SP của công tyđược công ty cung cấp cho các đại lý, đại lý cung cấp lại cho các cửa hàng, từ đó họ bán trực tiếp cho khách hàng. Mặt khác, cơng ty có thể cung
cấp SP trực tiếp của mình cho các đại lý, đại lý lại cung cấp SP đó cho cửa hàng của mình và cửa hàng của mình bán SP đó cho khách hàng.
Bảng 2.14. Doanh thu tiêu thụ SP của công ty giai đoạn 2016-2017 qua kênh cấp 2
ĐVT: Triệu đồng
Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 SS (%) 2017/2016 Giá trị Giá trị
Doanh thu kênh cấp 2 4.011,0 3.011,0 - 24,9 Nguồn: Phòng kinh doanh Qua số liệu trên cho thấy, kênh phân phối này chiếm tỉ trọng nhỏ và có xu hướng giám 24,9% trong 2 năm 2016 – 2017. Kênh này khó kiểm sốt hơn 2 kênh còn lại về giá cả, doanh thu tiêu thụ nên các chính sách hỗ trợ của cơng ty khơng tiếp xúc được nhiều với kênh này. Vì vậy, việc quản lý số lượng cũng như áp dụng các chính sách đối với các cửa hàng của các đại lý chưa được hiệu quả.
2.2.6. Tình hình cơng nợ của các khách hàng của Cơng ty
Chính sách cơng nợ của Cơng ty Thạch Bàn Miền Trung áp dụng cho các cửa hàng là cuối tháng dư nợ là bằng 0. Điều này cũng là một trở ngại rất lớn trong khâu tiêu thụ của công ty. Tuy nhiên, đối với các cửa hàng lớn có doanh số bán tăng đều qua từng tháng, khả năng thanh tốn nhanh và tâm huyết với cơng ty thì sẽ được dư nợ cuối tháng khơng quá 5 triệu. Nếu cửa hàng nào không thục hiện đúng với chính sách cơng nợ thì cơng ty sẽ ngưng cấp hàng.
Bảng 2.15. Tình hình tồn kho và phải thu khách hàng của công ty giai đoạn 2016-2017 ĐVT: Triệu đồng Chỉ tiêu 2015 2016 2017 So sánh (%) 2016/2015 2017/2016 Hàng tồn kho 3.963,6 4.331,8 5.252,1 9,3 21,2 Phải thu khách hàng 1.591,8 2.724,6 4.982,0 71,2 82,9
Hàng tồn kho năm 2016 tăng so năm 2015 là 9,3% và năm 2017 so năm 2016 là 21,2% và phải thu của khách hàng cũng tăng trên 70% trong 3 năm. Qua đó, ta có thể thấy việc thanh tốn của khách hàng đối với cơng ty đang gặp vấn đề. Tình hình chiếm dụng vốn của khách hàng tăng làm giảm khả năng quay vòng vốn của cơng ty. Ngồi ra, lượng tồn kho tăng cũng khiến cho cơng ty tốn thêm các chi phí kho bãi, lưu giữ. Vì vậy, cơng ty cần đưa ra những chính sách cơng nợ để thúc đẩy việc thanh tốn cho cơng ty.
2.2.7. Đánh giá của các khách hàng đối với giá cả, dịch vụ của hệ thống phân phối của công ty
Để quản trị được các kênh phân phối tốt, cơng ty cần có những khảo sát đánh giá của khách hàng đối với các đại lý, cửa hàng thường xuyên. Hàng năm công ty thu thập ý kiến đánh giá của các khách hàng đối với giá cả và dịch vụ của các đại lý và cửa hàng. Kết quả khảo sát năm 2017 thể hiện ở các bảng sau:
Bảng 2.16. Đánh giá của khách hàng vềgiá cả của CTCP Thạch Bàn Miền Trung năm 2017 TT Tiêu chí Tỉlệ (%) 1 Giá cao 21,5 2 Giá trung bình 47,5 3 Giá thấp 5,4 4 Giá chấp nhận được 25,6
Nguồn: Phòng kinh doanh Theo đánh giá của một số khách hàng thì giá cả của cơng ty chấp nhận được đạt 25,6%. Mức giá cao chiếm 21,5%. Điều này cho thấy, giá cả các SP của công ty cao hơn so với một số đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên do SP của cơng ty được đánh giá có chất lượng cao hơn, phân khúc thị trường đối với các khách hàng có thu nhập khá trở lên và tập trung vào các cơng trình, dự án lớn, hiện đại nên giá cả như vậy là hợp lý, đảm bảo cơng ty giữ được uy tín với khách hàng và tổ chức cạnh tranh tốt trên thị trường.
