5. Kết cấu của luận văn
2.2.4. Kiểm tra, đánh giá và giải quyết các mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh phân
Để việc kinh doanh khách quan và hiệu quả hơn, công ty thường xuyên tổ chức kiểm tra đánh giá định kỳ các thành viên kênh. Đây là thước đo giúp cho công ty nhận xét kết quả bán hàng của các thành viên kênh cũng như giúp cho công ty có cái nhìn đúng đắn hơn về những gì công ty đã và đang thực hiện. Công ty thương tiến hành đánh giá và thưởng phạt các thành viên vào cuối thời điểm (quý, năm) hoặc sau khi kế hoạch giao đã được thực hiện. Các tiêu chuẩn Công ty đang áp dụng để đánh giá các thành viên trong kênh phân phối.
Kết quả tiêu thụ của các thành viên
Công ty tiến hành lấy số liệu về kết quả bán hàng của các thành viên và tiến hành phân tích đánh giá vào cuối quývà cuốinăm. Các số liệu này do phòng tài chính kế toán tổng hợp cung cấp. Qua đó, biết được rằng cửa hàng nào bán mạnh, cửa hàng nào ít bán và cửa hàng nào không bán SP của công ty trong thời gian qua. Từ đó, công ty đưa ra cách giải quyết hợp lý để kích thích hay thưởng phạt các cửa hàng.
Khả năng tổ chức lực lượng bán hàng của đại lý
Lực lượng bán hàng ở mỗi đại lý do các đại lý qui định do vậy công ty chỉ có những đợt kiểm tra quan sát thực tế vào những thời điểm nhất định. Việc xem xét này giúp công ty có những nhận xét, đánh giá đúng về sự nhiệt tình của các thành viên trong kênh.
Thái độ hợp tác và sự nhiệt tình trong phân phối
Được thể hiện qua cách tổ chức bán hàng, trưng bày hàng hoá, phong cách phục vụ của nhân viên bán hàng của các cửa hàng. Đây là tiêu chuẩn cần sự đánh giá khách quan của người quản trị kênh để từ đó gia tăng mối quan hệ giữa công ty với các thành viên kênh.
Chính sách thưởng phạt của công ty đối với các thành viên trong kênh
Định kỳ cuối năm công ty tổ chức buổi tổng kết để đánh giá hoạt động của các đại lý - cửa hàng trong năm. Trong dịp này công ty dựa kết quả hoạt động của các đại lý để phân loại các loại thưởng như: đại lý có doanh số cao nhất, đại lý
doanh thu ổn định, đại lý khuyến khích tiêu thụ… Mức thưởng cuối năm của công ty như sau: Đại lý có mức tiêu thụ cao nhất: 10.000.000 đồng; Đại lý có doanh thu ổn định: 7.000.000 đồng; Đại lý khuyến khích tiêu thụ: 5.000.000 đồng; Đại lý tâm huyết nhất: 5.000.000 đồng.
Hiện tại, số đại lý được hưởng chính sách thưởng này khá ít, chủ yếu là những đại lý – cửa hàng lớn. Các đại lý: Khánh Sơn, Yên Loan, Tấn Vĩnh Phú và một số cửa hàng lớn: Nha Trang, Giang Thúy, Lan Hoàng mới có thể được hưởng chính sách này. Ngoài ra còn một số nhỏ đại lý – cửa hàng khác được thưởng cuối năm về khuyến khích tiêu thụ hoặc đại lý tâm huyết. Qua đó ta thấy chính sách khen thưởng của công ty vẫn chưa đa dạng và chưa thu hút được khách hàng.
Bên cạnh đó công ty cũng đưa ra biện pháp phạt nếu như các thành viên không hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch đề ra, cụ thể:
Nếu cửa hàng vi phạm hợp đồng đặt hàng và không thực hiện theo đúng thoả thuận trong qui định đặt hàng thì sẽ chịu trách nhiệm về mọi chi phí phát sinh liên quan.
