5. Kết cấu của luận văn
3.2.5. Đánh giá người lao động
Nhìn chung, các hoạt động đánh giá người lao động của các DN được dựa trên các tiêu chí đánh giá đặc thù của từng đơn vị.
3.2.5.1. Đánh giá người lao động tại VNPT Bắc Giang
VNPT Bắc Giang nói riêng và Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam nói chung đã áp dụng thành công hệ thống quản trị BSC/KPIs để đánh giá toàn thể người lao động trong tập đoàn.
Hệ thống quản trị BSC/KPIs
Hệ thống bảng điểm cân bằng (Balance Scoredcard - BSC) là một hệ thống quản lý chiến lược dựa vào kết quả đo lường và đánh giá, được áp dụng cho mọi tổ chức. Nói một cách khác, BSC chính là phương pháp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành mục tiêu, chỉ tiêu đánh giá và hoạt động cụ thể. Còn hệ thống đo lường & đánh giá hiệu quả công việc (Key Performance Indicator - KPI) là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân.
Nếu như BSC đánh giá sự hoàn thành của doanh nghiệp thông qua 4 chỉ tiêu (tài chính, khách hàng, quá trình hoạt động nội bộ, hoạt động nghiên cứu phát triển), giúp doanh nghiệp phát triển cân đối và bền vững thì KPI được áp dụng cho nhiều mục đích: Quản lý hệ thống công việc của một tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm, tự quản lý công việc của cá nhân.
Việc sử dụng các công cụ hiện đại như BSC và KPI sẽ giúp người chủ doanh nghiệp triển khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng nhân viên. Đồng thời, công cụ đo lường hiệu quả công việc KPI còn giúp người lãnh đạo có thể đánh giá năng lực cũng như định hướng phát triển nghề nghiệp cho nhân viên một cách rõ ràng và hợp lý.
Nội dung của BSC dựa trên 2 sản phẩm chính:
- Bản đồ chiến lược: Là công cụ thể hiện quá trình tạo ra giá trị, kết quả kinh doanh mong muốn của doanh nghiệp thông qua sự liên kết logic theo từng bước giữa các mục tiêu chiến lược dưới dạng chuỗi nguyên nhân - hệ quả.
Trong đó, Bản đồ chiến lược sẽ dựa trên 4 viễn cảnh
Bảng 3.19. Bản đồ chiến lược trong BSC
Viễn cảnh Bao gồm
Viễn cảnh tài chính
(F)
Chiến lược hiệu quả:
Hiệu quả sử dụng vốn
Hiệu quả sử dụng tài sản, nguồn lực
Chiến lược tăng trưởng: Tăng doanh
thu; Tăng doanh thu KH mới Viễn cảnh khách hàng (C) Chất lượng vượt trội: Đồng hành cùng KH; Chất lượng DV và phục vụ Phát triển thị trường: Số lượng dịch vụ KH sử dụng Hình ảnh DN: Thương hiệu Viễn cảnh quy trình nội bộ (I) Quản lý hoạt động: Quản lý bán hàng; Quản lý DN
Quản lý đổi mới, giảm thiểu rủi ro:
Hoạt động R&D, Vật tư tồn kho Viễn cảnh học hỏi và phát triển (L) Nguồn lực con người: Phát triển các
năng lực chiến lược; Thu hút, giữ chân NV
xuất sắc.
Nguồn lực thông tin:
Phát triển hệ thống dữ liệu và thông tin quản lý KH; Tăng cường chia sẻ các kiến thức. Nguồn lực tổ chức: Tạo ra văn hóa đặt trọng tâm và KH; Tạo ra sự đồng nhất mục tiêu cá nhân
Hình 3.4. Mối quan hệ nhân quả trong BSC
(Nguồn: Phòng Nhân sự tổng hợp – VNPT Bắc Giang)
- Thẻ điểm cân bằng: Triển khai trên cấu trúc thống nhất với bản đồ chiến lược. Cung cấp các mục tiêu cụ thể thông qua các chỉ số đo lường, các chỉ tiêu cụ thể và trọng số các mục tiêu, các chỉ tiêu được xác định theo mức độ ưu tiên nhưng đảm bảo tổng trọng số các mục tiêu bằng 100%.
