5. Kết cấu của luận văn
3.1.3. Những điểm mạnh và điểm yếu của công ty
a. Điểm mạnh
Khi nói đến Thạch Bàn thì mọi người đều nói rằng “THẠCH BÀN VỮNG NHƯ BÀN THẠCH”. Điều này là một niềm tin, niềm vui và là điểm mạnh lớn đối với Thạch Bàn vì được đông đảo người tiêu dùng biết đến và tin dùng.
Hơn 50 năm xây dựng và phát triển, ngày nay thương hiệu Thạch Bàn đã lớn mạnh và có uy tín trên thị trường vật liệu xây dựng. Đồng thời, công ty Thạch Bàn (mẹ) luôn cải tiến công nghệ sản xuất nhằm nâng cao chất lượng SP, đa dạng hoá mẫu mã, kích thước. Đá Granite Thạch Bàn là SP có chất lượng cao và được sản xuất trong hệ thống đạt tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001:2000. Do đó, được nhiều người biết đến và tin dùng không chỉ tại thị trường trong nước mà còn tại thị trường nước ngoài. Đây gọi là “Thương hiệu bán”.
Hơn 15 năm kinh nghiệm trong việc phân phối các SP gạch ốp lát Granite, Mosaic Thạch Bàn và nhiều mặt hàng vật liệu xây dựng - trang trí nội thất cao cấp tại thị trường Miền Trung - Tây Nguyên và nhận được sự tín nhiệm của các kiến trúc sư, kỹ sư xây dựng, các công ty xây dựng uy tín trên toàn quốc và tên tuổi của công ty ngày càng được củng cố và phát triển.Với chất lượng SP của công ty Thạch Bàn luôn dẫn đầu trong ngành vật liệu xây dựng nên đá Granit luôn được chủ các công trình, kiến trúc sư tin dùng.
Công ty có mối quan hệ tốt với các nhà đầu tư, nhà tư vấn thiết kế, các công ty xây dựng uy tín nên có ưu thế trong việc cung cấp SP của Thạch Bàn cho các công trình trọng điểm trên địa bàn.
Công ty có một hệ thống mạng lưới phân phối rộng khắp thị trường Miền Trung - Tây Nguyên sẽ giúp phục vụ cho hoạt động kinh doanh ngày càng phát triển. Công ty có một hệ thống kho bãi rộng lớn và nằm gần bến xe Đà Nẵng nên rất thuận lợi cho việc lưu trữ và bảo quản hàng hoá, cũng như việc vận chuyển hàng hóa đi các tỉnh.
Bên cạnh đó, bộ máy hoạt động của công ty không ngừng được cải tiến và hoàn thiện cho phù hợp với yêu cầu phát triển của nền kinh tế, tạo điều kiện để ổn định và đẩy mạnh phát triển kinh doanh. Hơn nữa, cán bộ công nhân viên trong công ty cũng nhận thức rõ vai trò và nhiệm vụ của mình đối với công ty đã tạo thuận lợi cho hoạt động của công ty.
b. Điểm yếu
Mặc dù hoạt động kinh doanh của công ty đã có những bước chuyển biến tốt. Song, cơ chế chính sách còn chậm đổi mới, chưa phù hợp với thị trường nên năng lực cạnh tranh còn hạn chế.
- Chưa quan tâm đến các chính sách đầu tư quảng cáo như: Pano, appich, bảng hiệu...
- Mối quan hệ giữa công ty và các thành viên kênh chưa tốt.
- Giá cao hơn so với đối thủ cạnh tranh như: Đồng Tâm, Taicera, Vigracera…
- Chính sách và cơ chế chiết khấu không linh hoạt. - Công nợ không có độ co giãn.
- Doanh số các khu vực thị trường không ổn định. - Hệ thống kênh phân phối chưa hiệu quả.
3.2. GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CTCP THẠCH BÀN MIỀN TRUNG
3.2.1. Hoàn thiện chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối
SP của công ty là đá Granite là một loại hàng hóa cao cấp, khác với hàng hóa tiêu dùng, vì vậy công ty không thể phân phối theo cách đại trà. Hệ thống phân phối hiện nay của công ty với hơn 200 cửa hàng –đại lý lớn nhỏ trên toàn khu vực Miền
Trung - Tây Nguyên, có thể nói là một tín hiệu tốt cho công ty trong khâu tiêu thụ SP. Tuy nhiên, với số lượng lớn thành viên trong kênh như vậy cũng là một vấn đề lớn trong việc quản lý kênh. Vì vậy, công ty nên có một chính sách chọn lọc trung gian, đồng thời đưa ra các trọng điểm trong chính sách tuyển chọn sao cho có thể chọn lựa được những trung gian phù hợp nhất để có thể đảm bảo quyền lợi của các thành viên đồng thời có thể quản lý được cả hệ thống.
