Uỷ
nhiệm thu) nhằm đơn giản hoá các hình thức thanh toán để thu hút khách
hàng sử dụng dịch vụ thanh toán của Ngân hàng.
3.1.2 Định hướng phát triển dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặtcủa của
Ngân hàng Ngoại thương Lào
Thời gian tới, định hướng phát triển dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt của Ngân hàng Ngoại thương Lào BCEL như sau:
- Đa dạng hóa dịch vụ thanh toán, phát triển cơ sở hạ tầng thanh toán, đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thanh toán điện tử, phát triển thị trường không dùng tiền mặt trong khu vực nông thôn để đáp ứng tốt hơn nhu cầu thanh toán của nền kinh tế, giảm chi phí xã hội liên quan đến tiền mặt, tạo sự chuyển biến mạnh mẽ, rõ rệt về tập quán thanh toán trong xã hội, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống ngân hàng và hiệu quả quản lý nhà nước.
- Phấn đấu đến năm 2025 đạt số lượng chủ thẻ là: 1.500.000 thẻ.
- Số lượng cây ATM được lắp đặt mới đến cuối năm 2020 trên toàn quốc đạt mức 500 cây ATM
- Mục tiêu đến năm 2025, doanh số phát hành thẻ đạt 120 tỷ Kip, doanh số thanh toán thẻ đạt 5000 tỷ Kip. Ngoài ra, Ngân hàng Ngoại thương Lào
còn đề ra kế hoạch từ năm 2020 trở đi hoạt động kinh doanh thẻ sẽ
mang lại
toán không dùng tiền mặt của NHTM ngày càng mở rộng. Tuy nhiên, để chủ động phát triển dịch vụ này, Ngân hàng Ngoại thương Lào phải xây dựng cho mình chiến lược cụ thể, từ đó có các bước đi, các chuẩn bị kỹ lưỡng cho phát triển dịch vụ.
Để xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt, Ngân hàng Ngoại thương Lào cần thực hiện như sau:
- Giao cho Phó Tổng giám đốc phụ trách mảng nghiên cứu và phát triển thị trường là chủ trì xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ thanh toán không
dùng tiền mặt của Ngân hàng. Trung tâm nghiên cứu và phát triển thị trường
thực hiện xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ thanh toán không dùng tiền
mặt trên cơ sở phối hợp trao đổi với Bộ phận ngân hàng điện tử và
thanh toán
thẻ, Phòng Công nghệ thông tin và các phòng, ban, bộ phận khác trong Ngân
hàng.
- Căn cứ xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt cần được phân tích cụ thể bao gồm:
Các yếu tố môi trường bên ngoài tác động tới phát triển dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt của NHTM như chính sách pháp lý, tình hình phát triển kinh tế xã hội, tình hình hội nhập, sự phát triển của công nghệ thông tin,... có ảnh hưởng.
Các yếu tố môi trường vi mô tác động như nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh. Trong đó, đặc biệt Ngân hàng phải phân tích cụ thể năng lực cạnh tranh của các NHTM trong nước cũng như các NHTM nước ngoài. Đồng thời cũng phải đánh giá tâm lý, hành vi, nhu cầu của khách hàng về dịch vụ ngân hàng bán lẻ, đặc biệt tìm hiểu các e ngại, các nguyên nhân khiến
chỉ đánh giá về thực trạng phát triển dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt của NH thời gian qua mà còn phải dự báo khả năng huy động các nguồn lực cho phát triển dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt trong thời gian tới.
- Nội dung chiến lược phát triển dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt cần đưa cụ thể về mục tiêu trong từng giai đoạn cần đạt được để làm đích hướng tới cũng như tiêu chí đánh giá chiến lược trong từng thời kỳ, giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược, tổ chức nhân sự thực hiện chiến lược.
