2.2.4.1. Thuyết nhu cầu của A. Maslow (1943)
Maslow đã nghiên cứu và tạo ra một hệ thống phân loại phản ánh các nhu cầu phổ biến của con người theo hình thái phân cấp; sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ nhu cầu thấp đến nhu cầu cao và lập luận rằng hành vi của mỗi cá nhân tại một thời điểm thường được quyết định bởi một nhu cầu mà lúc đó bản thân cho là cần thiết và quan trọng nhất. Theo bậc thang nhu cầu của Maslow, nhu cầu của con người được phân thành hai nhóm chính là nhu cầu cơ bản bao gồm: các nhu cầu sinh học và an toàn. Nhu cầu cấp cao gồm: những nhu cầu về xã hội, tôn trọng và tự thể
hiện. Sự khác nhau giữa hai loại nhu cầu này là một loại thì chỉ cần thỏa mãn từ bên trong và loại còn lại đòi hỏi phải thỏa mãn cả lẫn bên ngoài của con người. Khi các nhu cầu cơ bản như ăn, uống, ngủ, nghỉ… được đáp ứng con người sẽ dần chuyển sang nhu cầu cao hơn như nhu cầu được an toàn, tôn trọng, danh tiếng, địa vị… Dựa vào đây mà Maslow đã sáng tạo ra tháp nhu cầu.
Hình 2. 1. Tháp nhu cầu của Maslow (1943)
(Nguồn: Thuyết nhu cầu của A. Maslow, 1943)
Nhu cầu về sinh lý: Là những nhu cầu cơ bản nhất cần cho quá trình sinh trưởng và phát triển bình thường ở một người, xem xét từ động lực bên trong của con người và buộc phải đáp ứng những nhu cầu này trước tiên để có thể tồn tại từ đó có cơ sở để theo đuổi sự thỏa mãn ở mức độ cao hơn; ám chỉ đến nhu cầu lâu dài, không thay đổi được, bao gồm: như thức ăn, nước uống, không khí để thở, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, các nhu cầu làm con người thoải mái,...
Nhu cầu về an ninh hoặc an toàn: Một khi nhu cầu sinh lý của một người được thỏa mãn, nhu cầu tiếp theo là an toàn được ưu tiên và chi phối hành vi. Khi đó cảm giác cần được đáp ứng về an toàn, an ninh sẽ xuất hiện. Nhu cầu này hiện diện trong cả vật chất lẫn tinh thần, rõ nét thông qua các mong muốn về sự ổn định trong cuộc sống.Bao gồm nơi trú ẩn, an ninh công việc, sức khỏe và môi trường an toàn.
Nhu cầu xã hội: Là nhu cầu mong muốn bản thân trở thành một thành viên của
một tập thể, một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm yêu thương. Nhu cầu này hiện diện qua nhiều quá trình như việc tìm kiếm, kết bạn, lập gia đình, tham gia các công tác cộng đồng, tham gia các câu lạc bộ, làm việc nhóm,…
Nhu cầu về sự tôn trọng: Là nhu cầu về mong muốn có được địa vị, chỗ đứng
trong xã hội, được người khác công nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình. Bao gồm những nhu cầu như sự khen thưởng, phần thưởng trong công việc hay xã hội, sự thăng tiến… Không giống với các nhu trước đó, nhu cầu được tôn trọng không đơn giản chỉ là sự hài lòng bên trong bản thân của cá thể mà còn phụ thuộc rất nhiều vào những thông tin phản hồi từ bên ngoài.
Nhu cầu tự khẳng định (được thừa nhận): Đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa
mãn nhất trong thang đo các bậc nhu cầu con người của Maslow. Cấp độ nhu cầu này đề cập đến việc nhận ra năng lực đầy đủ của một người. Theo một cách đơn giản là mong ước có thể làm được tất cả những gì mà người đó có khả năng, để trở thành phiên bản tốt nhất của chính mình. Có người thì mong muốn có sức mạnh, người thì muốn trở thành cha mẹ lý tưởng, thắng các cuộc thi thế vận hội, hoặc là sáng tạo nghệ thuật,…. muốn hiểu rõ nhu cầu này, người đó không chỉ thành công ở những cấp độ trước của tháp nhu cầu, mà còn kiểm soát được chúng. Bao gồm nhu cầu về cơ hội phát triển các kỹ năng của bản thân và không ngừng hoàn thiện các năng lực của cá nhân thành hiện thực, sử dụng hết khả năng để tự khẳng định mình hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới có ý nghĩa, nhu cầu về sáng tạo,...