Bảng 2.17. Đánh giá của khách hàng về tính nhanh chóng và kịp thời của các đại lý và cửa hàng của CTCP Thạch Bàn Miền Trung năm 2017
TT Tiêu chí Tỉlệ (%)
1 Dịch vụ tốt 20,7
2 Dịch vụ khá tốt 29,4
3 Dịch vụ chấp nhận được 44,2
4 Dịch vụ khơng tốt 5,7
Nguồn: Phịng kinh doanh Đối với tiêu chí tính nhanh chóng và kịp thời được khách hàng đánh giá ở mức trung bình, chấp nhận được là chủ yếu, chiếm 44,2%. Trong khi đó đánh giá dịch vụ này ở mức tốt và khá tốt cũng đạt 50,1%. Chỉ có 5,7% là dịch vụ chưa tốt. Mặc dù đánh giá chưa tốt thấp, tuy nhiên khách hàng vẫn cho thấy việc nhanh chóng trong cơng việc giao hàng vẫn chưa được khách hàng đánh giá tốt, khác biệt để cạnh tranh trên thị trường hiện nay.
Bảng 2.18. Đánh giá của khách hàng về tính thuận tiện khi mua của CTCP Thạch Bàn Miền Trung
TT Tiêu chí Tỉlệ (%)
1 Rất thuận tiện 31,8
2 Thuận tiện 48,5
3 Không thuận tiện 14,5
4 Rất khơng thuận tiện 5,2
Nguồn: Phịng kinh doanh Ngồi ra, việc mua hàng hóa của cơng ty được phân bố rộng rãi trên khắp các tỉnh thành ở khu vực Miền trung – Tây Nguyên, vì vậy được khách hàng đánh giá về chỉ tiêu thuận tiện là 48,5%. Tuy vậy, vẫn có 14,5% khách hàng cảm thấy khơng thuận tiện trong việc mua hàng và 5,2% rất khơng thuận tiện, điều đó cho thấy cơng ty phải nổ lực hơn trong việc mở rộng kênh phân phối để đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng.
2.3. Đánh giá chung về công tác quản trị kênh phân phối tại CTCP Thạch Bàn miền Trung miền Trung
2.3.1. Kết quảđạt được
Qua nghiên cứu công tác quản trị kênh phân phối SP tại CTCP Thạch Bàn miền Trung, tác giả rút ra một số kết luận sau:
- Công ty đã xây dựng được một mạng lưới phân phối trải đều khu vực Miền
Trung – Tây Nguyên với hơn 60 đại lý, cửa hàng, đáp ứng kịp thời nhu cầu của
khách hàng.
- Hệ thống kênh phân phối của công ty hiện nay đảm bảo khá hợp lý, khoa học, đáp ứng yêu cầu tiêu thụ SP và phục vụ khách hàng. Từng bước mở rộng và bao phủ thị trường đảm bảo tính cạnh tranh bền vững.
- Công tác tuyển chọn, tổ chức các thành viên khá tốt. Các tiêu chuẩn đặt ra chặt chẽ, chính vì vậy doanh thu tiêu thụ qua các kênh trọng tâm tăng lên đáng kể.
- Yêu cầu tiêu chuẩn của công ty đặt ra tạo điều kiện thuận lợi cho các thành viên muốn tham gia vào kênh trong việc kinh doanh, giúp mối quan hệ của công ty với các thành viên trong kênh bền chặt hơn thông qua các cơ sở đề ra ban đầu của công ty.
- Công ty đã thiết lập được mối quan hệ tốt đẹp với các thành viên thông qua những hỗ trợ thiết thực trên. Ngồi ra, chính sách khuyếnkhích cũng giúp các thành viên trong kênh gắn bó lâu dài hơn với cơng ty.
- Những chính sách hỗ trợ của cơng ty rất phù hợp với những yêu cầu thiết yếu của các trung gian phân phối: giảm giá, chiết khấu, hỗ trợ vận tải, ….
- Việc thường xuyên tổ chức đánh giá các thành viên trong kênh theo từng tháng, q, năm giúp cơng ty nắm bắt tốt tình hình hoạt động kinh doanh của các thành viên.
2.3.2. Một số hạn chế
Mặc dù đã đạt được những kết quả quan trọng trong công tác quản trị kênh phân phối, tuy nhiên cơng tycũng gặp khơng ít khó khăn trong cơng tác này:
- Cơng ty đang gặp khó khăn trong việc quản lý các cửa hàng thuộc các đại lý ở kênh cấp 2, bởi các cửa hàng này lấy hàng thơng qua các đại lý khiến cơng ty khó kiểm soát trong việc phân bổ về địa lý trong kênh, gây mẫu thuẫn giữa các cửa hàng.
- Tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh phân phối của công ty cịn mang tính chất chung, chưa đưa ra được những trọng số của những tiêu chuẩn trên khiến công tác tuyển chọn thành viên không đạt hiệu quả cao và không hướng được các thành viên theo mục tiêu của công ty.
- Chính sách cơng nợ của cơng ty vẫn chưa linh hoạt.
- Chưa chặt chẽ trong chính sách tuyển chọn dễ gây sự chồng chéo các trung gian phân phối trong cùng khu vực và gây mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh. Đồng thời chưa chính sách này khơng cụ thể và chưa có tính chọn lọc thành viên kênh.
- Các chính sách hỗ trợ của công ty vẫn chưa phong phú và đa dạng. Các chính sách hỗ trợ hiện tại của công ty chỉ tập trung chủ yếu cho các trung gian bán buôn, chưachú trong đến các nhà bán lẻ.
- Chính sách chiết khấu của cơng ty vẫn chưa thu hút được khách hàng. Chủ yếu là chiết khấu theo số lượng, vì vậy các trung gian có khả năng tài chính khơng mạnh sẽ bị thiệt thịi. Điều này khiến các trung gian có tài chính mạnh sẽ thâu tóm thị trường vì mua rẻ bán giá tốt hơn các trung gian có tài chính yếu hơn.
- Việc đánh giá của công ty chủ yếu tập trung vào các đại lý lớn.
- Tiêu chuẩn đánh giá chưa được toàn diện, chưa chi tiết và cần phát triển thêm.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CTCP THẠCH BÀN MIỀN TRUNG
3.1. PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỦA CÔNG TY
3.1.1. Định hướng SP
- SP granite vẫn là lĩnh vực chủ đạo của Công ty. Công ty tăng cường đầu tư
nghiên cứu chế thử, thay thế các nguyên liệu nhập ngoại bằng nguyên liệu trong nước; cải tiến quản lý và kỹ thuật nhằm giảm giá thành, tăng tính cạnh tranh. Tăng cơ cấu SP cơng nghệ cao, mẫu mã mới, giá trị cao như Rollfeed, Spotfeeder và SP bóng. Phấn đấu tăng sản lượng SP bóng đạt 29%, cơng nghệ cao đạt 19-20% sản lượng.
- Đẩy mạnh sản xuất gạch ngói đất sét, đất nung, sắt thép, vật tư hàng hoá phục vụ công tác xây lắp, chuyển giao công nghệ và kinh doanh bất động sản.
- Chuyển đổi xí nghiệp xây lắp thành CTCP, trong đó, CTCP Thạch Bàn Viglacera giữ cổ phần chi phối.
- Tiếp tục duy trì và phát huy có hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng ISO
9001-2000 nhằm từng bước nâng cao chất lượng SP.
3.1.2. Định hướng quản trịkênh phân phối, tiêu thụ SP
- Đối với CTCP Thạch Bàn Miền Trung hiện nay thì cần phải tận dụng những thuận lợi do chính sách mở cửa của Chính Phủ, trên cơ sởphát triển nền kinh tế như hiện nay thì cần phải:
- Tranh thủ nhu cầu đang tăng lên của thị trường vật liệu xây dựng để đẩy nhanh việc tiêu thụ, đồng thời đẩy mạnh việc đưa các mặt hàng này kinh doanh ở những thị trường mới, tìm mọi biện pháp để ổn định về giá cả cũng như việc cung cấp các loại mặt hàng này để có thể tăng sức cạnh tranh ở các thị trường.
- Xây dựng chiến lược kinh doanh thương mại để hội nhập với khu vực và quốc tế.
- Đẩy mạnh kinh doanh trong nước, coi đây là một lợi thế, trên cơ sở mở rộng mạng lưới bán buôn, bán lẻ. Đẩy mạnh công tác tiếp thị, quảng cáo SP mới. Tăng mức tiêu thụ gạch ốp lát granite tại thị trường miền Trung lên 15% so với thị trường cả nước, và xuất khẩu là 15%.
- Xây dựng chính sách khách hàng linh hoạt. Thường xun chăm sóc khách hàng, lắng nghe các nhà phân phối để đưa ra giải pháp thúc đẩy hoạt động bán hàng.
3.1.3. Mục tiêu kinh doanh, tiêu thụ SP của công ty
- Củng cố thương hiệu Thạch Bàn thành một công ty mạnh. Mở rộng thị trường, ổn định và củng cố hệ thống phân phối, xây dựng nhóm mặt hàng chủ lực có tính cạnh tranh cao nhằm đảm bảo kinh doanh có hiệu quả và tạo tiền đề cho việc phát triển bền vững của công ty.
