6. Kết cấu luận văn
3.2.3. Nội dung quản lý nguồn nhân lực tại tổng công ty giấy Việt Nam
* Quy trình quản lý nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Giấy Việt Nam
Hiện nay, công tác quản lý NNL tại VINAPACO được thực hiện theo quy trình dưới đây:
Hình 3.3: Quy trình quản lý NNL tại VINAPACO
(Nguồn: Ban Tổ chức, VINAPACO)
Kế hoạch sản xuất kinh doanh
Sắp xếp và sử dụng Hoạch định NNL
Tuyển chọn nhân viên
Đánh giá thành tích làm việc Đào tạo và phát triển
Quản lý lương bổng và phúc lợi
Quản lý chuyển giao, biến động, sa thải nhân sự
Theo quy trình trên, công tác quản lý NNL tại VINAPACO gồm các bước cơ bản sau:
Bước 1: Hoạch định NNL
Tại Bước này, VINAPACO căn cứ vào kế hoạch kinh doanh để tiến hành hoạch định NNL tại các đơn vị và trong toàn công ty. Trong công tác hoạch định NNL, VINAPACO sẽ dự kiến về số lượng lao động nghỉ hưu, thuyên chuyển, nghỉ việc, tuyển dụng mới,....
Bước 2: Tuyển dụng NNL
Tại Bước này, căn cứ vào hoạch định NNL và căn cứ vào Bản phân tích công việc, VINAPACO tiến hành lập kế hoạch và tổ chức tuyển dụng để đảm bảo số lượng và chất lượng NNL đáp ứng yêu cầu công việc.
Bước 3: Quản lý nhân viên sau tuyển dụng
Sau khi tuyển dụng được nhân viên, VINAPACO sẽ thực hiện các công việc đó là: sắp xếp và sử dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích làm việc, quản lý lương bổng và phúc lợi, quản lý chuyển giao, biến động, sa thải nhân sự,....
Bước 4: Trên cơ sở quản lý chuyển giao, biến động, sa thải nhân sự, VINAPACO sẽ quay trở lại tiến hành hoạch định NNL để đảm bảo số lượng nhân lực thực hiện công việc.
Như vậy, có thể thấy, VINAPACO đã xây dựng quy trình quản lý NNL tương đối chặt chẽ và tương đối đầy đủ các bước cơ bản trong quy trình quản lý NNL. Tuy nhiên, trong quy trình trên, chưa cho thấy VINAPACO chú trọng đến xây dựng hệ thống quản lý NNL, xây dựng văn hóa công ty, xây dựng các chế độ chính sách về quản lý NNL,... Muốn công tác quản lý NNL được hiệu quả thì ngoài các bước trong quy trình quản lý NNL đang thực hiện hiện nay, VINAPACO cần chú trọng thêm các vấn đề nêu trên và đưa vào quy trình quản lý NNL của mình. Cụ thể, từng nội dung trong quản lý NNL được VINAPACO thực hiện như sau:
3.2.3.1. Thực trạng thu hút nguồn nhân lực a. Hoạch định nguồn nhân lực
Thông qua công tác hoạch định NNL, VINAPACO dự kiến nhu cầu về NNL để tiến hành việc sắp xếp, đào tạo, bồi dưỡng, tuyển dụng NNL đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ theo đúng chức năng, nhiệm vụ của công ty.
Hiện nay VINAPACO không có bộ phận chuyên môn trong công tác hoạch định nhân sự mà công tác hoạch định do Ban Tổ chức đảm nhận; sau khi có sự tham mưu, đề xuất tuyển dụng của trưởng các phòng, đơn vị, TGĐ xem xét rồi ra quyết định.
Việc hoạch định nguồn NNL của VINAPACO được thực hiện theo các bước sau đây:
Bước 1: Ban Tổ chức căn cứ vào chương trình hoạch định nhân sự hàng năm của VINAPACO, xây dựng phương án hoạch định nhân sự của VINAPACO và gửi cho các phòng, ban, đơn vị.
Bước 2: Trưởng các phòng, ban, đơn vị trực thuộc căn cứ vào hướng dẫn của Ban Tổ chức, số lượng nhân sự hiện có, kế hoạch thực hiện công việc để đề xuất nhu cầu nhân sự.
Tuy nhiên, về cơ bản, khâu này chủ yếu được các bộ phận, phòng ban, đơn vị của VINAPACO thực hiện theo phương pháp dự đoán theo kinh nghiệm, tức là căn cứ vào công tác kế hoạch hóa kinh doanh, đơn vị xác định tỉ lệ tăng khối lượng công việc của những năm trước đó so với năm hiện tại. Từ đó xác tỷ lệ tăng số lao động tương ứng với tỷ lệ tăng khối lượng công việc.
