7. Kết cấu của luận văn
2.3. Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến quản trị kênh phân phối của Công ty
2.3.1.5. Yếu tố công nghệ
Hiện nay, trình độ cơng nghệ của Việt Nam cịn thấp chủ yếu là nhập khẩu các máy móc thiết bị từ nƣớc ngồi với chi phí cao điều này gây khó khăn cho các doanh nghiệp có tiềm lực tài chính chƣa mạnh. So với các nƣớc phát triển thì trình độ khoa học kỹ thuật của Việt Nam cịn thua kém rất nhiều.
2.3.2. Các yếu tố môi trường vi mô
Các yếu tố môi trƣờng vi mô thuộc môi trƣờng cạnh tranh ngành tác động trực tiếp đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
2.4.2.1. Đặc điểm sản phẩm
Dƣợc phẩm là loại hàng hoá ảnh hƣởng lớn đến sức khoẻ và tính mạng ngƣời tiêu dùng. Do tầm quan trọng của nó mà ở Việt Nam cũng nhƣ trên thế giới, dƣợc phẩm đƣợc quy định trong nhóm hàng hố kinh doanh có điều kiện. Chính vì vậy để đƣợc Nhà nƣớc cho phép sản xuất kinh doanh dƣợc phẩm, DN
cần phải có trình độ chuyên môn về dƣợc cùng các điều kiện về trang bị vật chất và các điều kiện khác. Hiện nay bất kì một loại dƣợc phẩm nào muốn kinh doanh trên thị trƣờng hiện nay phải đƣợc kiểm tra chặt chẽ. Dƣợc phẩm đƣợc sử dụng theo hƣớng dẫn của bác sĩ. Do tính chất đặc trƣng của dƣợc phẩm so với các hàng hoá khác là ảnh hƣởng rất nghiêm trọng đến tính mạng và sức khoẻ ngƣời tiêu dùng do vậy mà việc sử dụng phải theo hƣớng dẫn của bác sĩ.
Dƣợc phẩm là sản phẩm đặc thù đáp ứng nhu cầu chăm sóc và bảo vệ sức khỏe thiết yếu của con ngƣời, do đó, sản phẩm thuốc tân dƣợc ít chịu áp lực từ các sản phẩm thay thế. Tuy nhiên, trƣớc sự gia nhập ngành mạnh mẽ của các doanh nghiệp dƣợc đến từ nƣớc ngoài nhƣ hiện nay, các doanh nghiệp dƣợc trong nƣớc cần chú trọng nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới, đầu tƣ khoa học công nghệ và dây chuyền sản xuất hiện đại để nâng cao năng suất và chất lƣợng sản phẩm, đáp ứng nhu cầu về chất lƣợng ngày càng cao của ngƣời tiêu dùng. Có thể nói, đây là điều kiện cần để các doanh nghiệp dƣợc trong nƣớc nâng cao đƣợc vị thế cạnh tranh của mình ngay tại sân nhà và tạo đà vƣơn tầm quốc tế.
2.3.2.2. Đối thủ cạnh tranh
Thị trƣờng dƣợc phẩm hiện nay rất sơi động khi có sự tham gia của nhiều doanh nghiệp sản xuất trong nƣớc và các Công ty nhập khẩu, Công ty đa quốc gia do vậy các Công ty cạnh tranh với nhau rất là mạnh mẽ. Số lƣợng các doanh nghiệp dƣợc trong ngành lớn, cùng với xu hƣớng gia nhập thêm ngày càng nhiều là nguyên nhân khiến các doanh nghiệp dƣợc phải đối mặt với áp lực cạnh tranh lớn với các đối thủ cạnh tranh hiện tại.
Đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Bidiphar là những Công ty, đơn vị sản xuất kinh doanh các sản phẩm về dƣợc. Nếu không kể đến các Công ty kinh
doanh dƣợc phẩm trên toàn thế giới mà chỉ tính đến các Công ty kinh doanh dƣợc phẩm trong nƣớc thì hiện nay hầu hết trong các tỉnh thành trong cả nƣớc đều có các Công ty chuyên về nghiên cứu và sản xuất dƣợc phẩm. Để tồn tại và phát triển trên thị trƣờng này địi hỏi Cơng ty phải phát huy tốt các thế mạnh của mình, đó là khẳng định về chất lƣợng sản phẩm đối với ngƣời tiêu dùng bên cạnh các chính sách về giá cả hợp lý, phù hợp và đủ sức cạnh tranh.
2.3.2.3. Khách hàng
Khách hàng của doanh nghiệp dƣợc có thể phân thành 2 nhóm: Nhóm khách hàng theo tuyến điều trị từ các bệnh viện, các trung tâm y tế.… và nhóm khách hàng theo kênh bán lẻ từ các Công ty dƣợc, các đại lý và các nhà thuốc.... Cả hai nhóm khách hàng này đều tạo áp lực lớn đối với doanh nghiệp khi những yêu cầu của họ về sản phẩm chất lƣợng ngày càng cao và giá thành hợp lý. Do đó, các doanh nghiệp dƣợc cần nghiên cứu, đổi mới, cải tiến và nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ hơn nữa nhằm đáp ứng nhu cầu thay đổi ngày càng lớn của khách hàng.
2.3.2.4. Nhà cung ứng nguyên liệu
Ngành Dƣợc Việt Nam sử dụng khoảng 80-90% dƣợc liệu có nguồn gốc nhập khẩu lớn từ Trung Quốc và Ấn Độ. Hầu hết các doanh nghiệp dƣợc hiện nay đang gặp phải hiện nay là bị phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu chủ yếu nhập khẩu từ nƣớc ngoài, khiến các doanh nghiệp dƣợc trong nƣớc có thể bị gây áp lực về giá cả, chất lƣợng sản phẩm và thời gian giao hàng bởi chính những nhà cung cấp nguyên liệu. Vì vậy, để giảm thiểu những tác động bất lợi từ các nhà cung ứng, các doanh nghiệp dƣợc nội địa cần tìm hiểu sâu thơng tin về các nhà cung ứng, chủ động xây dựng và phát triển quan hệ tốt đẹp với họ.
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chƣa có mặt trong ngành, nhƣng sản xuất cùng một loại sản phẩm và có khả năng tham gia kinh doanh ngành trong tƣơng lai. Số lƣợng đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực cạnh tranh từ phía họ mạnh hay yếu phụ thuộc vào các yếu tố nhƣ: (1) Sức hấp dẫn của ngành thông qua chỉ tiêu tỷ suất sinh lợi, số lƣợng khách hàng và doanh nghiệp; (2) Rào cản gia nhập ngành. Nếu các doanh nghiệp dƣợc có đƣợc những lợi thế này sẽ giữ đƣợc vị trí cạnh tranh sản phẩm và gây áp lực lớn cho các doanh nghiệp tiềm ẩn gia nhập ngành.
2.3.3. Các yếu tố bên trong
2.3.3.1. Thương hiệu
Với xuất phát điểm là đơn vị doanh nghiệp sản xuất nhỏ của một tỉnh miền Trung, Công ty đã cố gắng xây dựng thƣơng hiệu của mình nhằm quảng bá sản phẩm và cạnh tranh trên thị trƣờng cả nƣớc. Cho đến nay Bidiphar cũng đã tạo lập cho mình những giá trị riêng biệt trên thị trƣờng dƣợc phẩm, tạo chỗ đứng uy tín trên thị trƣờng dƣợc phẩm Việt Nam.
Năm 2019, Công ty tiếp tục đƣợc bình chọn là doanh nghiệp Hàng Việt Nam chất lƣợng cao. Trải qua 16 năm tham gia, Bidiphar tự hào đã và đang là một trong những doanh nghiệp Dƣợc Việt Nam đƣợc ngƣời tiêu dùng tin tƣởng bình chọn. Sản phẩm của Công ty nhiều năm liền đƣợc bình chọn là một trong 10 các Cơng ty dƣợc uy tín. Ngồi ra, về mặt chất lƣợng thì sản phẩm của Bidiphar cũng đƣợc nhiều tổ chức trong và ngồi nƣớc cơng nhận chứng chỉ về chất lƣợng.
