Nguồn: Tác giả tổng hợp
Phân loại đối tượng bồi dưỡng
Đối tượng bồi dưỡng gồm: CBQL đương chức và CBQL trong quy hoạch.
CBQL đương chức
Xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên, định kỳ theo hình thức tập trung, vừa làm vừa học, tự bồi dưỡng, trao đổi kinh nghiệm.
Tham mưu cho UBND quận/huyện xây dựng chính sách động viên khuyến
khích mỗi CBQL có kế hoạch tự học, tự nghiên cứu, tự bồi dưỡng. Đầu tư thích đáng cho việc bồi dưỡng của CBQL: Tăng cường nguồn đầu tư từ ngân sách Nhà nước, kinh phí của các tổ chức Đảng, Đồn thể cũng như các lực lượng xã hội; Có chính sách “Khuyến học - Khuyến tài” cho CBQL nâng cao trình độ học vấn, trình độ chính trị, nghiệp vụ quản lý; Được tham gia các lớp tập huấn công tác quản lý trong nước và nước ngồi, có điều kiện tham gia học tập kinh nghiệm tiên tiến của
các quận/huyện bạn, tỉnh bạn, các nước trong khu vực và trên thế giới, được tiếp
cận với nền GD hiện đại nhằm mở mang trí tuệ, cập nhật thơng tin, tránh sự già cỗi, bảo thủtrong công tác QL.
CBQL trong quy hoạch
Chọn cửđúng cán bộ thuộc diện quy hoạch;
Xây dựng kế hoạch bồi dưỡng cán bộhàng năm;
Lựa chọn nội dung, chương trình, phương pháp, hình thức bồi dưỡng; Bốtrí, sử dụng cán sau đào tạo, bồi dưỡng.
Phân tích
nhu cầu đào
tạo
Lựa chọn
hình thức
đào tạo
Biên soạn tài
liệu đào tạo Triển khai đào tạo Đánh giá sau đào tạo
Tài liệu đào tạo
Cần tập hợp đầy đủ các nội dung tài liệu về nhu cầu cần đào tạo cho đội ngũ CBQL. Phân định rõ những nội dung nghiệp vụ mới và những uốn nắn về sai sót được tổng hợp từ các cơ sở. Nội dung tài liệu phải cô đọng nhằm giúp cho CBQL dễ
tiếp thu, thực hiện, đồng thời phải đáp ứng yêu cầu quản lý cũng như tiêu chí đề ra của tập huấn nghiệp vụ.
Sở GD&ĐT tỉnh cần thành lập “Tổ giảng viên” do một đồng chí lãnh đạo làm
tổtrưởng, thành phần từ những cán bộ lãnh đạo, cán bộ tổng hợp các phòng nghiệp vụ, những người có kinh nghiệm cũng như khả năng truyền đạt. Tổ giảng viên có
trách nhiệm thảo luận về tài liệu do các phòng nghiệp vụ biên soạn, đối chiếu với
yêu cầu quản lý, sự phối hợp giữa các lĩnh vực nghiệp vụ, chỉnh lý tài liệu trình Lãnh đạo phê duyệt trước khi tập huấn. Đây là yêu cầu rất quan trọng, quyết định chất lượng các đợt tập huấn nghiệp vụ; khắc phục được tình trạng kết thúc tập huấn
mà người thực hiện không hiểu rõ nội dung, không chuyển đổi được tư duy cũng như hành vi của bản thân khi thao tác nghiệp vụ (hay nói cách khác là vẫn dậm chân
tại chỗ).
Hình thức đào tạo, bồi dưỡng
Đểđáp ứng yêu cầu ngày càng cao của nền GD hiện đại, CBQL cần được đào
tạo, bồi dưỡng dưới nhiều hình thức đa dạng và phong phú như:
+ Bồi dưỡng thường xuyên: Công tác bồi dưỡng thường xuyên được thực hiện bằng nhiều cách như: Tự học, tự bồi dưỡng trong thực tiễn GD, tham gia các buổi
hội thảo, tham gia các khóa bồi dưỡng ngắn hạn. Tham quan học tập kinh nghiệm QL của một sốnước trong khu vực và trên thế giới. Trong đó tự học, tự bồi dưỡng
là cách bồi dưỡng cơ bản nhất, thông qua các hoạt động thực tiễn về QL các cơ sở GD, người CBQL tự rút ra những bài học kinh nghiệm, khắc phục những mặt hạn chế của bản thân.
