7. Kết cấu của luận văn
2.3. Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến quản trị kênh phân phối của Công ty
2.3.3. Các yếu tố bên trong
2.3.3.1. Thương hiệu
Với xuất phát điểm là đơn vị doanh nghiệp sản xuất nhỏ của một tỉnh miền Trung, Công ty đã cố gắng xây dựng thƣơng hiệu của mình nhằm quảng bá sản phẩm và cạnh tranh trên thị trƣờng cả nƣớc. Cho đến nay Bidiphar cũng đã tạo lập cho mình những giá trị riêng biệt trên thị trƣờng dƣợc phẩm, tạo chỗ đứng uy tín trên thị trƣờng dƣợc phẩm Việt Nam.
Năm 2019, Công ty tiếp tục đƣợc bình chọn là doanh nghiệp Hàng Việt Nam chất lƣợng cao. Trải qua 16 năm tham gia, Bidiphar tự hào đã và đang là một trong những doanh nghiệp Dƣợc Việt Nam đƣợc ngƣời tiêu dùng tin tƣởng bình chọn. Sản phẩm của Cơng ty nhiều năm liền đƣợc bình chọn là một trong 10 các Công ty dƣợc uy tín. Ngồi ra, về mặt chất lƣợng thì sản phẩm của Bidiphar cũng đƣợc nhiều tổ chức trong và ngồi nƣớc cơng nhận chứng chỉ về chất lƣợng.
2.3.3.2. Tài chính
Đến hết năm 2019, tổng tài sản của Bidiphar tăng 186,21 tỷ đồng so với đầu năm 2018 chủ yếu do tăng phần tài sản dài hạn. Tài sản dài hạn tăng hơn 178 tỷ
đồng, trong đó: hơn 124 tỷ đồng Bidiphar đang tập trung đầu tƣ và phát triển nhà máy sản xuất thuốc điều trị ung thƣ theo chuẩn GMP - WHO. Tài sản ngắn hạn cũng có xu hƣớng tăng, hơn 7 tỷ đồng so với cùng kỳ năm 2018, phần lớn là do tăng khoản tiền và tƣơng đƣơng tiền, khoản phải thu từ khách hàng và hàng tồn kho từ nguyên vật liệu. Trong năm 2020, Cơng ty có đầu tƣ triển khai đầu tƣ mới hơn 370 tỷ đồng bao gồm các dự án nêu ở Bảng 2.13.
Bảng 2.12. Các dự án đầu tƣ xây dựng của Bidiphar
STT Tên dự án
Giá trị đầu tƣ (tỷ VNĐ)
1 Xây dựng nhà làm việc cho các chi nhánh Bidiphar tại Đà Nẵng, Tiền Giang, Quảng Ngãi, ĐắkLắk
20,30
2 Đầu tƣ nhà kho và showroom thiết bị y tế (đƣờng Tây Sơn) 4,70 3 Xây dựng văn phịng cho th tại lơ đất 34 Ngô Mây,
Phƣờng Lý Thƣờng Kiệt, Thành phố Quy Nhơn, tỉnh Bình Định
30,00
4 Nhà máy sản xuất thuốc Ung thƣ Nhơn Hội tại Bình Định 301,70 5 Đầu tƣ, nâng cấp tại Nhà máy 498 Nguyễn Thái Học,
Phƣờng Quang Trung, Thành phố Quy Nhơn, Tỉnh Bình Định
20,25
Tổng cộng 376,95
Nguồn: Báo cáo thường niên Bidiphar năm 2019 2.3.3.3. Thiết bị, công nghệ
Kiên định mục tiêu chiến lƣợc lấy năng lực sản xuất làm nền tảng phát triển bền vững, nắm bắt kịp thời yêu cầu hội nhập quốc tế và cạnh tranh về chất
lƣợng, Bidiphar luôn tập trung đầu tƣ, nâng cao trình độ trong sản xuất dƣợc phẩm và trang thiết bị y tế với công nghệ tiên tiến, trang thiết bị hiện đại và đạt các tiêu chuẩn phục vụ sản xuất. Bidiphar đã và đang là một trong những doanh nghiệp dƣợc đầu ngành tại Việt Nam với các sản phẩm chủ lực là kháng sinh và thuốc điều trị ung thƣ. Đồng thời, Công ty cũng là đơn vị tiên phong trong việc ứng dụng khoa học công nghệ trong việc nghiên cứu, ứng dụng công nghệ mới trong công tác quản lý, sản xuất và kinh doanh theo hình thức bán bn và bán lẻ dƣợc phẩm theo các tiêu chuẩn quốc tế.