2.3.3.2. Tài chính
Đến hết năm 2019, tổng tài sản của Bidiphar tăng 186,21 tỷ đồng so với đầu năm 2018 chủ yếu do tăng phần tài sản dài hạn. Tài sản dài hạn tăng hơn 178 tỷ
đồng, trong đó: hơn 124 tỷ đồng Bidiphar đang tập trung đầu tƣ và phát triển nhà máy sản xuất thuốc điều trị ung thƣ theo chuẩn GMP - WHO. Tài sản ngắn hạn cũng có xu hƣớng tăng, hơn 7 tỷ đồng so với cùng kỳ năm 2018, phần lớn là do tăng khoản tiền và tƣơng đƣơng tiền, khoản phải thu từ khách hàng và hàng tồn kho từ nguyên vật liệu. Trong năm 2020, Cơng ty có đầu tƣ triển khai đầu tƣ mới hơn 370 tỷ đồng bao gồm các dự án nêu ở Bảng 2.13.
Bảng 2.12. Các dự án đầu tƣ xây dựng của Bidiphar
STT Tên dự án
Giá trị đầu tƣ (tỷ VNĐ)
1 Xây dựng nhà làm việc cho các chi nhánh Bidiphar tại Đà Nẵng, Tiền Giang, Quảng Ngãi, ĐắkLắk
20,30
2 Đầu tƣ nhà kho và showroom thiết bị y tế (đƣờng Tây Sơn) 4,70 3 Xây dựng văn phòng cho thuê tại lô đất 34 Ngô Mây,
Phƣờng Lý Thƣờng Kiệt, Thành phố Quy Nhơn, tỉnh Bình Định
30,00
4 Nhà máy sản xuất thuốc Ung thƣ Nhơn Hội tại Bình Định 301,70 5 Đầu tƣ, nâng cấp tại Nhà máy 498 Nguyễn Thái Học,
Phƣờng Quang Trung, Thành phố Quy Nhơn, Tỉnh Bình Định
20,25
Tổng cộng 376,95
Nguồn: Báo cáo thường niên Bidiphar năm 2019 2.3.3.3. Thiết bị, công nghệ
Kiên định mục tiêu chiến lƣợc lấy năng lực sản xuất làm nền tảng phát triển bền vững, nắm bắt kịp thời yêu cầu hội nhập quốc tế và cạnh tranh về chất
lƣợng, Bidiphar luôn tập trung đầu tƣ, nâng cao trình độ trong sản xuất dƣợc phẩm và trang thiết bị y tế với công nghệ tiên tiến, trang thiết bị hiện đại và đạt các tiêu chuẩn phục vụ sản xuất. Bidiphar đã và đang là một trong những doanh nghiệp dƣợc đầu ngành tại Việt Nam với các sản phẩm chủ lực là kháng sinh và thuốc điều trị ung thƣ. Đồng thời, Công ty cũng là đơn vị tiên phong trong việc ứng dụng khoa học công nghệ trong việc nghiên cứu, ứng dụng công nghệ mới trong công tác quản lý, sản xuất và kinh doanh theo hình thức bán bn và bán lẻ dƣợc phẩm theo các tiêu chuẩn quốc tế.
2.3.3.4. Nguồn nhân lực
Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, Bidiphar rất chú trọng đến chính sách nhân sự, tuyển dụng ngƣời tài, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng. Công ty ln có kế hoạch tuyển dụng hằng năm, chiêu mộ nhân sự có trình độ cao, có năng lực thật sự để làm việc lâu dài với: chế độ đãi ngộ đặc biệt, thu nhập thỏa đáng, cơ hội thăng tiến vƣợt bậc, môi trƣờng làm việc, điều kiện trau dồi kiến thức...