+ Đào tạo, bồi dưỡng tập trung: Nhằm đào tạo, bồi dưỡng một cách có hệ ống đểnâng cao trình độcho đội ngũ CBQL chưa đượ ẩn hố ềtrình độ đào
tạo và có kế hoạch nâng cấp đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ CBQL nhằm đạt chuẩn và trên chuẩn. Có thể tập trung học liên tục hoặc tập trung theo từng đợt, cấp chứng
nhận từng đợt học, khi nào người học tích lũy đủ số chứng nhận của các học phần
thì được cấp chứng chỉ.
+ Đào tạo, bồi dưỡng theo hình thức từ xa với các tài liệu phát cho người học hoặc qua mạng,...
Đánh giá kết quả bồi dưỡng, đào tạo
Trong q trình đào tạo, bồi dưỡng cần thiết có sự đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ CBQL. Công tác đánh giá sau đào tạo cần được thực hiện theo các bước sau:
Bước 1: Ngay sau khi kết thúc khoá đào tạo, mỗi học viên phải làm bài kiểm
tra, đối với các CBQL chưa đạt phải tiếp tục tham gia khoá đào tạo sau khi đơn vị
mở lớp mới. Những CBQL đạt yêu cầu sẽđược cấp chứng chỉ hồn thành khố đào
tạo.
Bước 2: Định kỳhàng quý, hàng năm tiến hành đánh giá kết quảlàm việc của
các CBQL đã được tham gia khoá đào tạo, đánh giá những tiến bộ về chuyên mơn và thành tích làm việc đểđối chiếu với khảnăng ứng dụng những bài học của khố đào tạo và cơng việc thực tế của cán bộ.
Bước 3: So sánh chi phí đã bỏ ra so với với những kết quả mà khoá đào tạo
mang lại cho Sở. Việc lượng hố kết quảcơng tác đào tạo là việc làm khó, do khơng
thểtính chính xác hiệu quả thực mà nó mang lại, do vậy cần có tiêu chí đánh giá cụ
thể như: Nghiệp vụ của nhân viên, năng suất lao động, khối lượng công việc được
giải quyết và hiệu quả công việc. Cũng nên đưa tiêu chí hiệu quảsau đào tạo thành
một tiêu chí trong bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc của CBQL để xét lương, thưởng và thăng tiến.
3.2.6. Hồn thiện cơng tác đánh giá nguồn nhân lực
Để đánh giá chính xác, khách quan đội ngũ CBQL, chúng ta phải xây dựng
tiêu chuẩn, tiêu chí đánh giá, xác định lực lượng tham gia đánh giá và xây dựng quy trình đánh giá một cách bài bản. Việc đánh giá CBQL cần dựa trên các căn cứ:
Công văn số 4375/BNV-CCVC ngày 02/12/2013 của Bộ Nội vụ về việc đánh giá, phân loại công chức, viên chức;
Nghị định số: 56/2015/NĐ-CP của Chính phủ về đánh giá và phân loại CB,
công chức, viên chức;
Nghị quyết 29-NQ/TW về đổi mới căn bản, toàn diện GD&ĐT đáp ứng yêu
cầu CNH, HĐH trong điều kiện kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và hội nhập quốc tế;
Tiêu chuẩn cán bộ trong thời kỳđẩy mạnh CNH, HĐH đất nước. Nhiệm vụ chính trị của ngành GD, của địa phương;
Nghị định số 115/2010/NĐ-CP cuả Chính phủ Quy định trách nhiệm QL nhà
nước về GD;
Chiến lược phát triển giáo dục 2011 - 2020 của Thủtướng Chính phủ; Xác định lực lượng tham gia đánh giá
Đểđảm bảo việc đánh giá CBQL được khách quan, dân chủ, cơng bằng, chính xác cần có nhiều đối tượng tham gia đánh giá. Chiến lược đánh giá: “Thực hiện cơ
chế người học tham gia đánh giá người dạy, giáo viên và giảng viên tham gia đánh
giá CBQL, CBQL cấp dưới tham gia đánh giá CBQL cấp trên, cơ sở GD tham gia
đánh giá QL nhà nước vềGD”. Đề xuất các lực lượng tham gia đánh giá CBQL tại Sở GD&ĐT tỉnh Quảng Trị là: Hiệu trưởng các cơ sở GD mầm non, tiểu học, trung học cơ sở, đơn vị trực thuộc; LĐ SởGD&ĐT; LĐ quận/huyện; CB, chuyên viên tại SởGD&ĐT.