Bước 3: Ban Tổ chức căn cứ vào đề xuất của các phòng, ban, đơn vị tổng hợp nhu cầu nhân sự của công ty và trình Ban Giám đốc công ty xem xét.
Bước 4: Ban Giám đốc công ty căn cứ vào đề xuất của Ban Tổ chức, kế hoạch thực hiện nhiệm vụ công ty để ra Quyết định về định biên lao động cho công ty.
Bước 5: Lập kế hoạch thực hiện.
Tại bước này, trên cơ sở xác định nhu cầu lao động trong thời gian tới, VINAPACO xây dựng kế hoạch thực hiện để đáp ứng nhu cầu lao động của VINAPACO. Cụ thể như sau:
- Trong trường hợp cầu NNL lớn hơn cung NNL: Trong trường hợp này VINAPACO đã đưa ra những giải pháp sau:
Thăng chức: VINAPACO áp dụng cho một số vị trí cần người trong đơn vị. Đào tạo và phát triển: VINAPACO thường tiến hành đối với một số loại chức danh nghề nghiệp của lao động quản lý, chẳng hạn như nhân viên hành chính, kế toán... thông qua các khoá bồi dưỡng ngắn hạn có thể từ 5 ngày đến 6 tháng. Đào tạo phát triển được coi là hoạt động thường xuyên của đơn vị.
Tuyển dụng trong trường hợp thiếu nhân viên mà các biện pháp như thăng chức, đào tạo và phát triển không thể đáp ứng được.
- Trong trường hợp cung NNL bằng cầu NNL: Trong trường hợp khi xác định cung về NNL bằng cầu về NNL ở VINAPACO vẫn tiến hành hoạt động đào tạo và phát triển. Giải pháp này là tương đối hợp lý.
- Trong trường hợp cung NNL lớn hơn cầu NNL: Trong trường hợp cung NNL lớn hơn cầu về NNL, VINAPACO thường áp dụng các biện pháp sau:
• Cho tạm thời nghỉ việc • Hạn chế tuyển mới
• Tiến hành chia sẻ công việc.
Nhìn chung, các giải pháp mà ban lãnh đạo VINAPACO đưa ra trong trường hợp cung NNL lớn hơn cầu về NNL là tương đối hợp lý. Do vậy, cần được phát huy trong thời gian tới.
Tuy nhiên, quy trình hoạch định NNL tại VINAPACO chưa đầy đủ, chặt chẽ, thiếu khâu kiểm tra, đánh giá công tác hoạch định NNL. Thực tế hiện nay, VINAPACO chưa thực hiện kiểm tra, đánh giá công tác hoạch định NNL. Do đó, chưa rút ra được những mặt tích cực và những hạn chế, tồn tại trong công tác hoạch định NNL, nguyên nhân của những tồn tại, hạn chế để khắc phục trong thời gian tiếp theo nên kết quả hoạch định NNL chưa sát với thực tế.
Bảng 3.5: Kết quả hoạch định NNL tại VINAPACO Chỉ
tiêu
Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Kế hoạch Thực hiện Tỷ lệ HT (%) Kế hoạch Thực hiện Tỷ lệ HT (%) Kế hoạch Thực hiện Tỷ lệ HT (%) Nghỉ hưu 12 12 100,00 5 5 100,00 21 21 100,00 Thuyên chuyển 46 43 93,48 71 77 108,45 84 92 109,52 Nghỉ việc 67 105 156,72 81 112 138,27 74 58 78,38 Tuyển dụng mới 82 80 97,56 112 106 94,64 91 88 96,70
(Nguồn: Báo cáo thống kê tình hình nhân sự của VINAPACO giai đoạn 2017 - 2019
Số liệu trong bảng trên cho thấy, công tác hoạch định NNL tại VINAPACO chưa thực sự hiệu quả, luôn cho sự chênh lệch giữa số kế hoạch và số thực hiện.