Bidiphar luôn tạo mọi điều kiện cho ngƣời lao động - đặc biệt là lao động có trình độ, có tay nghề cao yên tâm, gắn bó lâu dài với Cơng ty. Vì vậy, chính sách đãi ngộ lao động luôn đƣợc Bidiphar xem trọng và liên tục cải thiện. Bidiphar luôn coi việc phát triển nguồn nhân lực có chất lƣợng là điều kiện tiên quyết để Cơng ty có thể tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trƣờng.
2.4. Đánh giá chung về quản trị kênh phân phối của Công ty CP Dƣợc - TTBYT Bình Định TTBYT Bình Định
Từ cơ sở quan sát thực tế và số liệu thứ cấp thu thập đƣợc từ các báo cáo của Công ty về thực trạng quản trị kênh phân phối tại Công ty CP Dƣợc -
TTBYT Bình Định; đồng thời, từ kết quả khảo sát các nhà phân phối về chính sách quản trị kênh phân phối của Công ty đã nêu ở trên, tác giả đánh giá chung về quản trị kênh phân phối tại Cơng ty CP Dƣợc - TTBYT Bình Định theo các ƣu điểm và hạn chế nhƣ sau:
2.4.1. Những ưu điểm
- Bidiphar đã xây dựng mục tiêu quản trị kênh phân phối cụ thể, hợp lý, có tính khả thi trên thực tế. Các mục tiêu này dựa trên cơ sở về thực trạng quản trị kênh phân phối tại Công ty.
- Về cấu trúc kênh phân phối, Bidiphar xây dựng đƣợc chuỗi hệ thống nhà thuốc của Công ty và hệ thống trung gian thông qua các nhà phân phối tƣơng đối ổn định ở các tỉnh. Nhờ việc tổ chức mạng lƣới phân phối rộng khắp các tỉnh, thành cả nƣớc, các sản phẩm của Bidiphar có thể vƣơn tới tất cả thị trƣờng trong khu vực giúp tăng lƣợng hàng hóa bán ra, tạo sự ổn định trong kinh doanh. Việc lựa chọn cấu trúc kênh theo hƣớng đa kênh và có chọn lọc là phù hợp với xu hƣớng phát triển hiện nay. Các kênh phân phối có tính tƣơng hỗ với nhau, giúp cho dòng dịch chuyển sản phẩm trong kênh linh hoạt và tiếp cận với ngƣời dùng thuốc nhanh nhất. Hay nói cách khác, cơng tác phân phối sản phẩm đến khách hàng là nhanh chóng và kịp thời.
- Bidiphar đã xây dựng chính sách kênh phân phối có tính chọn lọc, phù hợp với từng đối tƣợng phân phối nhất định. Điều này giúp cho Bidiphar có mạng lƣới phân phối rộng khắp cả nƣớc, cung ứng thuốc cho hơn 200 nhà thuốc lớn đƣợc đặt trên địa bàn tỉnh Bình Định và các tỉnh thành phố lớn trên cả nƣớc nhƣ Hà Nội và Sài Gòn và hàng trăm nhà thuốc nhỏ trên tồn quốc. Cơng ty thiết lập đƣợc các mối quan hệ tốt đẹp với các thành viên trong kênh phân phối, tạo
điều kiện cho Công ty trong việc thu thập thêm thông tin thị trƣờng, nắm bắt đƣợc nhu cầu thị trƣờng và đề ra kế hoạch kinh doanh hợp lý và hiệu quả hơn.
- Các chính sách hỗ trợ, khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối của Công ty tƣơng đối hợp lý, hấp dẫn, tạo điều kiện cho các thành viên mở rộng mạng lƣới phân phối của mình và khơng ngừng gia tăng thị phần. Bên cạnh đó, lực lƣợng nhân viên, trình dƣợc viên của Bidiphar có trình độ cao, nhiệt tình phục vụ và tƣ vấn các nhà phân phối. Vì vậy thơng tin thu thập từ khách hàng thông qua bán hàng qua các kênh phân phối trung gian tƣơng đối tốt, luôn phản ảnh đƣợc tình hình tiêu thụ tại các khu vực.