Phần lớn các công trình mà công ty cung cấp SP chủ yếu là tại Đà Nẵng, Vinh và Nha Trang và một số ít tại Quảng Nam, Quảng Ngãi, Huế, … còn tại các tỉnh thành khác như: Quảng Trị, Quảng Bình, Gia Lai, Bình Định, ... thì chưa được khai thác triệt để. Vì vậy, trong thời gian tới công ty cần tăng cường hơn nữa trong việc khuyến khích các đại lý - cửa hàng tại các khu vực này chủ động tham gia vào khai thác thị trường, hoặc có thể tuyển dụng thêm nhân viên thị trường hay cử nhân viên của công ty đến khu vực này để tìm kiếm khách hàng. Đồng thời chọn lọc lại các đại lý – cửa hàng có năng lực tại những nơi có mật độ trung gian phân phối nhiều.
Đối với các trung gian phân phối (cửa hàng - đại lý): Nhìn chung hệ thống kênh phân phối của công ty hiện nay chưa thật sự hiệu quả, vì bất kỳ một cửa hàng nào không thuộc thành viên kênh của công ty mua SP Thạch Bàn thì công ty đều cung cấp. Nếu các cửa hàng này mua SP Thạch Bàn với mục đích cạnh tranh không lành mạnh như: bán phá giá để giành khách hàng sẽ ảnh hưởng rất lớn đến quyền lợi và lợi ích của các thành viên kênh, đồng thời việc phân phối như thế còn dẫn đến việc chồng chéo các trung gian phân phối trên cùng một địa lý khiến mâu thuẫn kênh. Do đó, công ty và các nhà quản trị kênh cần phải xem xét kỹ lưỡng vấn đề này để thiết lập một hệ thống kênh phân phối sao cho hiệu quả và đảm bảo quyền lợi của các thành viên kênh.
Thực tế, công ty đã sử dụng nhiều tiêu chuẩn để tuyển chọn trung gian nhưng chưa thật hiệu quả. Để công việc tuyển chọn thành viên kênh sao cho hiệu quả thì công ty cần lưu ý: địa điểm bán, thị trường tiêu thụ, khả năng về tài chính, thái độ kinh doanh và sự hợp tác của các trung gian như thế nào?...
Công ty có thể đưa ra những chính sách tuyển chọn riêng cho từng loại trung gian hoặc bán hàng trực tiếp, cụ thể sau:
- Đối với khách hàng công nghiệp, tổ chức: Đây là những khách hàng truyền thống của công ty, loại khách hàng này rất khó tăng về số lượng. Do vậy, nếu công ty muốn gia tăng doanh thu bán hàng đối với loại khách hàng này thì không thể dựa vào việc tăng số lượng khách hàng mà chỉ có thể tăng bằng cách tăng khối lượng hàng mua của mỗi khách hàng. Vì bất kỳ một công trình nào cũng có những nhà thầu khác nhau với những gói thầu tương ứng. Do đó, làm sao bán được càng nhiều gói thầu trong một công trình thì càng tốt.
Đối với các đại lý cấp 1 lớn: Công ty cũng cần phải đưa ra các chính sách ràng buộc, các yêu cầu đối với đại lý là phải có sức mạnh về khả năng tài chính, khả năng bán hàng, sự trung thành và phải hoạt động có hiệu quả để chọn lọc lại hệ thống phân phối.
+ Khả năng về tài chính: Mặt hàng granite cần một nguồn vốn rất lớn để kinh doanh, vì vậy khi lựa chọn các trung gian công ty phải tìm hiểu kỹ khả năng tài chính của các trung gian bằng việc tìm hiểu trong các lĩnh vực như:
- Vốn điều lệ tối thiểu ≥ 2 tỉđồng
- Doanh thu từ kinh doanh granite trong 2 năm gần nhất ≥ 1 tỉ đồng /2năm (đối với đại lý cấp 1)
- Có uy tin tốt về tài chinh (không vi phạm pháp luật về thuế và các nghĩa vụ tài chính khác, không bị kiện cáo, tranh chấp về tài chính, không bị phong tỏa tài sản,siết nợ do các nguyên nhân khác nhau v.v...)