Nếu cửa hàng chậm trễ trong việc thanh toán tiền hàng thì sẽ không được hưởng phần chiết khấu luỹ tiến hàng tháng.
Nhìn chung các chính sách thưởng phạt của công ty mang tính tức thời và còn đơn giản. Chính sách thưởng của công ty đối với các thành viên chưa đủ sức cuốn hút các thành viên. Còn đối với chính sách phạt các thành viên đây là điều bắt buộc mà bất kì những đại lý nào cùng phải chấp nhận khi không thực hiện theo đúng thoả thuận đưa ra. Các chính sách của công ty mang tính chung chung chưa có những đặc điểm riêng của công ty. Vì vậy, trong thời gian tới công ty cần quan tâm hơn nữa đến chính sách thưởng phạt cũng như các chính sách khuyến khích để động viên, khích lệ đồng thời cũng làm cho các thành viên trong kênh trung thành và tâm huyết với công ty hơn.
Quản lý mâu thuẫn, xung đột trong kênh
Trong quá trình phân phối hàng hóa thì một vấn đề thường xuyên mà các công ty nói chung và Quapharco nói riêng hay gặp phải đó là mâu thuẫn giữa các
thành viên Kênh phân phối làm giảm hiệu quả của việc phân phối, ảnh hưởng tới uy tín của Quapharco trong thời gian qua và các hình thức mâu thuẫn thường gặp ở Quapharco như sau:
Mâu thuẫn giữa các đại lý về địa bàn và giá cả
Mâu thuẫn này thường xảy ra giữa đại lý và các nhà thuốc bán lẻ. Khi công ty thực hiện những đợt khuyến mãi hoặc thực hiện một số việc liên quan tới quyền lợi của các nhà thuốc bánlẻ. Thông thường định kỳ hàng tháng/quý/năm công ty sẽ có những đợt khuyến mại cho các nhà thuốc bán lẻ hoặc hoặc tính điểm tích lũy cộng dồn và thưởng bằng hiện vật hoặc bằng hàng hóa cho các đại lý của mình. Việc này sẽ giúp công ty thống kê mặt hàng nào được tiêu thụ nhiều nhất trong thời gian đó và tạo sự gần gũi thân thiết cho các kênh phân phối của mình.
Tuy nhiên, vì lợi nhuận mà các đại lý có thể không làm theo những quy định của công ty, điều này có thể dẫn tới mâu thuẫn giữa các nhà thuốc bán lẻ với các đại lý thông qua quyền lợi kinh tế mà nhà thuốc bán lẻ bị đại lý chiếm dụng hay mâu thuẫn giữa công ty với đại lý, vì đại lý không thực hiện tốt các chủ trương, chính sách của công ty đưa ra. loại mâu thuẫn này không phổ biến ở trong công ty vì công ty đã áp dụng rất linh hoạt đến các chính sách khen thưởng đối với đại lý và các nhà thuốc bán lẻ. Tuy nhiên, công ty rất chú ý tới việc xử lý vấn đề này bởi vì nó liên quan tới chủ trương, chính sách chung của công ty cũng như sự lưu thông của dòng chảytrong kênh phân phối.
Mâu thuẫn về hàng lộn xộn
Đối với loại mâu thuẫn này thường xảy ra và hết sức cấp bách ở công ty bởi vì những kênh tiêu thụ ở các tỉnh thường thấy doanh số ở Quảng Bình cao thì lại bán ngược lại địa bàn Quảng Bình thông qua những người khác với giá thấp hơn công ty quy định hoặc bán cho những thị trường khác khi doanh số của họ đang cao.
Việc này làm tăng tính cạnh tranh cho những kênh phân phối ở những phân khúc khác nhau như: phân khúc nhà thuốc bệnh viện hay phân khúc nhà thuốc bán lẻ… góp phần thúc đẩy doanh số và tìm ra nguồn khách hàng tiềm ẩn cho công ty.