Duy nhất, chỉ có việc hoạch định số lượng người nghỉ hưu là sát với thực tế. Còn lại, việc hoạch định số lượng cán bộ thuyên chuyển, số lượng người nghỉ việc và tuyển dụng mới đều không sát với số thực tế. Phần lớn, số lượng NNL được dự báo không đáp ứng nhu cầu thực tế. Cụ thể, dự báo số lượng người nghỉ việc năm 2017 là 67 người nhưng thực tế là 105 người, năm 2018 là 81 người nhưng thực tế là 112 người, đến năm 2019 dự báo có 74 người nghỉ việc nhưng thực tế là 58 người. Hay như dự báo số lượng tuyển dụng mới năm 2017 là 82 người nhưng chỉ tuyển được 80 người, năm 2018 dự báo tuyển mới 112 người nhưng chỉ tuyển được 106 người và năm 2019 dự báo tuyển được 91 người nhưng thực tế chỉ tuyển được 88 người,…
* Kết quả điều tra khảo sát về công tác hoạch định NNL tại VINAPACO
Kết quả điều tra khảo sát về công tác hoạch định NNL tại VINAPACO được thể hiện qua bảng dưới đây
Bảng 3.6: Kết quả điều tra khảo sát về công tác hoạch định công việc tại VINAPACO
TT Tiêu chí
Số người đánh giá theo các
mức độ Điểm TB Ý nghĩa 1 2 3 4 5 1 Công tác hoạch định NNL được thực hiện dựa trên các căn cứ khoa học 11 44 192 83 21 3,17 Bình thường 2 Hoạch định NNL trong cả ngắn hạn và dài hạn 56 112 127 49 7 2,54 Không đồng ý 3 Công tác hoạch định NNL
đáp ứng được nhu cầu thực tế 9 26 249 49 18 3,12
Bình thường
(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả điều tra khảo sát)
Kết quả điều tra khảo sát cho thấy, công tác hoạch định công việc tại VINAPACO không được các đối tượng điều tra khảo sát đánh giá cao khi cả 03 tiêu chí được đưa ra để đánh giá đều chỉ được đánh giá ở mức bình thường và không đồng ý. Cụ thể:
Tiêu chí bị đánh giá thấp nhất là “Hoạch định NNL trong cả ngắn hạn và dài hạn” chỉ với 2,54 điểm. Thực tế, hiện nay tại VINAPACO mới chỉ hoạch định NNL
trong ngắn hạn. Chưa thiết lập được quy trình hoạch định và kế hoạch hoạch định NNL chưa phù hợp với từng giai đoạn phát triển của Công ty, đặc biệt là các kế hoạch trung hạn và dài hạn.
Tiêu chí “Công tác hoạch định NNL được thực hiện dựa trên các căn cứ khoa học” cũng chỉ được đánh giá ở mức bình thường. Thực tế, công tác hoạch định NNL tại VINAPACO chưa được thực hiện dưa trên đầy đủ các căn cứ khoa học. Chưa phân tích hiện trạng NNL, từ đó chưa dự báo được nhu cầu NNL cần thiết trong tương lai.
Tiêu chí “Công tác hoạch định NNL đáp ứng được nhu cầu thực tế” bị đánh giá ở mức bình thường do việc hoạch định NNL chưa được thực hiện dựa trên đầy đủ các căn cứ khoa học và mới chỉ hoạch định NNL trong ngắn hạn, chưa quan tâm đến hoạch định trung và dài hạn, do đó công tác hoạch định NNL tại VINAPACO được đánh giá là chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế.
Nhìn chung có thể thấy, mặc dù đã xây dựng một quy trình hoạch định NNL rõ ràng, cụ thể nhưng thực tế việc hoạch định NNL tại VINAPACO chưa thật sự hiệu quả, chưa được thực hiện dựa trên đầy đủ các căn cứ khoa học, vẫn có sự chênh lệch giữa số lượng kế hoạch và thực tế, chưa thực hiện hoạch định trong dài hạn, chưa đánh giá công tác hoạch định NNL,…điều này ảnh hưởng đến việc bố trí, sắp xếp NNL cho các vị trí công việc của công ty, từ đó ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động của công ty.
b. Phân tích công việc
Phân tích công việc là một hoạt động rất quan trọng, nó giúp cho người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình một cách cụ thể đối với người lao động, và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó, và nhờ đó người lao động cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc.
Hai sản phẩm của phân tích công việc đó là: bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Tại VINAPACO, mặc dù đã được thành lập khá lâu nhưng công tác phân tích công việc còn khá mới mẻ và mới được VINAPACO quan tâm, thực hiện.
Công tác phân tích công việc tại VINAPACO được thực hiện như sau: - Ban lãnh đạo công ty chỉ đạo Ban Tổ chức phối hợp với các phòng ban, bộ phận khác trong công ty thực hiện công tác phân tích công việc để đảm bảo sự phân công rõ ràng trong nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn giữa những người lao động
làm các công việc khác nhau, để giúp cho người lao động hiểu rõ mình phải thực hiện những nhiệm vụ và trách nhiệm gì.
