6. Kết cấu luận văn
3.4.2. Tồn tại, hạn chế và nguyên nhân
3.4.2.1. Tồn tại, hạn chế
a. Về phương pháp quản lý NNL
VINAPACO mới chủ yếu sử dụng 02 phương pháp là phương pháp hành chính – tổ chức và phương pháp kinh tế. Việc áp dụng 02 phương pháp này dẫn đến một số nhược điểm trong công tác quản lý NNL. Đối với phương pháp kinh tế, nếu coi nó là duy nhất sẽ lệ thuộc vào vật chất, quên các giá trị tinh thần, đạo đức, truyền thống văn hóa. Ngoài ra, phương pháp này không có sự đảm bảo thực hiện cao vì nó không bắt buộc. Đối với phương pháp hành chính – tổ chức, tạo ra áp lực, sức ép tâm lí, làm giảm khả năng sáng tạo. Bên cạnh đó, việc lạm dụng quá mức có thể dẫn đến quan liêu trong tổ chức dẫn đến hậu quả xấu
b. Về nội dung quản lý NNL
Hiện nay, quy trình quản lý NNL của VINAPACO vẫn còn chưa chú trọng vào một số nội dung như xây dựng hệ thống quản lý NNL, xây dựng chế độ chính sách, hệ thống văn bản quy định về quản lý NNL, quản lý quan hệ lao động,…. Trong khi đây cũng là những vấn đề rất quan trọng, ảnh hưởng tới hiệu quả quản lý NNL. Cụ thể, hạn chế, tồn tại trong từng nội dung quản lý NNL tại VINAPACO như sau:
* Công tác hoạch định công việc
Quy trình hoạch định NNL tại VINAPACO chưa đầy đủ, chặt chẽ, thiếu khâu kiểm tra, đánh giá công tác hoạch định NNL. Do đó, chưa rút ra được những mặt tích cực và những hạn chế, tồn tại trong công tác hoạch định NNL, nguyên nhân của những tồn tại, hạn chế để khắc phục trong thời gian tiếp theo nên kết quả hoạch định NNL chưa sát với thực tế.
Hiện nay tại VINAPACO mới chỉ hoạch định NNL trong ngắn hạn. Chưa thiết lập được quy trình hoạch định và kế hoạch hoạch định NNL chưa phù hợp với từng giai đoạn phát triển của Công ty, đặc biệt là các kế hoạch trung hạn và dài hạn.
Thực tế, công tác hoạch định NNL tại VINAPACO chưa được thực hiện dựa trên đầy đủ các căn cứ khoa học, chủ yếu thực hiện theo phương pháp dự đoán theo kinh nghiệm, chưa phân tích hiện trạng NNL, từ đó chưa dự báo được nhu cầu NNL cần thiết trong tương lai.Công tác hoạch định NNL tại VINAPACO chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế.
* Công tác phân tích công việc
Hiện nay bản mô tả công việc của VINAPACO còn khá chung chung, không phản ánh hết toàn bộ các công việc mà NLĐ tại vị trí công việc đó phải thực hiện. Ngoài ra, các bản tiêu chuẩn công việc còn bộc lộ một số hạn chế, đó là chưa đưa ra tiêu chuẩn mẫu đánh giá, thực hiện công việc, kinh nghiệm làm việc, phẩm chất cá nhân chưa được nêu trong bản tiêu chuẩn công việc. Bên cạnh đó, tiêu chuẩn công việc còn chung chung, áp dụng chung cho nhiều vị trí công việc khác nhau, chưa có sự khác biệt, cụ thể hóa cho từng vị trí công việc.
* Công tác tuyển dụng
Nội dung các thông báo tuyển dụng còn khá sơ sài và thiếu chi tiết. Thông báo tuyển dụng của công ty chưa làm nổi bật được tiêu chí của công ty, ngôn ngữ chưa ấn tượng, sâu sắc. Nội dung tuyển dụng chưa mô tả, xác định rõ những công việc mà ứng viên phải làm cũng như những đãi ngộ của công ty với ứng viên.