Đối với loại mâu thuẫn này, công ty đã có chính sách quy định cụ thể đối với từng đại lý và nhà thuốc, .. là thành viên kênh phân phối của công ty. Trước khi trở thành đại lý, nhà phân phối của công ty, công ty đã cam kết với các thành viên là chỉ được kinh doanh thuốc do chính công ty sản xuất khi mua hàng trực tiếp từ công ty hoặc các Chi nhánh trực thuộc. Bên cạnh đó, công ty cũng sản xuất thuốc có quy định số lô, mã vạch theo vùng miền … để xuất hàng đúng cho các đại lý theo vùng miền để tránh tình trạng hàng vùng này luân chuyển qua vùng khác làm lộn thị trường. Tuy nhiên vì lý do lợi nhuận mà một số nhà phân phối vẫn làm tráivới cam kết này.
Mâu thuẫn giữa các thành viên kênh
Cũng do áp lực công việc mà các thành viên chạy doanh số để có điểm thưởng nên thành viên có doanh số không cao lại bán hàng ở nơi thành viên có doanh số cao. Khi điều này xảy ra có nghĩa là các thành viên kênh đều đảm bảo sẽ đạt được doanh số ban đầu đã đề ra, đạt được mức thưởng như mong đợi và hàng hóa công ty không bị tồn kho quá nhiều.
Tuy nhiên khi chạy doanh số như vậy sẽ gây nên hiện tượng giá cả bị giảm xuống bất ngờ và nguồn hàng cung ứng ở mỗi khu vực không đều, gây mất uy tín về phía công ty phân phối trực tiếp.
Đối với loại mâu thuẫn này, công ty đã có chính sách cố định giá đối với từng thành viên kênh phân phối của công ty, cụ thể: đối với từng thành viên kênh phân phối phải công khai giá thuốc trên mỗi cửa hàng. Tuy nhiên, cũng vì lý do lợi nhuận mà nhiều thành viên kênh phân phối vẫn cố ý làm trái với quy định của công ty.
2.2.5. Kết quảtiêu thụ SP qua các kênh phân phối của Công ty
Nhìn vào bảng số liệu tiêu thụ trên ta thấy, tổng sản lượng tiêu thụ của công ty năm 2017 tăng 43,8% so với năm 2016. Trong đó, kênh trực tiếp và kênh cấp 1 chiếm tỉ trọng sản lượng tiêu thụ cao và tăng qua 2 năm, tương ứng tăng 37,5% và tăng 35,1%, tiếp đến là sảnlượng tiêu thụ của kênh cấp 2 chiếm tỉ trọng nhỏ nhất và có xu hướng tăng 4 lần so với năm 2016. Số lượng SP tiêu thụ được tăng dần từ năm 2016 đến 2017, cho thấy tình hình tiêu thụ SP có rất nhiều khả quan, sản lượng tiêu thụ tăng, điều này có được là nhờ SP của công ty được tiêu thụ rộng khắp trên
ba miền bắc, trung, nam và còn thâm nhập được ở một số thị trường thế giới. Bên cạnh đó, việc công ty áp dụng nhiều hình thức thanh toán như thanh toán ngay, bán hàng thông qua các đại lý, kí gửi... cũng tác động không nhỏ đến tình hình tiêu thụ SP. Việc này giúp cho khách hàng có nhiều cách tiếp cận và lựa chọn SP hơn, nhằm thúc đẩy doanh số SP tiêu thụ. Các chương trình chiết khấu cũng như khuyến mãi mà công ty áp dụng cũng rất thu hút sự quan tâm của khách hàng.
Bảng 2.8. Tình hình tiêu thụ SP gạch của CTCP Thạch Bàn Miền Trung 2016 – 2017 qua các kênh phân phối
ĐVT: m2
Kênh Sản lượng tiêu thụ SS (%) 2017/2016 2016 2017 Cấp 0 107.331 147.554 37,5 Cấp 1 115.204 155.665 35,1 Cấp 2 6.218 25.669 312,8 Tổng cộng 228.753 328.888 43,8 Nguồn: Phòng kế toán
CTCP Thạch Bàn Miền Trung là doanh nghiệp cung cấp các nhóm SP vật
liệu xây dựng và trang trí nội thất cao cấp. Từ gạch ốp lát Granite, Mosaic các loại đến các dòng SP như gạch ốp lát Ceramic, bồn tắm, thiết bị vệ sinh, sen vòi… trên thị trường chính là khu vực Miền Trung và Tây Nguyên.