2.3.3.4. Nguồn nhân lực
Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, Bidiphar rất chú trọng đến chính sách nhân sự, tuyển dụng ngƣời tài, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng. Cơng ty ln có kế hoạch tuyển dụng hằng năm, chiêu mộ nhân sự có trình độ cao, có năng lực thật sự để làm việc lâu dài với: chế độ đãi ngộ đặc biệt, thu nhập thỏa đáng, cơ hội thăng tiến vƣợt bậc, môi trƣờng làm việc, điều kiện trau dồi kiến thức...
Bidiphar luôn tạo mọi điều kiện cho ngƣời lao động - đặc biệt là lao động có trình độ, có tay nghề cao n tâm, gắn bó lâu dài với Cơng ty. Vì vậy, chính sách đãi ngộ lao động luôn đƣợc Bidiphar xem trọng và liên tục cải thiện. Bidiphar luôn coi việc phát triển nguồn nhân lực có chất lƣợng là điều kiện tiên quyết để Cơng ty có thể tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trƣờng.
2.4. Đánh giá chung về quản trị kênh phân phối của Công ty CP Dƣợc - TTBYT Bình Định TTBYT Bình Định
Từ cơ sở quan sát thực tế và số liệu thứ cấp thu thập đƣợc từ các báo cáo của Công ty về thực trạng quản trị kênh phân phối tại Công ty CP Dƣợc -
TTBYT Bình Định; đồng thời, từ kết quả khảo sát các nhà phân phối về chính sách quản trị kênh phân phối của Công ty đã nêu ở trên, tác giả đánh giá chung về quản trị kênh phân phối tại Cơng ty CP Dƣợc - TTBYT Bình Định theo các ƣu điểm và hạn chế nhƣ sau:
2.4.1. Những ưu điểm
- Bidiphar đã xây dựng mục tiêu quản trị kênh phân phối cụ thể, hợp lý, có tính khả thi trên thực tế. Các mục tiêu này dựa trên cơ sở về thực trạng quản trị kênh phân phối tại Công ty.
- Về cấu trúc kênh phân phối, Bidiphar xây dựng đƣợc chuỗi hệ thống nhà thuốc của Công ty và hệ thống trung gian thông qua các nhà phân phối tƣơng đối ổn định ở các tỉnh. Nhờ việc tổ chức mạng lƣới phân phối rộng khắp các tỉnh, thành cả nƣớc, các sản phẩm của Bidiphar có thể vƣơn tới tất cả thị trƣờng trong khu vực giúp tăng lƣợng hàng hóa bán ra, tạo sự ổn định trong kinh doanh. Việc lựa chọn cấu trúc kênh theo hƣớng đa kênh và có chọn lọc là phù hợp với xu hƣớng phát triển hiện nay. Các kênh phân phối có tính tƣơng hỗ với nhau, giúp cho dịng dịch chuyển sản phẩm trong kênh linh hoạt và tiếp cận với ngƣời dùng thuốc nhanh nhất. Hay nói cách khác, cơng tác phân phối sản phẩm đến khách hàng là nhanh chóng và kịp thời.