- Không thua lỗ trong 2 năm gần nhất. + Năng lực thị trường:
- Có kinh nghiệm phân phối vật liệu xây dựng: ≥ 02 năm. - Sảnlượng tiêu thụ 02 năm gần nhất: ≥ 1.000 /2năm - Đăng ký sản lượng tiêu thụ năm đầu tiên, ký hợp đồng. + Khả năng bán hàng và chiếm lĩnh thị trường:
biết sâu về thị trường và SP đủ khả năng giúp công ty đưa SP ra thị trường
- Phải điều hành, quản lý tốt các bộ phận hỗ trợ cho phân phối SP như kế toán, hậu cần ...
- Có văn phòng, chi nhánh ở các địa phương cần thiết. - Có định hướng phát triển phù hợp với mục tiêu của NSX. + Khả năng quản lý và đào tạo nhân viên:
Đối với đại lý bán lẻ: Cam kết tiêu thụ hàng của công ty đúng hợp đồng, không được nhận hàng từ các nguồn khác về nhập bán cùng với hàng của công ty, làm ảnh hưởng đến uy tín của công ty. Phải tuân thủ các quy định của công ty về giá bán, bán hàng đúng số lượng, chủng loại, chất lượng phục vụ tốt, ...
Đối với hệ thống các cửa hàng: Các cửa hàng có nhiệm vụ thực hiện hoạt động phân phối SP của công ty đến người tiêu dùng, đảm bảo mối quan hệ tốt với khách hàng cũ và tăng cường tìm kiếm khách hàng mới. Bán hàng với mức giá quy định của công ty và thực hiện đúng chiết khấu. Cửa hàng có trách nhiệm cung cấp những thông tin từ phía khách hàng.
Việc đưa ra các tiêu chuẩn chọn lọc lại các thành viên trong kênh phân phối đòi hỏi sự quan sát và phân tích kỹ lưỡng của nhà quản trị. Công ty nên phát triển thêm một số đại lý – cửa hàng ở các tỉnh thành có mật độ nhà phân phối ít, đồng thời chọn lọc lại các đại lý –cửa hàng có năng lực ở những nơi có mật độ cao.
3.2.2. Hoàn thiện chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối phối
Ngày nay, khi nền kinh tế ngày càng phát triển cùng với sự tiến bộ vượt bậc của khoa học công nghệ thì việc tạo ra một SP tốt, có chất lượng với giá cả hợp lý là chuyện không khó. Do đó, làm cho chất lượng SP của các đối thủ cạnh tranh trong ngành gần như tương đồng nhau. Tuy nhiên, với những công ty khác nhau sẽ có những đặc thù về SP khác nhau như: mẫu mã, màu sắc, chủng loại…gắn liền với thương hiệu. Hơn nữa, các đối thủ cạnh tranh lớn như: Đồng Tâm, Taicera, Vigracera, BOAO (hàng Trung Quốc) … ngày càng đưa ra những chính sách cạnh tranh hấp dẫn nhằm lôi kéo khách hàng và hệ thống đại lý - cửa hàng về phía mình.
Do đó, để khuyến khích các thành viên kênh trung thành và tâm huyết bán hàng cho công ty thì công ty cần xây dựng những chính sách khuyến khích sao cho hợp lý để khuyến khích cửa hàng yên tâm bán hàng cho công ty, cụ thể:
3.2.2.1. Đa dạng chính sách chiết khấu và tăng chiết khấu lũy tiến a. Đa dạng chính sách chiết khấu
Hiện tại công ty chỉ có chính sách chiết khấu và giảm giá trực tiếp nếu mua số lượng lớn, vì vậy những thành viên có khả năng tài chính kém hơn sẽ dễ bị các đại lý lớn thâu tóm về giá. Do vậy, công ty nên đa dạng chính sách chiết khấu để các thành viên trong kênh đều có thể hưởng được những quyền lợi nhất định. Việc áp dụng mức chiết khấu công ty phải dựa những cơ sở: Tỉ lệ chiết khấu và thời hạn chiết khấu. Chẳng hạn như ngoài chiết khấu theo số lượng công ty nên đa dạng thêm các chính sách chiết khấu như:
- Chiết khấu theo thời hạn thanh toán. Ví dụ: 2/15 net 20, có nghĩa việc thanh toán kéo dài trong 20 ngày nhưng nếu thanh toán tong vòng 15 ngày thì người mua có thể được hưởng lợi 2% trên giá. Chính sách trên vừa tăng khả năng thu nợ của công ty vừa giúp các thành viên trong kênh có thể hưởng quyền lợi nhiều hơn.
- Chiết khấu ưu đãi. Chính sách này áp dụng cho những khách hàng trung thành với công ty nhằm tri ân đến khách hàng.