Tăng cường công tác đào tạo cho người đánh giá
Đào tạo người đánh giá là một việc rất cần thiết để nâng cao hiệu quảđánh giá
kết quả thực hiện cơng việc, tăng tính chính xác kết quảđánh giá. Vì cơng tác đánh giá là một quá trình phức tạp và chịu ảnh hưởng bởi tình cảm của con người. Ngay
thực hiện cơng việc thì kết quả đánh giá vẫn có thể bị sai lệch do sự đánh giá chủ
quan của người đánh giá. Vì vậy, cần phải đào tạo để cho người đánh giá biết được
cách thức đánh giá sao cho đạt kết quả tốt nhất. Người đánh giá cần được đào tạo để
hiểu về hệ thống đánh giá, mục tiêu cũng như phương pháp đánh giá.
Việc đánh giá kết quả thực hiện cơng việc cần có văn bản hướng dẫn đánh giá
gửi đến từng phòng ban. Sở GD&ĐT tỉnh nên tổ chức các lớp học đào tạo tập huấn
cho tồn bộ CBCC của Sở chứkhơng chỉ dành riêng cho người quản lý.
3.2.7. Tạo động lực cho đội ngũ cán bộ quản lý
Chính sách là những cơng cụ điều tiết vô cùng quan trọng trong quản lý xã
hội. Chính sách có thể là động lực thúc đẩy cho sự phát triển, phát huy tích cực, sáng tạo trong q trình thực hiện nhiệm vụ của đội ngũ CBQL. Nhưng ngược lại, nếu chính sách bất hợp lý, nó sẽ làm triệt tiêu động lực phát triển, nảy sinh mâu
thuẫn, mất đồn kết nội bộ, lãng phí chất xám…
Hiện nay, nhìn chung hệ thống chính sách đối với cán bộ, giáo viên ở nước ta
còn nhiều hạn chế, bất hợp lý. Để nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên, CBQL,
việc đổi mới và hồn thiện chính sách phải vừa mang tính cấp bách, vừa mang tính
cơ bản, lâu dài.
Giải pháp vềlương, thưởng, đãi ngộ
Như đã phân tích ở chương 2, phần lớn CBQL trong cuộc khảo sát là khơng hài lịng về mức lương, thưởng hiện tại của Sở, cho rằng chưa xứng đáng với mức
đóng góp của CBQL cũng như chưa đáp ứng được nhu cầu cuộc sống mặc dù đã được cộng thêm mức phụ cấp đặc thù của ngành giáo dục. Do đó, hồn thiện giải pháp về lương thưởng và chế độ đãi ngộ góp phần giúp CBQL có sự nhiệt huyết cống hiến, phát huy năng lực làm việc của đội ngũ CBQL. Chính sách thưởng và đãi ngộ này được thực hiện theo nguyên tắc tất cảcác CBCC đều được phổ biến và
hiểu rõ.
- Hoàn thiện quy chế chi tiêu nội bộ: cần phải quy định cụ thể về chi thanh
cuộc hội thảo, hội nghị, làm thêm giờ khi giải quyết công việc khối lượng lớn và kiêm nhiệm thêm công việc... cần phải làm thêm giờ để đảm bảo tiến độ chất lượng cơng việc.
- Xây dựng chính sách thưởng đối với từng đối tượng: Ngoài việc thưởng
thường xuyên theo Luật Thi đua khen thưởng, cần lựa chọn các hình thức thưởng và đưa ra các mức thưởng hợp lý như: thưởng do có sáng kiến mang lại hiệu quả cao, thiết thực; thưởng do hoàn thành vượt mức số lượng và chất lượng công việc được
giao; thưởng do tiết kiệm thời gian và chi phí; thưởng do thi đua nước rút... Khi đã xây dựng được các quy định rõ ràng vềcác mức thưởng cần thông báo và giải thích cho người lao động hiểu rõ để làm tăng kỳ vọng của họ về quan hệ giữa kết quả -
phần thưởng. Quyết định thưởng phải đưa ra một cách nhanh chóng nhằm ghi nhận kịp thời những thành tích xuất sắc, cần phải có những lời khen ngợi chứkhơng nhất thiết phải đợi đến khi có phần thưởng về vật chất. Thưởng phải đảm bảo công bằng với tất cả mọi người và phải dựa trên mức độ hồn thành cơng việc của cá nhân người lao động chứkhông phải là vị trí của người lao động. Đồng thời, quyết định
thưởng nên cơng khai trước tồn thể cơ quan để tăng niềm tự hào của cá nhân người lao động và nêu gương sáng cho người lao động khắc học tập với hi vọng có cơ hội
được khẳng định mình trước tập thể. Tuy nhiên, cần tránh tính trạng thưởng trở thành nguồn thu nhập chính, khi đó sẽlàm mất vai trị của tiền lương.
- Xây dựng danh mục các điều kiện đểđược khen thưởng đột xuất
Điều kiện cần:
Có phẩm chất đạo đức tốt.
Hoàn thành mọi nhiệm vụđược giao.