- Bidiphar đã xây dựng chính sách kênh phân phối có tính chọn lọc, phù hợp với từng đối tƣợng phân phối nhất định. Điều này giúp cho Bidiphar có mạng lƣới phân phối rộng khắp cả nƣớc, cung ứng thuốc cho hơn 200 nhà thuốc lớn đƣợc đặt trên địa bàn tỉnh Bình Định và các tỉnh thành phố lớn trên cả nƣớc nhƣ Hà Nội và Sài Gòn và hàng trăm nhà thuốc nhỏ trên tồn quốc. Cơng ty thiết lập đƣợc các mối quan hệ tốt đẹp với các thành viên trong kênh phân phối, tạo
điều kiện cho Công ty trong việc thu thập thêm thông tin thị trƣờng, nắm bắt đƣợc nhu cầu thị trƣờng và đề ra kế hoạch kinh doanh hợp lý và hiệu quả hơn.
- Các chính sách hỗ trợ, khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối của Công ty tƣơng đối hợp lý, hấp dẫn, tạo điều kiện cho các thành viên mở rộng mạng lƣới phân phối của mình và khơng ngừng gia tăng thị phần. Bên cạnh đó, lực lƣợng nhân viên, trình dƣợc viên của Bidiphar có trình độ cao, nhiệt tình phục vụ và tƣ vấn các nhà phân phối. Vì vậy thơng tin thu thập từ khách hàng thông qua bán hàng qua các kênh phân phối trung gian tƣơng đối tốt, ln phản ảnh đƣợc tình hình tiêu thụ tại các khu vực.
- Về chính sách giải quyết xung đột trong kênh phân phối, Công ty đã ban hành các quy định, chính sách để hạn chế tình trạng mâu thuẫn, xung đột trong kênh phân phối nhƣ mẫu thuẫn về hàng lộn xộn, mâu thuẫn giữa các thành viên.
- Các tiêu chuẩn, chính sách đánh giá của công ty áp dụng cho các thành viên trong kênh phân phối tƣơng đối hợp và rõ ràng. Điều này giúp cho việc đánh giá các thành viên một cách khách quan, có cơ sở.
- Các đại lý ở các tỉnh chủ động trong việc khai thác sản phẩm và xây dựng hệ thống phân phối, điều này giúp cho các đơn vị chủ động trong kinh doanh và năng động hơn trong việc tìm kiếm thị trƣờng góp phần làm tăng thị phần của Cơng ty.
- Công ty quản lý các dòng lƣu chuyển trong kênh phân phối khá tốt về dịng thơng tin, dịng vận chuyển, điều này giúp Công ty đáp ứng đƣợc các nhu cầu của thị trƣờng.
- Hoạt động kiểm tra, đánh giá phân phối sản phẩm của công ty đƣợc triển khai thực hiện thƣờng xuyên nhằm đánh giá kết quả và phân tích những mặt đạt cũng nhƣ chƣa đạt của chính sách, từ đó rút ra kinh nghiệm.
2.4.2. Những mặt hạn chế
- Về cấu trúc kênh phân phối: Hệ thống kênh phân phối giống nhau trên từng khu vực miền Bắc, miền Trung, miền Nam, không phù hợp với từng khu vực riêng biệt nên chƣa thể đến các vùng sâu thuộc địa bàn quản lý. Vì vậy làm cho hiệu quả kênh phân phối chƣa tốt vì thị trƣờng bị bỏ quên ở tuyến vùng sâu, vùng xa gây ra tình trạng có q nhiều trung gian tại trung tâm và thiếu hụt ở các vùng khác. Bên cạnh đó, Cơng ty q tập trung vào phân phối thông qua thị trƣờng ETC mà chƣa triển khai mở rộng, khai thác kênh phân phối trên thị trƣờng OTC với dƣ địa phát triển lớn hơn. Ngồi ra, Cơng ty chƣa xây dựng, phát triển chính sách phân phối độc quyền tại các địa phƣơng.