Quá trình tuyển dụng chưa đảm bảo tính công khai, minh bạch. Đặc biệt là với hình thức phỏng vấn. Các tiêu chí tuyển dụng thường chung chung cho nhiều vị trí công việc khác nhau, ít có sự cụ thể hóa cho từng công việc.
Kết thúc quá trình tuyển dụng, VINAPACO không thực hiện việc đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng, để đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng, rút ra những tồn tại, hạn chế để tìm giải pháp khắc phục.
Ngoài ra, công tác xác định nguồn tuyển dụng chủ yếu bên trong công ty, với nguồn bên ngoài, VINAPACO lại áp dụng ưu tiên đối với con em cán bộ nhân viên
công ty, do đó đã tạo ra hạn chế trong việc thu hút và lựa chọn được các ứng viên tiềm năng, có trình độ cao.
* Công tác đào tạo và phát triển NNL
Thực tế, hiện nay tại VINAPACO công tác lập kế hoạch đào tạo chưa được xây dựng dựa trên đầy đủ các căn cứ đảm bảo tính khoa học, chủ yếu dựa trên đề xuất của các Phòng ban, bộ phận. Bên cạnh đó, công tác đào tạo mới chỉ lập kế hoạch cho từng năm, mới chủ yếu đáp ứng nhu cầu công việc trước mắt cho năm đó mà chưa xây dựng kế hoạch đào tạo trong dài hạn.
Ngoài ra, nội dung các chương trình đào tạo còn chưa gắn liền với thực tế yêu cầu công việc, nặng về lý thuyết, tài liệu học tập và trang thiết bị giảng dạy phục vụ đào tạo tại TCT chưa được trang bị đầy đủ. Kiến thức, kỹ năng người học có được sau đào tạo không nhiều, ít nâng cao được hiệu quả công việc.
Công tác đào tạo hiện nay chủ yếu tập trung vào đào tạo kỹ thuật, trong khi đào tạo nghiệp vụ chuyên môn cho cán bộ các phòng ban còn ít. Nội dung đào tạo mới chỉ tập trung đào tạo các kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, còn những kỹ năng phụ trợ để giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn như: tiếng Anh, tin học, kỹ năng marketing, bán hàng, chăm sóc khách hàng,… vẫn chưa được quan tâm.
Việc đánh giá kết quả đào tạo sau mỗi khóa học đôi khi còn mang tính hình thức. Bên cạnh đó, để đánh giá hiệu quả của khóa học cần đánh giá trình độ, năng lực, hiệu quả công việc của học viên sau khi được đào tạo. Ngoài ra, VINAPACO chưa thực hiện khảo sát ý kiến của học viên sau mỗi khóa đào tạo xem các khóa đào tạo đó có đáp ứng được yêu cầu thực tế hay không, các khóa học đó còn có những vấn đề tồn tại, hạn chế gì,… để VINAPACO rút kinh nghiệm trong các khóa đào tạo sau hoặc có sự thay đổi trong lựa chọn cơ sở đào tạo,…
Ngoài ra, hiện nay việc đánh giá các chương trình đào tạo không được thực hiện, không tiến hành đánh giá đối với các khóa học để biết được các khóa học đó có hữu ích, gắn liền với yêu cầu công việc hay không để từ đó có sự điều chỉnh các khóa học khác trong tương lai.
* Công tác sắp xếp và sử dụng lao động
Việc bố trí, sắp xếp công việc ở một số bộ phận còn chưa phù hợp với trình độ của NLĐ. Ngoài ra, còn có tình trạng thừa, thiếu nhân viên so với nhu cầu công việc tại một số bộ phận
Ngoài ra, các quyết định điều chuyển, luân chuyển, bố trí nhân sự ở vị trí mới chưa thực sự công bằng, thỏa đáng nên không kích thích được tinh thần làm việc, phấn đấu trong công việc của người lao động.