Điều kiện đủ:
Có sáng kiến, cải tiến trong hoạt động của cơ quan và được lãnh đạo công
nhận.
Nội dung khen thưởng: tiền thưởng, tuyên dương trước tập thể, cơ hội thăng
tiến.
Giải pháp này nhằm giúp phát huy năng lực và tạo niềm tin nơi CBQL, cho
cán bộ thấy mọi đóng góp, nỗ lực của họ đều được tổ chức ghi nhận và đánh giá đúng, giúp cán bộcó thêm nguồn động lực để làm việc hiệu quảhơn. Ngoài ra, giải
pháp này cùng giúp Sở tạo được lòng trung thành của CBQL.
Sở cần có kế hoạch và thực hiện một cách khoa học trong quá trình đánh giá và đề bạt CBQL. Tổng hợp thông tin từ kết quả đánh giá thành tích cơng tác các năm, xem xét quá trình phấn đấu, các đánh giá của các đồng nghiệp đối với người
được đề bạt về năng lực chuyên môn, phẩm chất đạo đức và sự nhiệt tình đối với
cơng việc làm cơ sởđểđề bạt, bổ nhiệm cán bộ.
Để hồn thiện chính sách đề bạt, thăng tiến, tác giả xin đề xuất giải pháp sau:
Xây dựng các tiêu chuẩn vềchính sách đề bạt, bốtrí các chức vụlãnh đạo ở các phịng ban của Sởvà tổ chức thực hiện cơng khai, minh bạch.
Công tác đề bạt, bổ nhiệm cán bộ phải dựa trên năng lực công tác, phải được thực hiện một cách khách quan, công bằng.
Thực hiện tốt công tác quy hoạch đội ngũ cán bộ lãnh đạo, có kế hoạch đào
tạo, phát triển đội ngũ này để kế thừa. Hàng năm, tiến hành đánh giá lại năng lực nhằm đểkích thích họ phấn đấu trong công tác nhiều hơn.
Chú trọng đến chính sách đãi ngộ cho cán bộ như: bổ nhiệm vào vị trí phù
hợp với năng lực chuyên mơn, giao các nhiệm vụ quan trọng đểngười có năng
lực phát huy hết khảnăng vốn có.
Tận dụng tối đa khả năng làm việc của những cán bộ xuất sắc trong ngành.
Việc bốtrí, sử dụng cán bộ phải theo hướng lấy năng lực và hiệu quảcông
việc là chính. Bốtrí đúng người, đúng việc tạo điều kiện cho họphát huy
những ưu điểm, khắc phục những nhược điểm.
Tạo điều kiện đểcán bộcó cơ hội phát triển, phấn đấu không ngừng hướng
Xây dựng môi trường làm việc
UBND quận/huyện cần trực tiếp chỉ đạo việc xây dựng mơi trường văn hóa lành mạnh. Trong đó, mọi thành viên có thể tin cậy lẫn nhau, chia sẻthơng tin, cùng
hợp tác đểhồn thành mục tiêu, nhiệm vụchính trị của SởGD&ĐT. Xây dựng môi trường, điều kiện làm việc cho CBQL, bao gồm các điều kiện cơ sở vật chất, phương tiện, thiết bị phục vụ cho công việc QL, điều hành, lao động, học tập,
nghiên cứu và những mối quan hệđồng nghiệp trong SởGD&ĐT. Có chính sách ưu tiên, tạo môi trường, điều kiện, phương tiện làm việc thuận lợi để họphát huy tối đa năng lực, sở trường của bản thân, góp phần thực hiện thắng lợi sự nghiệp đổi mới GD ở địa phương. Ngoài việc đầu tư cơ sở vật chất, phương tiện, thiết bị làm việc,
lãnh đạo UBND quận/huyện cần quan tâm chỉđạo xây dựng bầu khơng khí làm việc
thân thiện trong cơ quan để tạo động lực làm việc cho đội ngũ CBQL của Sở GD&ĐT.
TĨM TẮT CHƯƠNG 3
Trên cơ sở phân tích thực trạng nâng cao chất lượng NNL của Sở GD&ĐT
tỉnh Quảng Trị trong giai đoạn năm 2015 –2018, rút ra những kết quảđạt được, hạn chế tồn tại cũng với việc phân tích phương hướng, mục tiêu nâng cao chất lượng NNL của Sở GD&ĐT tỉnh Quảng Trị trong thời gian tới để tác giả có cơ sở đưa ra những giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác nâng cao chất lượng
NNL dành cho CBQL bao gồm các nhóm giải pháp:
- Nâng cao thể lực nguồn nhân lực
- Chất lượng ngoại ngữđội ngũ cán bộ quản lý