7. Kết cấu của luận văn
2.4.2. Những mặt hạn chế
- Về cấu trúc kênh phân phối: Hệ thống kênh phân phối giống nhau trên từng khu vực miền Bắc, miền Trung, miền Nam, không phù hợp với từng khu vực riêng biệt nên chƣa thể đến các vùng sâu thuộc địa bàn quản lý. Vì vậy làm cho hiệu quả kênh phân phối chƣa tốt vì thị trƣờng bị bỏ quên ở tuyến vùng sâu, vùng xa gây ra tình trạng có quá nhiều trung gian tại trung tâm và thiếu hụt ở các vùng khác. Bên cạnh đó, Công ty quá tập trung vào phân phối thông qua thị trƣờng ETC mà chƣa triển khai mở rộng, khai thác kênh phân phối trên thị trƣờng OTC với dƣ địa phát triển lớn hơn. Ngoài ra, Công ty chƣa xây dựng, phát triển chính sách phân phối độc quyền tại các địa phƣơng.
- Việc lựa chọn các thành viên kênh phân phối còn phần nào dựa trên sự quan sát, đánh giá của nhân viên thị trƣờng nên mang tính chủ quan, cảm tính, chƣa có tính khách quan, khoa học. Trong một số trƣờng hợp, điều này có thể dẫn đến việc chọn nhầm nhà phân phối có hoạt động kinh doanh kém hiệu quả.
- Công ty đƣa ra các chỉ tiêu đánh giá hoạt động của từng thành viên trong kênh phân phối mà chƣa đánh giá khái quát, tổng quan toàn bộ hoạt động của hệ thống kênh. Các chỉ tiêu đánh giá chỉ hƣớng đến các mục tiêu và đối tƣợng phân tích là các trung gian trong hệ thống phân phối mà chƣa dựa trên các yếu tố của môi trƣờng kinh doanh có tác động đến hệ thống kênh phân phối nhƣ các yếu tố trong hệ thống phân phối của đối thủ cạnh tranh, xu hƣớng phát triển của ngành hay các tiêu chuẩn bình quân chung của ngành.
- Các hoạt động xúc tiến bán hàng, khuyến khích, hỗ trợ các thành viên kênh phân phối với những nội dung gần giống nhau gây hiện tƣợng nhàm chán đối với các trung gian phân phối. Ngoài ra, các hoạt động khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối không phân biệt đối tƣợng mới tham gia kênh
hay đã tham gia kênh nên chƣa thu hút các trung giam tiềm năng một cách hiệu quả.
- Công ty chƣa xây dựng chính sách gắn lợi ích giữa các thành viên với Công ty. Các trung gian phân phối hầu nhƣ độc lập với nhau, vì vậy thƣờng phát sinh xung đột trong kênh, gây ảnh hƣởng xấu đến hoạt động kinh doanh của họ và Công ty.
- Về quản lý dòng chảy kênh phân phối, hiện tại Công ty chỉ có phân xƣởng sản xuất thuốc tại trụ sở Công ty nên đôi lúc vẫn còn tình trạng quá tải, công nhân viên thƣờng xuyên phải tăng ca. Ngoài ra, việc truyền đạt thông tin trong hệ thống kênh phân phối đôi lúc còn chậm, chƣa thông suốt.
- Trong hoạt động kiểm tra, đánh giá phân phối sản phẩm, hiện nay, Công ty không có bộ phận nghiên cứu thị trƣờng kinh doanh. Công tác nghiên cứu thị trƣờng chƣa đƣợc Công ty triển khai thực hiện một cách bài bản, chuyên nghiệp. Do đó, vẫn còn tồn tại thực tế thị trƣờng biến động thƣờng xuyên sẽ có sự khác biệt với số liệu kinh doanh trên hệ thống của công ty.
TÓM TẮT CHƢƠNG 2
Trong chƣơng 2, tác giả đã trình bày tổng quan chung về Công ty CP Dƣợc - Trang thiết bị y tế Bình Định về lịch sử hình thành và phát triển, cơ cấu tổ chức, kết quả hoạt động kinh doanh. Sau đó, tác giả đi sâu vào phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối tại Công ty CP Dƣợc - Trang thiết bị y tế Bình Định về mục tiêu, cấu trúc kênh phân phối và chính sách quản trị kênh phân phối của Công ty. Đồng thời, phân tích kết quả khảo sát về đánh giá của các nhà phân phối về chính sách quản trị kênh phân phối của Công ty. Từ thực trạng trên, tác giả nêu ra những ƣu điểm, hạn chế và tồn tại về quản trị kênh phân phối của Công ty.
CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY CỔ PH N
DƢỢC - TTBYT BÌNH ĐỊNH
Trên cơ sở những ƣu điểm, hạn chế và tồn tại về quản trị kênh phân phối của Công ty, trong chƣơng 3 tác giả đƣa ra các căn cứ và đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối tại Công ty CP Dƣợc - Trang thiết bị y tế Bình Định.
3.1. Căn cứ đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối tại Công ty CP Dƣợc - Trang thiết bị y tế Bình Định