* Công tác duy trì NNL
Hiện nay công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại VINAPACO mới chỉ thực hiện theo 1 chiều là NLĐ tự đánh giá và cấp trên đánh giá cấp dưới mà chưa thực hiện cấp dưới đánh giá cấp trên. Bên cạnh đó, các tiêu chí đánh giá còn khá chung chung. Công tác đánh giá chưa thể hiện được tính khách quan, công bằng, việc triển khai còn mang tính chất hình thức, thủ tục nên kết quả đánh giá chưa chính xác, từ đó gây ra một số mâu thuẫn trong nội bộ đơn vị, nội bộ công ty. Sau khi có kết quả đánh giá, từng phòng ban, đơn vị tại VINAPACO chưa thực hiện việc phân tích, chỉ ra những kết quả đạt được, những tồn tại, hạn chế của từng cá nhân để từ đó tìm ra các giải pháp khắc phục, nhằm nâng cao hiệu quả trong thời gian tới. Do đó, việc đánh giá chưa giúp cải thiện, nâng cao chất lượng công việc của NLĐ.
Việc trả lương cho cán bộ nhân viên chưa đảm bảo tính công bằng và xứng đáng, vẫn còn tình trạng một số nhân viên làm tốt mà vẫn chỉ được hưởng lương bằng với những nhân viên làm chưa tốt. Bên cạnh đó, chế độ phúc lợi hiện nay của VINAPACO còn khá thấp.
c. Về công cụ quản lý NNL
Bên cạnh việc sử dụng đầy đủ các văn bản pháp luật và các văn bản do chính VINAPACO ban hành quy định về công tác quản lý và sử dụng NNL, VINAPACO đã sử dụng phần mềm quản lý nhân sự như một công cụ quan trọng trong quản lý NNL. Tuy nhiên, việc lựa chọn phần mềm chưa thực sự phù hợp, thực tế trong quá trình khai thác và sử dụng phần mềm gặp phải một số vấn đề như thiếu tính đồng bộ kỹ thuật, thao tác phức tạp,…
3.4.2.2. Nguyên nhân
a. Nguyên nhân khách quan
VINAPACO là công ty TNHH một thành viên do Nhà nước nắm giữ 100% vốn điều lệ, do đó các hoạt động của công ty, trong đó có công tác quản trị NNL chịu sự điều tiết, chi phốí của các cơ chế, chính sách của Nhà nước quy định đối với
loại hình doanh nghiệp này. Tuy nhiên, một số cơ chế, chính sách liên quan công tác quản trị NNL còn nhiều hạn chế, gây khó khăn trong quá trình thực hiện của VINAPACO như:
Việc trả lương CCVC hiện nay thực hiện theo quy định tại Nghị định số 49/2013/NĐ-CP ngày 14 tháng 5 năm 2013 và Nghị định số 52/2016/NĐ-CP ngày 13 tháng 6 năm 2016 của Chính phủ. Theo đó, tiền lương CCVC dựa trên mức lương tối thiểu chung và hệ số lương theo ngạch, bậc của mỗi người. Như vậy, cách tính lương mới chỉ tính đến ngày công làm việc, trình độ chuyên môn tương ứng với các vị trí chức danh theo ngạch và thâm niên làm việc để xếp bậc lương. Nhìn chung, cách trả lương còn mang tính bình quân, chưa phân định rõ nét những người làm công tác lãnh đạo, quản lý và những người làm chuyên môn, coi trọng thâm niên hơn là kết quả công tác của CCVC.
Bên cạnh đó, các tiêu chí bổ nhiệm còn chung chung, chưa thực sự gắn chặt với từng vị trí công việc mà chủ yếu theo tiêu chuẩn chức danh chung. Chưa ban hành quy định về tiêu chuẩn bổ nhiệm đối với CCVC lãnh đạo, quản lý. Các quy định về quy hoạch, luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý chưa rõ ràng nên gây khó khăn trong quá trình thực hiện.
b. Nguyên nhân chủ quan
- Do Ban lãnh đạo VINAPACO chưa thực sự coi trọng công tác quản trị NNL, chưa coi công tác quản lý NNL là một trong những lĩnh vực quan trọng nhất của đơn vị. Do vậy, VINAPACO chưa đầu tư nguồn kinh phí thỏa đáng, chưa áp dụng khoa học vào thực hiện quản lý NNL. Ngoài ra, các nội dung chính của quản lý NNL chưa được thực hiện nghiêm túc vẫn còn mang nặng tính hình thức. Việc giám sát thực hiện các nội quy, quy định còn lỏng lẻo, chưa kiên quyết trong việc xử lý các trường hợp vi phạm, chưa chú trọng tới việc đánh giá hiệu quả của công tác quản lý NNL tới hiệu quả hoạt động của công ty. Chính vì vậy mà hiệu quả quản lý NNL tại công ty chưa cao, chưa khai thác và phát huy được tối đa lợi ích mà nguồn lực này mang lại.