- Việc lựa chọn các thành viên kênh phân phối còn phần nào dựa trên sự quan sát, đánh giá của nhân viên thị trƣờng nên mang tính chủ quan, cảm tính, chƣa có tính khách quan, khoa học. Trong một số trƣờng hợp, điều này có thể dẫn đến việc chọn nhầm nhà phân phối có hoạt động kinh doanh kém hiệu quả.
- Công ty đƣa ra các chỉ tiêu đánh giá hoạt động của từng thành viên trong kênh phân phối mà chƣa đánh giá khái quát, tổng quan toàn bộ hoạt động của hệ thống kênh. Các chỉ tiêu đánh giá chỉ hƣớng đến các mục tiêu và đối tƣợng phân tích là các trung gian trong hệ thống phân phối mà chƣa dựa trên các yếu tố của mơi trƣờng kinh doanh có tác động đến hệ thống kênh phân phối nhƣ các yếu tố trong hệ thống phân phối của đối thủ cạnh tranh, xu hƣớng phát triển của ngành hay các tiêu chuẩn bình quân chung của ngành.
- Các hoạt động xúc tiến bán hàng, khuyến khích, hỗ trợ các thành viên kênh phân phối với những nội dung gần giống nhau gây hiện tƣợng nhàm chán đối với các trung gian phân phối. Ngoài ra, các hoạt động khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối không phân biệt đối tƣợng mới tham gia kênh
hay đã tham gia kênh nên chƣa thu hút các trung giam tiềm năng một cách hiệu quả.
- Công ty chƣa xây dựng chính sách gắn lợi ích giữa các thành viên với Công ty. Các trung gian phân phối hầu nhƣ độc lập với nhau, vì vậy thƣờng phát sinh xung đột trong kênh, gây ảnh hƣởng xấu đến hoạt động kinh doanh của họ và Công ty.
- Về quản lý dòng chảy kênh phân phối, hiện tại Cơng ty chỉ có phân xƣởng sản xuất thuốc tại trụ sở Công ty nên đơi lúc vẫn cịn tình trạng quá tải, công nhân viên thƣờng xuyên phải tăng ca. Ngồi ra, việc truyền đạt thơng tin trong hệ thống kênh phân phối đơi lúc cịn chậm, chƣa thơng suốt.
- Trong hoạt động kiểm tra, đánh giá phân phối sản phẩm, hiện nay, Cơng ty khơng có bộ phận nghiên cứu thị trƣờng kinh doanh. Cơng tác nghiên cứu thị trƣờng chƣa đƣợc Công ty triển khai thực hiện một cách bài bản, chuyên nghiệp. Do đó, vẫn cịn tồn tại thực tế thị trƣờng biến động thƣờng xuyên sẽ có sự khác biệt với số liệu kinh doanh trên hệ thống của cơng ty.
TĨM TẮT CHƢƠNG 2
Trong chƣơng 2, tác giả đã trình bày tổng quan chung về Cơng ty CP Dƣợc - Trang thiết bị y tế Bình Định về lịch sử hình thành và phát triển, cơ cấu tổ chức, kết quả hoạt động kinh doanh. Sau đó, tác giả đi sâu vào phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối tại Công ty CP Dƣợc - Trang thiết bị y tế Bình Định về mục tiêu, cấu trúc kênh phân phối và chính sách quản trị kênh phân phối của Cơng ty. Đồng thời, phân tích kết quả khảo sát về đánh giá của các nhà phân phối về chính sách quản trị kênh phân phối của Công ty. Từ thực trạng trên, tác giả nêu ra những ƣu điểm, hạn chế và tồn tại về quản trị kênh phân phối của Công ty.
CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI CƠNG TY CỔ PH N
DƢỢC - TTBYT BÌNH ĐỊNH
Trên cơ sở những ƣu điểm, hạn chế và tồn tại về quản trị kênh phân phối của Công ty, trong chƣơng 3 tác giả đƣa ra các căn cứ và đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối tại Công ty CP Dƣợc - Trang thiết bị y tế Bình Định.
