5. Kết cấu của luận văn
3.4.2. Hạn chế và nguyên nhân
Bên cạnh những kết quả đạt được, ngành viễn thông tỉnh Bắc Giang còn tồn tại một số vấn đề sau cần khắc phục trong thời gian tới:
Một là, mặc dù chất lượngnguồn nhân lực ngành viễn thông Bắc Giang đã có cải thiện nhất định nhưng vẫn còn tồn tại một bộ phận lao động có trình độ thấp, ý thức trách nhiệm trong công việc chưa cao. Đây là kết quả của thời kỳ độc quyền
kéo dài, khi ngành viễn thông chỉ có duy nhất một DN là bưu điện tỉnh Bắc Giang, tiền thân của VNPT hiện tại. Các lao động này đôi lúc còn chưa nắm bắt được các dịch vụ, công nghệ mới gây khó khăn trong hoạt động SXKD của các DN. Đồng thời, các lao động này cũng làm gia tăng các chi phí đào tạo và đào tạo lại, làm giảm sức cạnh tranh của DN.
Hai là, về hoạt động phân tích công việc: các DN chưa thực hiện việc phân tích công việc một cách bài bản, chưa có cán bộ chuyên trách đảm nhận, các DN cũng không mời chuyên gia ngoài có kinh nghiệm thực hiện công việc này. Do vậy, các DN đều chưa có các bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc chi tiết cho tất cả các vị trí. Các DN chưa phân tích rõ ràng định mức công việc của từng chức danh lao động nhất là lao động trực tiếp sản xuất dẫn tới không quản lý được thời gian làm việc, hiệu quả công việc của một số người lao động chưa cao.
Ba là, công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực chưa thực sự bài bản. Công tác lập kế hoạch NNL thực hiện căn cứ vào kế hoạch SXKD nhưng còn định tính, chỉ dựa trên ước lượng chung chung. Việc xác định cầu lao động chưa dựa vào các phương pháp dự đoán, quy đổi khoa học. Các DN chỉ dự đoán trong thời kỳ ngắn hạn, chưa sử dụng trong thời kỳ trung hạn, dài hạn để có các chiến lược phát triển nguồn nhân lực hiệu quả tầm xa.
Bốn là, một số DN chưa được phát huy quyền chủ động trong công tác tuyển dụng lao động. Nguyên nhân là do cơ cấu tổ chức của DN, chẳng hạn VNPT Bắc Giang không được tự quyết định số lượng lao động tuyển dụng hàng năm mà phải căn cứ vào kết quả phê duyệt của tập đoàn VNPT. Điều này gây khó khăn nhất định cho công tác chủ động nguồn nhân lực cho hoạt động SXKD của các DN nói chung và VNPT nói riêng.
Năm là, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần được chú trọng đầu tư hơn nữa. Các DN đều đã xây dựng và thực hiện chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tương đối bài bản. Với đặc thù là DN viễn thông cần đi đầu trong lĩnh vực công nghệ, do vậy, các DN cần chú trọng vào hoạt động đào tạo theo chiều sâu, đặc biệt là ưu tiên cử các cán bộ trẻ đi đào tạo ở các nước có trình độ công nghệ cao trên thế giới. tuy nhiên, trên thực tế, đa số các cán bộ mới chỉ tham gia học tập
các cơ sở trong nước hoặc tham gia các chương trình bồi dưỡng ngắn ngày ở nước ngoài. Số lượng cán bộ học các chương trình đào tạo chất lượng cao tại nước ngoài còn hạn chế. Mặt khác, do nguồn lực còn hạn chế nên các DN vẫn chưa đáp ứng được hết nhu cầu đi học tập của tất cả các CBVC trong DN, do vậy, một số CB vẫn phải tự chi trả kinh phí học tập. Đây là những bất cập cần được khắc phục trong thời gian tới.
Sáu là, công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc chưa thực sự bài bản. Mặc dù các DN đã sử dụng nhiều phương pháp hiện đại vào đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên như thi bằng hệ thống câu câu hỏi liên quan đến các mặt hoạt động của DN song các hình thức thi này chưa được thực hiện thường xuyên liên tục. Do vậy, chưa tạo áp lực và động lực cho người lao động phải học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ.
Bảy là, cơ chế đãi ngộ cho người lao động tại một số doanh nghiệp trong ngành chưa có sự khác biệt cao, chưa thu hút được những lao động xuất sắc về làm việc. Mặt khác, trong quá trình làm việc, những lao động có nhiều sáng kiến đóng góp mang lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp chưa được đãi ngộ thỏa đáng do vậy vẫn có sự dịch chuyển lao động tại các doanh nghiệp. Lao động có trình độ sẽ bị thu hút bởi doanh nghiệp có cơ chế đãi ngộ tốt nên sẽ chuyển nơi công tác, gây xáo trộn trong nhân sự.
Có hai nhóm nguyên nhân dẫn tới tình trạng trên, đó là nguyên nhân khách quan và chủ quan.
Về nguyên nhân khách quan, chủ yếu là do các hoạt động QLNNL của các DN vẫn phải thực hiện theo các quy định hiện hành của Nhà nước và cơ quan quản lý trực tiếp (đối với DN thuộc mô hình Tập đoàn như VNPT), do vậy, các DN không được tự chủ trong các quyết định quan trọng, chẳng hạn các quyết định về nhân sự, tiền lương.
Về nguyên nhân chủ quan: Một trong những nguyên nhân chính gây ra các bất cập trên là hoạt động QLNNL tại các DN chưa thực sự được xem là một trong những lĩnh vực quan trọng nhất của đơn vị. Do vậy, các DN chưa đầu tư nguồn kinh phí thỏa đáng, chưa áp dụng khoa học vào thực hiện QLNNL. Ngoài ra, các chức năng chính của quản lý nhân lực chưa được thực hiện nghiêm túc vẫn còn mang
nặng tính hình thức. Việc giám sát thực hiện các nội quy, quy định còn lỏng lẻo, chưa kiên quyết trong việc xử lý các trường hợp vi phạm. Việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc chưa dựa trên các chỉ tiêu cụ thể, chưa xây dựng được chương trình đánh giá đồng bộ, khoa học. Chính vì những hạn chế như đã nêu ở trên mà hiệu quả QLNNL tại các đơn vị chưa cao, chưa khai thác và phát huy được tối đa lợi ích mà nguồn lực này mang lại.
CHƯƠNG 4
ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