- Các trưởng phòng ban, đơn vị chủ yếu bằng kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ, bằng sự hiểu biết về các công việc, bằng kinh nghiệm bản thân, một phần kết hợp trao đổi với người lao động để bổ sung thông tin vê những nhiệm vụ, trách nhiệm cần thực hiện, thực hiện chúng như thế nào, phạm vi quyền hạn ra sao, các yêu cầu cần thiết đối với NLĐ để thực hiện các vị trí công việc đó,… từ đó các trưởng phòng ban, đơn vị trực tiếp ra các văn bản phân tích công việc, cụ thể là bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc và chuyển cho Ban Tổ chức của công ty để Ban Tổ chức tổng hợp trình Giám đốc công ty duyệt.
Sau khi được thông qua, bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc được gửi tới các phòng ban và lưu lại Ban Tổ chức. Mỗi vị trí công việc công ty có bản mô tả công việc gồm yêu cầu công việc đối với người thực hiện và tiêu chuẩn thực hiện công việc riêng. Ban Tổ chức căn cứ mô tả công việc để tuyển dụng NNL cho Công ty.
Ví dụ về Bản mô tả công việc tại VINAPACO năm 2019 như sau:
BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC
1. Chức danh công việc: Trưởng Ban Tổ chức 2. Báo cáo với: Tổng Giám đốc
3. Các nhiệm vụ:
- Tham mưu Tổng Giám đốc và thực hiện công tác tổ chức bộ máy, xây dựng hệ thống quy chế quản lý Tổng Công ty:
- Chủ trì tổ chức lập và triển khai chiến lược, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của Tổng Công ty:
- Tổ chức và giám sát thực hiện hệ thống tiền lương, thưởng, đãi ngộ lao động của Tổng Công ty.
- Tổ chức và đôn đốc các đơn vị thực hiện hệ thống quản trị và đánh giá thực hiện công việc Tổng Công ty.
- Tổ chức và giám sát công tác văn thư, lưu trữ, lễ tân; quản lý cung cấp văn phòng phẩm, trang thiết bị; quản trị trang Web, mạng nội bộ của Tổng Công ty.
- Tham mưu, đề xuất biện pháp duy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng ISO trong toàn Tổng Công ty:
- Tổ chức việc xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2015 đối với tất cả các phòng ban, nhà máy. Hướng dẫn, giám sát và đánh giá các đơn vị thực hiện hệ thống ISO.
- Chủ trì biên soạn các quy định, quy trình, hướng dẫn nghiệp vụ, phân cấp quản lý chất lượng.
- Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện đánh giá nội bộ.
- Hướng dẫn nhân viên mới và CBNV trong Tổng Công ty về hệ thống ISO và chính sách chất lượng của Tổng Công ty khi được yêu cầu.
- Quản lý, điều hành công việc của nhân viên, đảm bảo hoàn thành mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ của Ban.
- Phối hợp và thực hiện các công việc khác theo yêu cầu của Tổng giám đốc. 4. Các yêu cầu cần thiết để thực hiện công việc
a. Về kiến thức:
- Nắm vững các quy định của Pháp luật về tổ chức doanh nghiệp, lao động, luật dân sự.
- Nắm được các quy định, thủ tục hành chính của các cơ quan quản lý doanh nghiệp, lao động ở địa phương.
- Am hiểu về công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, gồm tuyển dụng, đào tạo, bố trí lao động, đãi ngộ, đánh giá, khuyến khích nhân sự.
- Am hiểu các quy định, nguyên tắc, phương pháp duy trì và cải tiến hệ thống quản trị chất lượng ISO.
b. Về kỹ năng:
- Kỹ năng lập kế hoạch, tổng hợp và phân tích thông tin. - Kỹ năng giao tiếp, đàm phán, thuyết phục.
- Kỹ năng tuyển dụng, đánh giá nhân sự
- Thành thạo tin học văn phòng Word, Excel, Internet
- Sử dụng thành thạo các máy móc, thiết bị văn phòng như máy photo, fax, điện thoại...
c. Về khả năng:
- Khả năng giao tiếp, thuyết phục người khác
- Khả năng quản lý, giám sát và điều phối nhóm làm việc
- Khả năng duy trì, thiết lập các mối quan hệ và xử lý các bất đồng, xung đột trong tổ chức
d. Về kinh nghiệm: 02- 03 năm về công tác quản trị nhân sự, hành chính trong các tổ chức, doanh nghiệp. Trong đó có ít nhất 1 năm kinh nghiệm Trưởng phòng.