- Về chính sách giải quyết xung đột trong kênh phân phối, Cơng ty đã ban hành các quy định, chính sách để hạn chế tình trạng mâu thuẫn, xung đột trong kênh phân phối nhƣ mẫu thuẫn về hàng lộn xộn, mâu thuẫn giữa các thành viên.
- Các tiêu chuẩn, chính sách đánh giá của công ty áp dụng cho các thành viên trong kênh phân phối tƣơng đối hợp và rõ ràng. Điều này giúp cho việc đánh giá các thành viên một cách khách quan, có cơ sở.
- Các đại lý ở các tỉnh chủ động trong việc khai thác sản phẩm và xây dựng hệ thống phân phối, điều này giúp cho các đơn vị chủ động trong kinh doanh và năng động hơn trong việc tìm kiếm thị trƣờng góp phần làm tăng thị phần của Công ty.
- Công ty quản lý các dòng lƣu chuyển trong kênh phân phối khá tốt về dịng thơng tin, dịng vận chuyển, điều này giúp Công ty đáp ứng đƣợc các nhu cầu của thị trƣờng.
- Hoạt động kiểm tra, đánh giá phân phối sản phẩm của công ty đƣợc triển khai thực hiện thƣờng xuyên nhằm đánh giá kết quả và phân tích những mặt đạt cũng nhƣ chƣa đạt của chính sách, từ đó rút ra kinh nghiệm.
2.4.2. Những mặt hạn chế
- Về cấu trúc kênh phân phối: Hệ thống kênh phân phối giống nhau trên từng khu vực miền Bắc, miền Trung, miền Nam, không phù hợp với từng khu vực riêng biệt nên chƣa thể đến các vùng sâu thuộc địa bàn quản lý. Vì vậy làm cho hiệu quả kênh phân phối chƣa tốt vì thị trƣờng bị bỏ quên ở tuyến vùng sâu, vùng xa gây ra tình trạng có q nhiều trung gian tại trung tâm và thiếu hụt ở các vùng khác. Bên cạnh đó, Cơng ty q tập trung vào phân phối thông qua thị trƣờng ETC mà chƣa triển khai mở rộng, khai thác kênh phân phối trên thị trƣờng OTC với dƣ địa phát triển lớn hơn. Ngồi ra, Cơng ty chƣa xây dựng, phát triển chính sách phân phối độc quyền tại các địa phƣơng.
- Việc lựa chọn các thành viên kênh phân phối còn phần nào dựa trên sự quan sát, đánh giá của nhân viên thị trƣờng nên mang tính chủ quan, cảm tính, chƣa có tính khách quan, khoa học. Trong một số trƣờng hợp, điều này có thể dẫn đến việc chọn nhầm nhà phân phối có hoạt động kinh doanh kém hiệu quả.
- Công ty đƣa ra các chỉ tiêu đánh giá hoạt động của từng thành viên trong kênh phân phối mà chƣa đánh giá khái quát, tổng quan toàn bộ hoạt động của hệ thống kênh. Các chỉ tiêu đánh giá chỉ hƣớng đến các mục tiêu và đối tƣợng phân tích là các trung gian trong hệ thống phân phối mà chƣa dựa trên các yếu tố của môi trƣờng kinh doanh có tác động đến hệ thống kênh phân phối nhƣ các yếu tố trong hệ thống phân phối của đối thủ cạnh tranh, xu hƣớng phát triển của ngành hay các tiêu chuẩn bình quân chung của ngành.
- Các hoạt động xúc tiến bán hàng, khuyến khích, hỗ trợ các thành viên kênh phân phối với những nội dung gần giống nhau gây hiện tƣợng nhàm chán đối với các trung gian phân phối. Ngoài ra, các hoạt động khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối không phân biệt đối tƣợng mới tham gia kênh