- Tiếp cận và nắm bắt thông tin thị trường và đối thủ cạnh tranh để điều chỉnh kịp thời trong hoạt động kinh doanh của công ty.
- Tạo mối quan hệ hợp tác bền vững với các thành viênkênh.
- Nâng cao dịch vụ chăm sóc khách hàng để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng. Tập trung đẩy mạnh tiêu thụ SP.
- Tăng cường trách nhiệm cụ thể cho từng cán bộ công nhân viên, gắng trách nhiệm của từng cá nhân với quyền lợi được hưởng đảm bảo hài hồ giữa lợi ích tập thể với lợi ích cá nhân người lao động.
- Mục tiêu về doanh số: Chỉ tiêu doanh số: Doanh số: 50 tỉđồng. Lợi nhuận thực hiện: 570 triệu đồng. Đời sống: Thu nhập bình quân một người/ tháng tăng 30%.
3.1.4. Mục tiêu Marketing của cơng ty3.1.4.1. Chính sách giá 3.1.4.1. Chính sách giá
- Giảm chi phí để hạ giá thành SP nhằm cạnh tranh về giá.
- Nâng cao các chính sách chiết khấu, sử dụng các chiết khấu lớn cho thanh toán 1 lần trong các chu kỳ thanh toán theo phương thức nợ gối đầu hoặc tặng quà kèm theo đối với các đại lý để tạo sự hấp dẫn đối với đối tác đồng thời giải quyết được vấn đề thu hồi vốn nhanh, tránh đọng nợ.
3.1.4.2. Chính sách SP
- Xây dựng hình ảnh SP thông qua nhãn hiệu. Xây dựng, lắp đặt, đại lý, chuyển giao công nghệ của các hãng nổi tiếng đã giúp Cơng ty có khả năng cạnh tranh cao trên thị trường.
- Phân khúc thị trường cho từng SP, gấp rút tung vào thị trường những SP có chất lượng cao hơn mẫu mã đa dạng hơn nhằm thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng theo các hướng:
- SP gạch Granite chất lượng cao phục vụ cho thị trường đơ thị có mức thu
nhập cao.
- SP gạch Granite chất lượng tương đối với mức giá cả trung bình phục vụ
cho các thị trường tỉnh lẻ có mức thu nhập thấp. Xây dựng chiến lược tung SP mới ra thị trường. Việc tung SP mới nằm trong giai đoạn đầu chu kỳ sống của SP, đòi hỏi Cơng ty phải lựa chọn các loại hình chiến lược trên cơ sở kết hợp hai yếu tố cơ bản là giá và khuyến mại.
- Định vị SP: Công ty phải quan tâm nhiều hơn nữa trong việc quản lý nhãn hiệu vì nó là một q trình lâu dài nhưng lại là phương pháp tốt nhất để gây dựng hình tượng cho SP, tạo hình ảnh cho doanh nghiệp, thuyết phục cho khách hàng tin và trung thành với SP của Công ty
3.1.4.3. Chính sách cổđộng khuếch trương
- Nâng cao thơng tin quảng cáo đến khách hàng. - Quan tâm đến công tác chào hàng.
- Hồn thiện dịch vụ bán hàng của cơng ty. - Tổ chức các hội nghị khách hàng.
- Tri ân khách hàng hằng năm.
3.1.5. Mục tiêu phân phối của công ty
- Mở rộng mạng lưới tiêu thụ trên khắp các tỉnh thành Miền Trung – Tây Nguyên, đặc biệt là các đại lý.
- Tăng số lượng thành viên kênh lên 50 đại lý và hơn 300 cửa hàng.
- Xây dựng, tăng cường thêm các kênh cấp 3. Đồng thời, tăng số lượng thành viên trong kênh cấp 2.
- Xây dựng chính sách ràng buộc, tuyển chọn, đánh giá để quản lý được các thành viên trong kênh, đặc biệt là kênh cấp 2.
- Thực hiện tốt việc nghiên cứu, kiểm tra, phân tích hoạt động các kênh. Nó phải đảm bảo được mục tiêu của Công ty. Đặc biệt, ở khu vực các khu vực các thành phố thuộc tỉnh của miền Trung và Tây Nguyên cần phải có hệ thống kênh phân phối tốt.
- Tăng cường mối quan hệ giữa các bộ phận trong kênh thông qua hợp đồng kinh tế, chi sẻ quyền lợi, các hình thức ưu đãi… Cơng ty phải tìm hiểu, lựa chọn,