh cạnh tranh và hoạt động tốt để có thể phân phối sản phẩm của doanh nghiệp có hiệu quả. Ngƣời quản lý kênh cần xem xét các loại thành viên tiềm năng, đƣa ra các tiêu chuẩn và phƣơng pháp lựa chọn để có thể tuyển chọn chính xác các thành viên kênh.Việc tuyển chọn thành viên kênh gồm 3 bƣớc sau:
Bước 1: Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng
Mỗi nhà sản xuất đều có khả năng khác nhau trong việc thu hút các trung gian đáp ứng đủ tiêu chuẩn cho kênh phân phối của mình. Có rất nhiều nguồn để
ngƣời quản lý kênh tìm ra các thành viên kênh xứng đáng và phù hợp.
- Quảng cáo: trên các tạp chí thƣơng mại, truyền hình…có thể đƣa ra một số lƣợng lớn về các thành viên tiềm năng để lựa chọn.
- Tham gia hội chợ thƣơng mại hoặc hội nghị: Bằng việc này, ngƣời sản xuất có thể xem xét nhiều thành viên có tiềm năng trong cùng một khơng gian và thời gian.
- Lực lƣợng bán bên ngồi: Ngƣời bán có vị trí tốt nhất để biết các thành viên tiềm tàng trong vùng của chính doanh nghiệp. Họ có thể thu nhận thông tin về các trung gian có giá trị. Ngƣời bán thƣờng xuyên có quan hệ với ngƣời quản lý và ngƣời bán của trung gian thƣơng mại chính.
- Thơng qua ngƣời bán lại: Nhiều doanh nghiệp tìm thơng tin về các thành viên tiềm năng thông qua các điều tra trực tiếp từ các trung gian có bán dịng sản phẩm của doanh nghiệp. Đối với một số doanh nghiệp sản xuất đây là một nguồn thơng tin chính về các thành viên tiềm năng.
- Khách hàng của trung gian: Nhiều khách hàng rất nhiệt tình đóng góp ý kiến chân thành về các nhà phân phối - những ngƣời đã bán hàng cho họ. Vì vậy, nhiều Cơng ty tổ chức các cuộc điều tra khơng chính thức những ngƣời sử dụng cuối cùng về các nhà phân phối và khả năng thực hiện các chức năng phân phối của họ.
- Từ các nguồn thông tin khác nhƣ: Phịng Thƣơng mại và Cơng nghiệp, Các nhà tƣ vấn độc lập…
Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn
Sau khi đã phát triển đƣợc một danh sách các thành viên kênh, ngƣời quản lý kênh phải đánh giá khả năng của các thành viên dựa vào các tiêu chuẩn lựa chọn:
- Sức mạnh bán hàng: Thƣớc đo đánh giá sức mạnh bán hàng đối với các trung gian là số lƣợng và chất lƣợng của đội ngũ bán hàng cũng nhƣ khả năng trợ giúp kỹ thuật của họ.
- Điều kiện tín dụng và tài chính: Đây là tiêu chuẩn đƣợc sử dụng nhiều nhất để chấp nhận các thành viên kênh trong tƣơng lai.
- Chiếm lĩnh thị trƣờng: Các doanh nghiệp đều muốn chọn các thành viên kênh chiếm lĩnh đƣợc các vùng thị trƣờng mà họ muốn.
- Danh tiếng: Hầu hết các nhà sản xuất đều loại bỏ các trung gian khơng có hình ảnh tốt trong cộng đồng của họ. Bởi vì danh tiếng của nhà phân phối sẽ ảnh hƣởng đến hình ảnh của sản phẩm và danh tiếng của nhà sản xuất.
- Khả năng quản lý: Không nên chọn một thành viên có năng lực quản lý tồi.Một trong những yếu tố chính để đánh giá là khả năng tổ chức, đào tạo và duy trì lực lƣợng bán.
- Quan điểm, thái độ: Yếu tố này có quan hệ mật thiết với khả năng tạo lập và duy trì quan hệ làm ăn lâu dài giữa nhà sản xuất với các thành viên kênh.
Bước 3: Bảo đảm các thành viên kênh tương lai này chắc chắn tham gia kênh
Nhà quản trị cần cho các thành viên kênh thấy rõ trách nhiệm, quyền lợi của họ, và tạo điều kiện hỗ trợ cho họ về đào tạo và một số hoạt động nghiệp vụ khác.
* Tổ chức và quản lý hoạt động kênh phân phối
(1) Chính sách khuyến khích các thành viên của kênh phân phối
Việc khuyến khích các bộ phận thuộc kênh phân phối đƣợc thể hiện trong các biện pháp quản lý kênh. Các doanh nghiệp phải giải quyết 3 vấn đề cơ bản có liên quan tới việc quản lý hoạt động của kênh:
- Phát hiện những nhu cầu và khó khăn của các thành viên. - Trên cơ sở những nhu cầu và vƣớng mắc đƣa ra sự trợ giúp.