3.2.2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đáp ứng hoạt động
thanh toán
không dùng tiền mặt
Để phát triển dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt của BCEL thì nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng hàng đầu cần phải quan tâm. Ngân hàng cần đề ra các chính sách hợp lý về đào tạo nguồn nhân lực để tạo ra nội lực phát triển cho ngân hàng nói chung và cho sự phát triển của hoạt động thanh toán nói riêng. Với mô hình một cửa trong BCEL thì mỗi giao dịch viên của Ngân hàng đều phải đảm bảo đáp ứng về năng lực chuyên môn, kỹ năng và kinh nghiệm giao dịch. Riêng với dịch vụ thanh toán, các kiến thức chuyên môn cần thiết không chỉ là các nghiệp vụ của NH mà còn phải hiểu rõ các thể lệ thanh toán, phương thức thanh toán và phải đáp ứng được yêu cầu về kỹ năng công nghệ. Muốn vậy, Ngân hàng cần triển khai các biện pháp cơ bản sau:
- Ngân hàng BCEL cần tiếp tục triển khai các hoạt động đào tạo theo những năm trước đã thực hiện. Tuy nhiên, với sự phát triển nhanh chóng của ngành ngân hàng thì BCEL cần đa dạng hóa nội dung, hình thức đào tạo, gắn đào tạo với nhu cầu thực tế và khung năng lực của cán bộ, nhân viên. Muốn vậy, hằng năm, Ngân hàng đều phải thực hiện đánh giá năng lực của cán bộ, nhân viên nhằm đánh giá những năng lực còn thiếu hụt so với khung năng lực chuẩn để kịp thời có biện pháp khắc phục.
tạo các kiến thức về kỹ năng quản lý, nghiệp vụ nâng cao. Đối tượng đào tạo không chỉ với CBQL đương nhiệm mà còn phải thực hiện với cả các cán bộ quản lý trong quy hoạch. Với nhân viên giao dịch, Ngân hàng cần tăng cường đào tạo kiến thức chuyên môn, dịch vụ của BCEL, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng ngoại ngữ, kỹ năng tin học.
Về hình thức đào tạo: thời gian qua BCEL đã làm khá tốt công tác tự đào tạo, hằng năm đều triển khai nhiều khóa đào tạo tập trung. Tuy nhiên, thời gian tới, Ngân hàng cần đa dạng hóa các hình thức đào tạo bằng các thực hiện các hình thức khác nhau như:
Cử cán bộ, nhân viên đi đào tạo tại các cơ sở đào tạo trong nước, ngoài nước.
Khuyến khích cán bộ, nhân viên tự đào tạo thông qua các cuộc thi, các cuộc sát hạch định kỳ như sát hạch về tiếng anh, kỹ năng tin học.
Thực hiện các cuộc thi giao dịch viên giỏi để phát động phong trào thi đua, tự học tập nâng cao trình độ.
Tổ chức các cuộc hội thảo, chia sẻ kinh nghiệm, viết bài chia sẻ kinh nghiệm thông qua tập san, đào tạo trực tuyến trong các chi nhánh của Ngân hàng.
- Thực hiện tốt công tác động viên khen thưởng đối với cán bộ nhân viên có thành tích xuất sắc trong công việc. Không chỉ động viên bằng vật
chất mà còn động viên về tinh thần. Điển hình như in hình nhân viên
xuất sắc
lên kẹo đặt tại quầy lễ tân để phát cho khách hàng, khách hàng nhỏ tuổi khi
tới giao dịch. Đi cùng với khen thưởng thì Ngân hàng cũng cần có biện pháp
kỷ luật có tính răn đê với những cán bộ, nhân viên vi phạm nội quy làm việc
BCEL. Các chi nhánh đều phải đảm bảo tuân thủ về không gian trụ sở, hệ thống nhận diện thương hiệu. Cán bộ, nhân viên thực hiện nghiêm túc văn hóa giao tiếp với khách hàng từ chào hỏi, cảm ơn, xin lỗi,.... Có như vậy khách hàng mới cảm nhận rõ phong cách chuyên nghiệp khi được phục vụ tại BCEL.
Văn hóa BCEL cũng cần được xây dựng trong mối quan hệ đồng nghiệp, môi trường làm việc. BCEL hướng tới xây dựng môi trường làm việc tốt nhất ở CHDCND Lào.
3.2.3. Đẩy nhanh quá trình hiện đại hóa công nghệ ngân hàng
Thực hiện chiến lược đầu tư phát triển TTKDTM cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa Ngân hàng BCEL với các NHTM trong nước và trong cả khu vực, thế giới để đảm bảo thống nhất trong triển khai thực hiện cơ chế thanh toán và các phương thức thanh toán mới, theo kịp sự phát triển của ngành ngân hàng trong khu vực. Đổi mới phương thức giao dịch dựa trên công nghệ hiện đại không chỉ là thuần tuý về kĩ thuật mà còn là vấn đề văn hoá giao tiếp.