- Hoạt động quản trị NNL thiếu chiến lược hoàn chỉnh, chưa đề ra được các mục tiêu cụ thể trong ngắn hạn và dài hạn. Các cán bộ thuộc Ban Tổ chức chủ yếu
được thuyên chuyển từ các bộ phận phòng ban khác về, không được đào tạo bài bản về ngành nhân sự. Do vậy còn lúng túng trong việc bố trí, sắp xếp nhân sự, xây dựng kế hoạch đào tạo nhân sự, công tác tham mưu cơ chế chính sách về quản trị NNL cho ban lãnh đạo của VINAPACO chưa thực sự hiệu quả.
- Việc lựa chọn công cụ quản lý NNL, cụ thể là phần mềm quản lý NNL chưa thực sự phù hợp. Do VINAPACO chưa thực sự chú trọng đầu tư về mặt kinh phí và thời gian trong việc lựa chọn phần mềm quản lý NNL phù hợp, hiệu quả. Bên cạnh đó, do trình độ của đội ngũ cán bộ làm công tác quản lý NNL vẫn còn nhiều hạn chế, không có nhiều kiến thức về phần mềm quản lý, về khả năng tin học nên việc lựa chọn và sử dụng phần mềm gặp nhiều khó khăn, không khai thác được tối đa các tính năng của phần mềm.
- Do trình độ của đội ngũ cán bộ làm công tác quản lý NNL còn nhiều hạn chế, do đó khó khăn trong việc ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý NNL.một bộ phận cán bộ quản lý NNL của VINAPACO không được đào tạo đúng chuyên ngành, mặc dù có nhiều kinh nghiệm nhưng thiếu đào tạo bài bản về quản lý NNL. Bộ phận quản lý NNL ít được tham gia các khóa đào tạo chuyên sâu về công tác quản lý NNL nên trong quá trình thực hiện gặp rất nhiều khó khăn, vướng mắc trong việc cập nhật và áp dụng chính sách nhân sự vào thực tế tại TCT. Đồng thời, khả năng tham mưu cho lãnh đạo VINAPACO về các chính sách quản trị NNL chưa thực sự hiệu quả.
Ngoài ra, do cơ cấu tổ chức bộ máy của VINAPACO khá cồng kềnh, cơ cấu phức tạp làm cho công tác quản lý NNL trở nên khó khăn hơn, mỗi Phòng Ban, bộ phận lại cần có Trưởng/Phó phòng điều tiết hoạt động, quy mô NNL lớn làm cho công tác quản lý NNL tốn nhiều thời gian, công sức, ảnh hưởng tới hiệu quả triển khai các nội dung quản lý NNL,...
Tiểu kết Chương 3
Công tác quản lý NNL là một nội dung quản lý quan trọng được VINAPACO thực hiện khá hiệu quả trong thời gian qua. Được sự quan tâm chỉ đạo của các cấp, các ngành cùng với sự nỗ lực, cố gắng của ban lãnh đạo cùng toàn thể CBNV trong công ty,công tác quản lý NNL tại VINAPACO đã đạt được nhiều kết quả
tích cực. Những kết quả đó được thể hiện qua các 4 nội dung của công tác quản lý thu NSNN đó là: thu hút NNL; đào tạo và phát triển NNL; sắp xếp và sử dụng lao động, duy trì NNL. Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản lý NNL tại VINAPACO, tác giả đánh giá những kết quả đạt được, những tồn tại, hạn chế và những nguyên nhân của những tồn tại hạn chế đó.
Chương 4
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY GIẤY VIỆT NAM
4.1. Định hướng và mục tiêu quản lý nguồn nhân lực tại tổng công ty giấy Việt Nam