- Lãnh đạo kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách hiệu quả. Các kênh phân phối cũng có thể đƣợc khuyến khích một cách đồng bộ thông qua các chƣơng trình cụ thể từ thấp đến cao. Các chƣơng trình này đƣợc thiết kế nhằm chuyển đổi dần quan điểm của các trung gian tiếp thị là lợi nhuận đến từ nhà cung cấp sang quan điểm cộng tác với nhà cung cấp để cùng tìm kiếm lợi nhuận trên thị trƣờng. Cụ thể là:
(1) Kế hoạch hỗ trợ trực tiếp
Doanh nghiệp sử dụng các biện pháp khuyến khích mạnh mẽ nhƣ mức hoa hồng cao, bán hàng đặc biệt, hỗ trợ quảng cáo, thanh toán cho các vật mẫu trong cửa hàng, thi bán hàng… Các chƣơng trình hỗ trợ các thành viên kênh cần phải đƣợc đƣa ra trên cơ sở khơng có sự phân biệt giữa các thành viên kênh để tạo sự khuyến khích các thành viên kênh cố gắng hơn trong hoạt động khuyếch trƣơng sản phẩm.
(2) Phương thức hợp tác
Các trung gian sẽ tham gia vào các hoạt động của doanh nghịêp nhƣ tiếp cận thị trƣờng, tồn kho, tƣ vấn kỹ thuật, thông tin thị trƣờng…với các sự ƣu đãi hợp lý. Tóm lại, bản chất của phƣơng thức hợp tác trong việc khuyến khích các thành viên kênh là sự hiểu biết lẫn nhau về vai trò, mong đợi và những cam kết giữa tất cả các bên trong việc hồn thành vai trị của mình trong dài hạn.
(3) Lập chương trình phân phối
Trong chƣơng trình này các nhà sản xuất thiết lập riêng bộ phận lập kế hoạch hỗ trợ chƣơng trình phân phối. Nhiệm vụ chính của bộ phận này là tìm hiểu các nhu cầu của kênh phân phối và xây dựng các chƣơng trình này một cách
tích cực. Bộ phận này cùng hệ thống phân phối tham gia kế hoạch phân phối hàng, tồn kho, kế hoạch bán hàng, đào tạo bán hàng, các chƣơng trình khuyến mãi, xúc tiến bán. Làm cho các nhà phân phối hợp tác với nhà sản xuất để đơi bên cùng có lợi.
(2) Chính sách giải quyết xung đột kênh phân phối
Xung đột kênh phân phối hay còn gọi là mâu thuẫn trong kênh là một hành vi hiển nhiên xảy ra trong kênh phân phối khi có sự khác nhau về quan điểm kinh doanh, mục tiêu mong muốn, chiến lƣợc sử dụng… Xung đột khác với cạnh tranh vì xung đột là hành vi trực tiếp, cá nhân, tập trung vào đối thủ chính là các Cơng ty khác (thành viên khác) trong hệ thống kênh. Còn cạnh tranh là hành vi không trực tiếp, không cá nhân và tập trung vào đối tƣợng là các lực lƣợng thị trƣờng nói chung.
* Các loại xung đột kênh phân phối
- Xung đột dọc: tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các cấp trung gian khác nhau trong cùng một kênh phân phối.
- Xung đột ngang: tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các thành viên trong cùng một cấp của kênh. Trong loại mâu thuẫn này ngƣời phụ trách kênh phân phối phải xây dựng những chính sách rõ ràng có tính khả thi và áp dụng ngay những biện pháp khẩn cấp để kiểm soát và giải quyết mâu thuẫn.
- Xung đột đa kênh: tồn tại khi nhà sản xuất đã thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị truờng. Mâu thuẫn đa kênh có thể trở nên gay gắt hơn khi các thành viên kênh phân phối hoặc là hƣởng giá thấp hơn do mua số lƣợng lớn hoặc là sẵn sàng bán với giá đạt mức lợi nhuận thấp hơn.
- Sự khơng thích hợp về vai trị: Mỗi thành viên kênh sẽ có một số vai trò nhất định. Nếu mỗi bên khơng thực hiện đúng vai trị đã nêu ra thì xung đột có thể xảy ra.
- Sự khan hiếm về nguồn lực: Xung đột có thể xảy ra từ sự không thống nhất giữa các thành viên kênh về việc phân phối một số nguồn lực giá trị để đạt mục tiêu của họ.
- Sự khác nhau về nhận thức: Nhận thức biểu hiện ở cách một cá nhân tìm kiếm và chuyển đổi các kích thích của mơi trƣờng. Các thành viên khác nhau có thể nhận thức một kích thích giống nhau nhƣng có phản ứng hồn tồn khác nhau đối với chúng.
- Sự khác nhau về mong muốn: Những thành viên kênh khác nhau có những