Việc xác định một tỉ lệ chiết khấu thích hợp cũng hết sức quan trọng, nếu đưa ra mức chiết khấu thấp thì các trung gian phân phối sẽ chuyển sang bán các SP của đối thủ cạnh tranh, làm cho công ty mất doanh số cũng như thị phần. Ngược lại, nếu tỉlệ chiết khấu quá cao sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận cũng như làm tăng chi phí của công ty. Vì vậy, công ty phải đặt ra mức chi phí cho chiết khấu sẽ chiếm trong khoảng 0 – 2% doanh thu, đồng thời phải theo dõi mức chiết khấu của đối thủ cạnh tranh để đưa ra mức chiết khấu linh hoạt.
b. Tăng phần trăm chiết khấu lũy tiến
Bảng 3.1. Bảng chiết khấu doanh sốtheo lũy tiến mới Mức Doanh số phát sinh và nộp về trong
tháng Kýhiệu X (Triệu đồng)
Tỉlệ chiết khấu (%/Giá sỉ) Bóng kính Bóng mờ 1 X < 40 8 4 2 40 ≤ X < 100 10 5 3 100 ≤ X < 150 11 5,5 4 150 ≤ X < 300 12 6 5 X ≥ 300 14 7
Điều này khuyến khích các cửa hàng đã đạt mức 1 sẽ cố gắng bán hàng cho công ty để đạt mức 2, mức 3,4,5 có mức lợi nhuận cao hơn.
3.2.2.3. Tăng hỗ trợ vận tải đối với các cửa hàng khu vực tỉnh
Giá xăng dầu ngày càng tăng làm cho chi phí vận chuyển tăng cao, nếu công ty tăng hỗ trợ chi phí vận chuyển sẽ làm giảm giá bán SP đến người tiêu dùng cuối cùng. Vì thực thế mức hỗ trợ vận chuyển của công ty hiện nay chỉ bằng một nửa so với chi phí vận chuyển mà cửa hàng phải trả cho đơn vị vận chuyển.
Bảng 3.2. Hỗ trợchi phí vận chuyển SP của công ty cho các khu vực TT Khu vực Mức hỗ trợ (đồng/m
2
) 2016-2018 2019-2020
1 Quảng Nam 1.000 2.000
2 Quảng Bình, Quảng Trị, Huế, Quảng Ngãi 2.000 3.000
3 Bình Định, Nghệ An 3.000 3.000
4 Phú Yên, Khánh Hoà 4.000 4.000
5 Gia Lai, Đăk Lăk 4.000 5.000
3.2.2.4. Hoàn thiện chính sách công nợ
Hiện nay chính sách công nợ của công ty cuối tháng là bằng 0. Điều này sẽ làm hạn chế khả năng bán hàng của cửa hàng. Nếu công ty có thể xây dựng một chính sách công nợ linh hoạt cho từng cửa hàng, tức là ứng với mỗi cửa hàng khác
nhau sẽ có một mức dư nợ cuối tháng khác nhau để cửa hàng yên tâm trong vấn đề bán hàng cũng như trong việc xoay vòng vốn kinh doanh. Đồng thời tăng các chính sách chiết khấu trong thanh toán nhằm giúp công ty thu hồi nợ nhanh.
3.2.2.4. Nâng cao công tác phục vụvà chăm sóc khách hàng
Một doanh nghiệp muốn lâng cao chất lượng phục vụ và chăm sóc khách hàng thì yếu tố đầu tiên là phải nắm bắt được tâm lý khách hàng, chỉ khi đó công ty mới có thể phục vụ khách hàng một cách hiệu quả nhất. Ngoài ra, thái độ và sự thân thiện trong giao tiếp với khách sao cho “vui lòng khách đến, vừa lòng khách đi” cũng là yếu tố không kém phần quan trọng. Vì vậy, công ty nên nâng cao công tác phục vụ và chăm sóc khách hàng để thu hút khách hàng và tối đa hóa lợi nhuận.
Công ty có thể thu hút khách hàng bằng các chất lượng phụ vụ như:
- Tiết kiệm cho khách hàng về mặt thời gian trong qua trình mua hàng, thanh toán tiền hàng.
- Sẵn sàng thoả hiệp về một số điểu kiện hàng hoá nếu khách hàng yêu cầu. - Cập nhật thông tin, đưa ra cho khách hàng những lời khuyên về hàng hoá, và cho khách hàng những thông tin về tình hình hàng hoá trong thời gian tới…
- Mở rộng thêm nhiều hình thức tiếp nhận thông tin để có thể giao tiếp, phản hồi với khách hàng: qua các trang điện tử, tổng đài chăm sóc…
- Gia tăng mối quan hệ giữa công ty với hệ thống đại lý thông qua các cuộc