Các dịch vụ thanh toán mới hiện nay đều dựa trên nền tảng công nghệ thông tin tiên tiến hiện đại. Do đó, để phát triển đa dạng các dịch vụ thanh toán này, BCEL cần có sự chuẩn bị kỹ lưỡng cả về cơ sở vật chất hiện đại và trình độ chuyên môn của đội ngũ nhân sự, thái độ phục vụ khách hàng của các nhân viên.
Mặc dù nền tảng phát triển dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt thời gian tới phục thuộc lớn vào công nghệ ngân hàng nhưng đầu tư hiện đại hóa công nghệ đỏi hỏi BCEL cần có lượng vốn đầu tư lớn. Chính vì vậy, thời gian tới BCEL cần có chiến lược huy động vốn hiệu quả, Ngân hàng cần tập trung phát huy điểm mạnh để gia tăng vốn chủ sở hữu.
Để đầu tư hiện đại hóa cơ sở vật chất ngân hàng trong hoạt động thanh toán, BCEL cần thực hiện các biện pháp sau:
bảo hệ thống mạng nội bộ tiên tiến, hiện đại.
Ngân hàng cần tăng cường nghiên cứu, đề xuất chiến lược ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại trong dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt cụ thể.
Đầu tư thêm trang thiết bị tiên tiến, hoàn thiện kỹ thuật, tăng cường đổi mới công nghệ tiên tiến ứng dụng trong ngành ngân hàng, gia tăng tỷ lệ tự động hóa các giao dịch ngân hàng.
Mở rộng, tăng tần suất lắp đặt các máy ATM, mở rộng hơn nữa các đơn vị chấp nhận thẻ, ứng dụng công nghệ QR pay trong thanh toán không dùng tiền mặt không chỉ trong sản xuất mà còn trong tiêu dùng.
Áp dụng những công nghệ xử lý thanh toán hiện đại giúp ngân hàng thực hiện công tác xử lý các hình thức thanh toán được nhanh chóng, an toàn và chính xác với khối lượng lớn. Từ đó, nâng cấp và triển khai có hiệu quả các dịch vụ liên quan đến các công cụ thanh toán.
Nghiên cứu và phát triển thí điểm chương trình phần mềm về thanh toán trong xử lý nghiệp vụ bảo mật đặc thù của Lào. Từ đó phát triển trên diện rộng, xây dựng các Trung tâm thanh toán và xử lý dữ liệu tập trung tiến tới thanh toán nhanh chóng trên phạm vi toàn quốc;
Hình thành và xây dựng kết nối các mạng, hệ thống thanh toán thích ứng với các phương tiện và hệ thống thanh toán. Trên cơ sở đó mở rộng đối tượng và phạm vi thanh toán, các yêu cầu thanh toán, đáp ứng yêu cầu đòi hỏi của nền kinh tế xã hội, giảm chi phí, tăng hiệu quả thanh toán;
Tiến hành nâng cấp phần mềm hạch toán Smartbank, thay đổi nơi cung cấp đường truyền, nhằm hạn chế lỗi và sự chậm trễ trong hạch toán phần mềm. Tuyển dụng thêm cán bộ công nghệ thông tin phụ trách xử lý những sự cố xảy ra từ phần mềm hạch toán, hạn chế tối đa sự cố do lỗi đường truyền, hoặc phần mềm máy tính gây nên; tránh ùn tắc trong quá trình hạch toán. Cần có sự phối hợp đồng bộ trên nhiều phương diện, vốn, phương tiện thanh toán
và kỹ thuật mới tiên tiến, lượng thời gian cần thiết, trình độ tổ chức vận hành, thực hiện...
Dưới sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ hiện đại, thúc đẩy phát triển TTKDTM, cần triển khai nhanh các sản phẩm thẻ chip chuẩn EMV đưa vào ứng dụng thay thế thẻ từ nhằm đảm bảo an toàn và bảo mật cho khách hàng. Thẻ chip là loại thẻ nhựa có gắn một con chip vi xử lý như một máy tính nhỏ. Bộ xử lý và modul bảo mật phần cứng (HSM) của chip có tính năng xử lý thông tin, lưu giữ thông tin, xử lý mã hóa thông tin đầu vào và đầu ra; phần mềm bao gồm hệ điều hành, các ứng dụng, các khóa bảo mật, số liệu về chủ thẻ.