3.1. Căn cứ đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối tại Công ty CP Dƣợc - Trang thiết bị y tế Bình Định ty CP Dƣợc - Trang thiết bị y tế Bình Định
3.1.1. Mục tiêu phát triển của Công ty đến năm 2025
Tối đa hóa giá trị doanh nghiệp và gia tăng lợi ích cho các bên hữu quan. Trở thành nhà sản xuất dƣợc phẩm chất lƣợng cao theo tiêu chuẩn WHO - GMP; Lấy sức khỏe cộng đồng làm trung tâm của mọi hoạt động, cung cấp các giải pháp điều trị hiệu quả cao với giá cả hợp lý thay thế thuốc nhập khẩu; Đồng thời nâng cao giá trị cộng thêm cho khách hàng và đối tác.
Duy trì hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn WHO - GMP, khai thác hiệu quả các nhà máy hiện có. Khơng ngừng phát triển sản phẩm mới theo diễn biến bệnh tại Việt Nam.
Doanh nghiệp dƣợc có kênh phân phối chuyên nghiệp, sâu, rộng và đa dạng nhất. Đặc biệt là phân phối dòng thuốc kháng sinh và điều trị ung thƣ.
Giữ vững thƣơng hiệu Bidiphar là thƣơng hiệu hàng đầu ngành công nghiệp dƣợc trong nƣớc với các sản phẩm chất lƣợng, an toàn và hiệu quả trong điều trị.
Trở thành Công ty dƣợc phẩm tại Việt Nam uy tín và đƣợc tin cậy nhất.
3.1.2. Chiến lược phát triển của Công ty đến năm 2025
Thực hiện tái cấu trúc hệ thống bán hàng nhằm tăng cƣờng hiệu quả quản trị, góp phần tiết giảm chi phí, củng cố năng lực cạnh tranh tại thị trƣờng nội địa. Đẩy mạnh khai thác các dây chuyền đạt tiêu chuẩn WHO - GMP và nâng cao, mở rộng thêm các nhà máy đã đạt tiêu chuẩn.
Đầu tƣ, nghiên cứu, xây dựng tiêu chuẩn thực hành tốt sản xuất thuốc của Châu Âu (GMP-EU) nhằm mở rộng thị trƣờng và có lợi thế tham gia đấu thầu tại các cơ sở y tế.
3.2. Giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối tại Công ty CP Dƣợc - Trang thiết bị y tế Bình Định Trang thiết bị y tế Bình Định
3.2.1. Giải pháp về cấu trúc kênh phân phối
Xuất phát từ phân tích thực trạng tại chƣơng 2 cho thấy cấu trúc kênh phân phối của Bidiphar vẫn còn nhiều nhƣợc điểm cần đƣợc cải thiện, do vậy tác giả xin đề xuất một số các giải pháp nhƣ sau:
Thứ nhất, phát triển sâu rộng kênh phân phối trên thị trường ETC. Công ty
cần đầu tƣ phát triển một số thị trƣờng trọng điểm đi đôi với mở rộng và phát triển hệ thống kênh phân phối tới một số khu vực nông thôn, tại cơ sở vững chắc cho hoạt động phân phối sau này. Đối với một số khu vực trọng điểm mà Công ty hƣớng đến nhƣ khu vực miền Trung - Tây Nguyên, Công ty cần chủ động thâm nhập vào các tuyến bệnh viện đa khoa nhằm tạo nguồn ra đều đặn cho sản phẩm Công ty. Bên cạnh đó, cũng phải đầu tƣ chuẩn bị hồ sơ dự thầu thật hồn chỉnh để Cơng ty có khả năng trúng thầu cao.
Thứ hai, mở rộng kênh phân phối trên thị trường OTC. Bidiphar nên đầu tƣ