Để có thể cung cấp SP trên thị trường lớn như vậy đòi hỏi công ty phải có một hệ thống phân phối lớn cả chiều ngang và chiều dài. Hiện nay, với gần 15 đại lý và hệ thống cửa hàng được phân bố rộng rãi trên thị trường Miền Trung – Tây Nguyên tạo nên một mạng lưới phân phối rộng khắp giúp công ty phân phối đến mọi nơi mà khách hàng yêu cầu.
Nhìn vào bảng số liệu trên ta thấy tổng doanh thu tiêu thụ của năm 2017 tăng 49,4% so với năm 2016. Năm 2017, doanh thucác công trình chiếm tỉtrọng 40% và có xu hướng tăng mạnh (tăng 14% so với năm 2016). Tuy nhiên doanh thu từ công trình cao cũng khiến cho công ty gặp khó khăn trong vấn đề thanh toán ảnh hưởng
đến khả năng quay vòng vốn của công ty. Doanh thu của các cửa hàng, đại lýchiếm tỉ trong khá lớn trong kênh trên 50%, năm 2017 đạt hơn 24,5 tỉ đồng, tăng 59,1% so với năm 2016.
Bảng 2.9. Doanh thu tiêu thụ SP của CTCP Thạch Bàn miền Trung giai đoạn 2016-2017 qua các nhóm khách hàng
ĐVT: Tỉđồng
Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 SS (%) 2017/2016 Giá trị Tỉlệ (%) Giá trị Tỉlệ (%) Công trình 17,2 52,4 19,6 40,0 14,0 Cửa hàng, đại lý 15,4 47,0 24,5 50,0 59,1 Khách hàng nhỏ lẻ 0,2 0,6 4,9 10,0 2350,0 TỔNG 32,8 100,0 49,0 100,0 49,4
Nguồn: Phòng kinh doanh Mặc dù lượng hàng bán lẻ trực tiếp cho người tiêu dùng có tăng mạnh 2.350% so với năm 2016 nhưng lại chiếm tỉ trọng không đáng kể và không ảnh hường nhiều đến tổng doanh thu(chiếm 10%). Phần lớn doanh thu của công ty phụ thuộc vào đại lý và các cửa hàng, tuy nhiên việc quản lý các cửa hàng thuộc đại lý của công ty chưa hiệu quả. Vì vậy, việc quản lý các thành viên trong kênh cũng như việc tiêu thụ SP đang gặp khó khăn và hoạt động không ổn định, do vậy công ty cần điều chỉnh kịp thời để hệ thống kênh phân phối hoạt động hiệu quả và đem lại hiệu quả cho công ty.
Qua số liệu trên cho thấy kênh phân phối của công ty đã bộc lộ những khuyết điểm công ty cần phải khắc phục trong thời gian tới như sản lượng tiêu thụ qua các kênh trung gian còn thấp, chưa ổn định. Doanh thu của công ty chủ yếu thuộc các tỉnh, thành phố như: Nghệ An (24%), Đà Nẵng (23,3%), Quảng Bình (14%), Quảng Trị, Huế (19,9%), ... Đối với từng địa bàn thì, hệ thống đại lý, cửa hàng của Bình Định, Quảng Trị, Huế có tăng trưởng khá cao, Bình Định tăng đến 744,7% năm 2017 so năm 2016, tương tự địa bàn Quảng Trị, Huế tăng 266%. Trong khi đó các địa bàn sụt giảm mạnh là Phú Yên (giảm 88,2%), Quảng Ngãi (giảm 38,6%).