Điều chỉnh sắp xếp các điểm giao dịch của ngân hàng cho hợp lý hơn tránh tình trạng chồng chéo, cạnh tranh trên cùng một địa bàn. Cơ cấu lại mạng lưới giao dịch của ngân hàng tiến hành sáp nhập hoặc đóng cửa các điểm giao dịch kinh doanh không hiệu quả nhằm tiết kiệm nguồn lực, chi phí hoạt động, con người. Do trên địa bàn hiện nay nhiều t uyến đường mới mở, nhiều khu dân cư mọc lên, tòa nhà văn phòng lớn,. nên cần phải có cơ cấu mạng lưới chi nhánh hợp lý.
Mở rộng các điểm giao dịch mới trong địa bàn hoạt động của ngân hàng. Việc mở rộng các điểm giao dịch mới cũng cần có những tiêu chí về địa điểm giao dịch như: các khu tập trung đông dân cư, các khu đô thị mới, các khu có trụ sở của các đơn vị hành chính sự nghiệp, các khu công nghiệp... nhằm thu hút lượng khách hàng đông đảo.
3.2.4. Mở rộng và nâng cao tính tiện ích dịch vụ ngân hàng
Vì lợi ích của chính các ngân hàng và cộng đồng cần phải có chiến lược phát triển dịch vụ, mang lại nhiều lựa chọn trong thanh toán cho các thành phần kinh tế. Đồng thời, không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ. Chính vì vậy, Ngân hàng BCEL cần có chiến lược cụ thể về phát triển dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt, trong đó, thời gian trước mắt nên chú trọng phát
triển các dịch vụ thanh toán liên quan tới thẻ thanh toán.
Để hoạt động dịch vụ sớm trở thành công cụ cạnh tranh trong việc thu hút khách hàng, tăng doanh thu cho Ngân hàng BCEL, ngoài dịch vụ đã có, Ngân hàng BCEL sớm triển khai nhanh các dịch vụ:
- Tăng cường mở rộng quy mô phát hành thẻ thanh toán, đặc biệt chú trọng đẩy mạnh phát hành thẻ liên kết, thẻ tín dụng.
- Tiến hành tiếp thị mạnh hình thức “Chuyển tiền nhanh Etransfer” qua Internet đến người tiêu dùng nhằm tận dụng được ưu việt của dịch vụ này.
Một số lĩnh vực dịch vụ có thể sẽ được thực hiện một cách triệt để thông qua các dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt là: Thanh toán tiền điện, nước, điện thoại, các loại phí, vé xe công cộng (ô tô bus, vé xe khách, vé tàu hoả, vé máy bay, trả tiền mua xăng dầu, hàng hoá, dịch vụ khác...). Vì vậy, cần tiến hành liên kết với những đơn vị trong và ngoài ngành để thực hiện thanh toán (ngành Điện lực, ngành xăng dầu...)
Hiện nay, các ngân hàng và các liên minh vẫn đang hoạt động hoàn toàn độc lập với nhau trong quá trình triển khai hoạt động thanh toán gây ra sự thất thoát và lãng phí về cơ sở hạ tầng. Hiện nay tại Lào chưa có Trung tâm chuyển mạch thẻ thống nhất, vì vậy, cần phát triển và củng cố các liên minh thẻ hiện có; tiến hành kết nối trung tâm chuyển mạch thẻ quốc gia với Trung tâm thanh toán bù trừ và quyết toán chứng khoán; phổ biến kiến thức và tuyên truyền về TTKDTM; tận dụng được những lợi thế về cơ sở hạ tầng thẻ của nhau trên cơ sở các bên cùng có lợi, tránh những lãng phí không cần thiết về đầu tư dàn trải. Sự liên kết giữa các NHTM sẽ tạo ra mạng lưới thanh toán thẻ thống nhất qua đó mang lại lợi ích tối đa cho khách hàng, cho nền kinh tế. Trong quá trình phát triển, cần phải tham gia liên kết hoạt động với Banknetvn để thúc đẩy hoạt động thanh toán thẻ phát triển.
- Khảo sát đánh giá nhu cầu của KH trong việc sử dụng các dịch vụ, chất lượng tiện ích để có hướng phát triển đa dạng hóa các loại hình dịch vụ
KDTM tập trung đúng với nhu cầu của thị trường.
- Chú trọng nghiên cứu triển khai các sản phẩm thanh toán không dùng tiền mặt mới của Hội sở ban hành theo hướng đánh giá về tính năng tiện ích, mức độ phù hợp thì trường của từng loại sản phẩm, từ đó có kiến nghị thích hợp để đa dạng hóa nâng cao chất lượng tiện ích các loại hình dịch vụ thanh