Một số chú ý khi xây dựng thẻ điểm:
Tổng trọng số các viễn cảnh bằng 100%; Tổng trọng số KPO (Mục tiêu) bằng 100%; Tổng trọng số KPI (Chỉ số đo lường) bằng 100%; Tổng trọng số KPI của 1 KPO bằng trọng số KPO đó; Tổng trọng số KPO trong 1 viễn cảnh bằng trọng số viễn cảnh đó; Tổng trọng số KPI trong 1 viễn cảnh bằng trọng số viễn cảnh đó;
Viễn cảnh tài chính:
Để đạt được tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu tổng quát, DN phải quan tâm đến các lợi ích tài chính nào? KPI?
Viễn cảnh khách hàng
Để đạt được tài chính DN cần quan tâm đến khách hàng như thế
nào? KPI?
Viễn cảnh quy trình nội bộ
Để thỏa mãn khách hàng cần có các quy trình hoạt động kinh
doanh như thế nào? KPI?
Viễn cảnh học hỏi và phát triển
Để vận hành hoạt động kinh doanh (quy trình) hiệu quả, cần phải có
các nguồn lực gì? KPI?
Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu tổng quát
Trọng số của các viễn cảnh, KPO, KPI thay đổi theo thời gian; Mỗi viễn cảnh có số lượng các mục tiêu khác nhau, kinh nghiệm thông thường là không nhiều hơn 5.
Mỗi mục tiêu phải có: tên rõ ràng, chỉ số đo lường cụ, đơn vị đo lường - thứ nguyên, chỉ tiêu (lượng hóa) và có biện pháp thực hiện (kế hoạch hành động).
Các mục tiêu không độc lập: Các mục tiêu đưa ra trong từng viễn cảnh và trong các viễn cảnh khác nhau luôn có mối liên hệ ràng buộc, theo “quy luật Nhân – Quả” và có liên hệ hướng đích, hướng tới chiến lược của tổ chức, DN.
Hình 3.5. Quy trình triển khai BSC
Hoạt động đánh giá nội bộ tại Đơn vị được tiến hành hàng tháng, hàng quý và hàng năm theo Bảng đánh giá công việc cá nhân. Ví dụ cụ thể cho bảng đánh giá công việc tháng 2/2018 của nhân viên Hoàng Ngọc Quỳnh, nhân viên thuộc tổ Kỹ thuật, Trung tâm Điều hành thông tin:
Kế hoạch hành động các cấp BSC XD bản đồ chiến lược Thống nhất chiến lược Xây dựng BSC Công ty Xây dựng BSC Các bộ phận Hệ thống, đánh giá Mô tả công việc Mục tiêu phát triển cá nhân Hệ thống KPI cá nhân Quản lý đánh giá công việc cá nhân
Bảng 3.20. Bảng đánh giá công việc cá nhân theo hệ thống quản trị BSC/KPIs
STT Tiêu chí Điểm tối đa Điểm nhận được
1 Ứng cứu, xử lý sự cố mạng lưới 30 27
2 Bảo dưỡng hệ thống thiết bị 30 26
3 Quản lý, vận hành, khai thác hệ thống thiết bị 60 46 4 Thực hiện công tác phát triển, lắp đặt mới các
thiết bị theo yêu cầu 20 13
5 Sửa chữa thiết bị máy nổ, điều hòa, tủ nguồn… 20 19 6 Có giải pháp, sáng kiến hợp lý đảm bảo an toàn
thông tin mạng cấp 2 20 16
7 Thực hiện công tác cải tạo nhà trạm tại các trung
tâm viễn thông 20 19
Tổng 200 166
(Nguồn: Tổ tổng hợp, Trung tâm Điều hành thông tin, VNPT Bắc Giang)
Theo đó ta có thể thấy được nhân viên Hoàng Ngọc Quỳnh đạt 166/200 điểm theo hệ thống quản trị BSC/KPIs giành cho đối tượng nhân viên kỹ thuật. Từ đó, quản lý lao động sẽ dựa trên điểm mà nhân viên đạt được để phân loại theo thang điểm BSC, cụ thể:
Bảng 3.21. Bảng quy đổi thang điểm BSC/KPIs
Điểm thực hiện Điểm quy đổi BSC Loại Cấp độ
0-40 1 Kém – Không đạt Xuống cấp độ
41-80 2 Yếu – Cần cải thiện Xuống cấp độ
81-120 3 Đạt yêu cầu Giữ cấp độ
121-160 4 Giỏi Lên cấp độ
161-200 5 Xuất sắc Lên cấp độ
(Nguồn: Phòng Tổng hợp Nhân sự - VNPT Bắc Giang)
Như vậy, kết hợp giữa điểm thực hiện của nhân viên Hoàng Ngọc Quỳnh và Bảng quy đổi thang điểm BSC/KPIs, ta có thể thấy điểm của Hoàng Ngọc Quỳnh là 166, quy đổi sang điểm BSC là 5, đạt mức Xuất sắc và được đánh giá Lên cấp độ.
theo thang điểm BSC trong năm, đơn vị sẽ tiến hành đánh giá, tổng hợp từng cá nhân để có thể đưa ra kết quả đánh giá lao động cả năm.