Bảng 2.10. Kết quả hoạt động kinh doanh theo khu vực của đại lý, cửa hàng CTCP Thạch Bàn Miền trung 2016 - 2017
ĐVT: Triệu đồng
TT Địa bàn Năm 2016 Năm 2017 SS (%) 2017/2016 SL TT (%) SL TT (%) Tổng số 15.352,1 100 24.537,7 100 59,8 1 Nghệ An 3.102,5 20,2 5.895,4 24,0 90,0 2 Hà Tĩnh 0 0,0 115,5 0,5 - 3 Quảng Bình 2.207,4 14,4 3.442,8 14,0 56,0 4 Quảng Trị, Huế 1.335,4 8,7 4.888,2 19,9 266,0 5 Đà Nẵng 4.283,1 27,9 5.827,2 23,3 33,4 6 Quảng Nam 493,1 3,2 663,0 2,7 34,5 7 Quảng Ngãi 1.106,1 7,2 678,8 2,8 -38,6 8 Bình Định 55,5 0,4 468,8 1,9 744,7 9 Phú Yên 344,9 2,2 40,6 0,2 -88,2 10 Khánh Hòa 1.948,5 12,7 2.193,7 8,9 12,6 11 Giai Lai 121,9 0,8 166,2 0,7 36,3 12 Đăk Lăk 353,5 2,3 273,0 1,1 -22,8
Nguồn: Phòng kinh doanh Nguyên nhân chính là do Công ty chưa có chính sách kiểm soát các trung gian hiệu quả. Do đó trong thời gian tới công ty cần phải có chính sách để hoàn thiện kênh phân phối để có thể khắc phục những nhược điểm trên và cải tiến cho phù hợp với môi trường kinh doanh, đặc biệt là môi trường cạnh tranh.
Nhìn chung, doanh thu của kênh cấp 0 và cấp 1 chiếm tỉ lệ lớn và có doanh thu tăng qua từng năm. Cụ thể kênh trực tiếp (cấp 0) chiếm 50% tổng doanh thu và tăng trưởng 40,8% qua 2 năm 2016-2017, đối với kênh cấp 1 chiếm 43,9% tổng doanh thu và tăng trưởng 88,6% qua 2 năm 2016-2017. Ngược lại, kênh cấp 2 có doanh thu chiếm tỉ lệ nhỏ nhưng lại có xu hướng giảm mạnh, giảm 25%. Hơn nữa hiện nay việc tố chức quản lý, kiểm soát các hoạt động kinh doanh của cửa hàng rất phức tạp bởi vì các trung gian này không chỉ
kinh doanh duy nhất một mặt hàng của công ty mà còn mua sản phẩm của các công ty khác về cùng bán. Vì vậy, công ty nên điều chỉnh các chính sách để hoàn thiện về công tác kiểm soát đánh giá kênh cấp 2, đồng thời đưa ra những giải pháp để đẩy sản lượng tiêu thụ ở kênh cấp 2.
Bảng 2.11. Doanh thu tiêu thụ SP của Công ty giai đoạn 2016-2017 qua các kênhphân phối
ĐVT: Tỉđồng
Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 SS (%) 2017/2016 Giá trị Tỉlệ (%) Giá trị Tỉlệ (%) Kênh cấp 0 17,4 53,0 24,5 50,0 40,8 Kênh cấp 1 11,4 34,8 21,5 43,9 88,6 Kênh cấp 2 4,0 12,2 3,0 6,1 -25,0 Tổng cộng 32,8 100 49,0 100 49,4
Nguồn: Phòng kinh doanh
2.2.5.1. Doanh thu tiêu thụ qua kênh trực tiếp (kênh cấp 0)
Sơ đồ kênh phân phối trực tiếp (kênh cấp 0) của công ty:
Sơ đồ 2.3. Sơ đồkênh phân phối trực tiếp (kênh cấp 0)
Trong kênh cấp 0 thì có 2 loại khách hàng: Công trình và khách hàng tiêu dùng nhỏ lẻ. Trong kênh này, công ty chủ yếu phân phối sản phẩn cho các công