Bảng 3.22. Kết quả đánh giá lao động của VNPT Bắc Giang năm 2018
Đối tượng Đơn vị tính Số lượng
1.Lao động giữ nguyên cấp độ Người 107
2.Lao động lên cấp độ Người 150
3.Lao động xuông cấp độ Người 6
(Nguồn: Phòng nhân sự tổng hợp – VNPT Bắc Giang)
Qua bảng kết quả đánh giá lao động của VNPT Bắc Giang năm 2018, chúng ta có thể thấy được đa số CBCNV đều giữ nguyên cấp độ và lên cấp độ (chiếm 257/263 lao động). Chỉ có 6 lao động là bị xuống cấp độ so với lần đánh giá trước năm 2017. Điều này cũng có thể thấy được đa số người lao động trong doanh nghiệp phần nào cũng ý thức được việc học tập trau dồi kiến thức chuyên môn. Qua đó, nâng cao được chất lượng người lao động trong doanh nghiệp.
3.2.5.1. Đánh giá người lao động tại Viettel Bắc Giang
Thông thường, Viettel thực hiện đánh giá người lao động vào tháng 12 hàng năm. Tùy theo vị trí công việc, đơn vị sử dụng khá đa dạng các phương pháp đánh giá khác nhau như: phương pháp thang điểm, xếp hạng, so sánh cặp. Ngoài ra, để đánh giá khách quan, độc lập, đơn vị còn thành lập một tổ chuyên gia làm nhiệm vụ đánh giá các CBCNV. Tổ đánh giá này sẽ làm nhiệm vụ đánh giá toàn bộ CBCNV trong Viettel Bắc Giang, cả nhân viên kỹ thuật và nhân viên kinh doanh.
Nội dung đánh giá sẽ bao gồm các bài kiểm tra về chuyên môn theo từng cấp độ và văn hóa doanh nghiệp. Đơn vị sẽ dựa vào kết quả đánh giá này để quy định về đánh giá thành tích, xem xét nâng bậc lương và vị trí công việc của người lao động. Những lao động có kết quả đánh giá tốt sẽ được đánh giá kết quả làm việc tốt hoặc xuất sắc, hoặc được nâng lương hay đưa lên các vị trí phù hợp. Những lao động không có sự tiến bộ trong chuyên môn có thể sẽ bị thuyên chuyển hay nặng hơn là buộc thôi việc. Quy chế này buộc người lao động phải nghiêm túc học hỏi, trau dồi khả năng lao động và kiến thức chuyên môn.
Ngoài ra, để thấy rõ được các ý kiến đánh giá của CBCNV về hoạt động đánh giá người lao động, luận văn đã tiến hành khảo sát ý kiến của đối tượng điều tra 2 DN. Kết quả được thể hiện qua bảng dưới đây:
Bảng 3.23. Kết quả đánh giá về công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân sự tại VNPT Bắc Giang và Viettel Bắc Giang
Chỉ tiêu VNPT Viettel
Điểm BQ Mức Điểm BQ Mức
1.Phương pháp đánh giá phù hợp 3,12 Khá 3,56 Tốt
2.Tiêu chí đánh giá phù hợp với vị trí công việc 2,98 Khá 3,19 Khá 3.Quy trình đánh giá công khai, minh bạch 3,43 Tốt 3,42 Tốt 4.Kết quả đánh giá công bằng, hợp lý 3,03 Khá 3,12 Khá 5.Chú trọng công tác thi đua, khen thưởng, kỷ luật
đối với người lao động 2,96 Khá 3,22 Khá
Trung bình 3,10 Khá 3,30 Khá
(Nguồn: Kết quả điều tra của tác giả năm 2018)
Kết quả đánh giá cho thấy, các tiêu chí đều được đánh giá ở mức Khá trở lên. Đặc biệt, một số tiêu chí được đánh giá tốt như “Phương pháp đánh giá phù hợp” của Viettel hoặc “Quy trình đánh giá công khai, minh bạch” của Viettel hoặc VNPT. Tuy vậy, vẫn có một số tiêu chí có mức điểm chưa cao như “Phương pháp đánh giá phù hợp” của VNPT. Kết quả đánh giá này là một trong những căn cứ để các DN hoàn thiện quy trình đánh giá của đơn vị.