Khi con người được thỏa mãn các nhu cầu trong nhóm bậc thấp với một mức độ nhất định thì như một lẽ tất yếu sẽ tìm một nhu cầu cao hơn sau đó. Nếu các cơ quan, đơn vị tổ chức hành chính NN vẫn sử dụng các phương thức khuyến khích như cũ thì hiệu quả công việc không những không cao mà còn gây ra sự nhàm chán trong công việc, không muốn tiếp tục gắn bó với tổ chức. Nắm bắt được tâm lý, đưa ra những phương hướng, thay đổi để từ đó làm căn cứ áp dụng cho đối tượng các CBCC tại từng cơ quan trên cơ sở nhu cầu từ thấp đến cao. Do đó, các nhà quản trị phải thật sự đặt sự quan tâm của mình vào việc xem xét những nhu cầu nào sẽ thúc đẩy, khuyến khích nhân viên làm việc và bằng cách nào để thúc đẩy họ. Chỉ khi đó mới tạo ra mối quan hệ khăng khích, đôi bên đều có lợi giữa tổ chức và người lao động.
2.2.4.2. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Cách tiếp cận theo tháp nhu cầu của Maslow đã được Herzberg và các trợ lý của mình sửa đổi một cách đáng kể và học thuyết này cho rằng có hai nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên tại nơi làm việc là các nhân tố duy trì và các nhân tố động viên. Nhóm nhân tố duy trì là các nhân tố gây ra sự không hài lòng ở nơi làm việc, là các yếu tố bên ngoài hoặc độc lập với công việc; và có liên quan với những thứ như tiền lương, tính ổn định của công việc, chính sách của doanh nghiệp, điều kiện làm việc, năng lực của lãnh đạo và mối quan hệ giữa người giám sát, cấp dưới và đồng nghiệp. Theo Herzberg, những nhân tố này không thúc đẩy nhân viên. Tuy nhiên, khi chúng thiếu sót hoặc không đầy đủ, các nhân tố duy trì có thể khiến nhân viên rất không hài lòng. Hai là nhóm nhân tố động viên. Chúng gắn liền với động lực của nhân viên và phát sinh từ các điều kiện nội tại của công việc, phụ thuộc vào chính bản thân công việc. Các yếu tố của sự động viên bao gồm trách nhiệm, sự hài lòng trong công việc, sự công nhận, thành tích, cơ hội phát triển và thăng tiến.
Nhìn chung, nghiên cứu của Herzberg và các cộng sự có nhiều sự tương đồng với nghiên cứu của Maslow. Đối với nghiên cứu của Maslow thì đề cập đến các nhu cầu xuất phát tự nhiên của mỗi con người, còn Herzberg tiếp cận đến các nhu cầu của con người nhưng chỉ tập trung trong công việc. Điều này giúp cho các nhà quản trị có thể đưa ra những quyết định một cách dễ dàng hơn. Tuy nhiên, nghiên cứu của Herzberg và các cộng sự bị hạn chế về phương pháp nghiên cứu như các yếu tố được Herzberg đưa ra không mang tính quy luật, không phụ thuộc vào từng tình huống và bối cảnh nghiên cứu, do vậy nếu các nhà quản lý không tiến hành khảo sát dựa vào thực trạng tại cơ quan, tổ chức của mình đang hoạt động thì rất khó để có thể đưa ra được các giải pháp phù hợp trong việc cải thiện và nâng cao ĐLLV cho người lao động.
2.2.4.3. Lý thuyết kỳ vọng của V. Vroom (1964)
Victor Vroom đã nghiên cứu bài toán về giải thích động lực có thúc đẩy lao động hay không, giải thích xem con người được thúc đẩy bằng cách nào, từ đó đã đưa ra lý thuyết kỳ vọng. Năm 1964, thuyết kỳ vọng của GS.TSKH. Vroom thuộc trường đại học Michigan (Hoa Kỳ) lí giải tại sao con người lại có động lực để nỗ lực hoàn thành công việc; cho rằng ĐLLV của con người phụ thuộc vào sự mong đợi của cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ và khoản thù lao nhận được từ việc thực hiện nhiệm vụ đó; đồng thời cũng bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Maslow. Vroom cho rằng động cơ làm việc của một cá thể được quyết định bởi nhận thức của người đó về những kì vọng trong tương lai. Lý thuyết căn cứ trên mối quan hệ giữa nỗ lực của cá nhân – kết quả công việc – thù lao hoặc thành tích đạt được và các mối quan hệ này được thể hiện như sau:
Mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân và kết quả công việc: Mối quan hệ này cho
thấy khi một nhân viên cố gắng không ngừng trong công việc thì kết quả cuối cùng về công việc sẽ cao.
Mối quan hệ giữa kết quả công việc và lợi ích mong đợi: Nếu một nhân viên
quan niệm rằng sự thành công trong công việc mà bản thân đạt được sẽ mang đến một hoặc nhiều lợi ích mong đợi nào đó thì đây sẽ là tiền đề để có được động lực làm việc tốt hơn.
Vroom đã đưa ra công thức để xác định động lực cá nhân:
M = E*I*V
Trong đó:
M: Động lực làm việc (Motivation)
E: Expectancy là kỳ vọng. Đó là niềm tin của người lao động rằng nếu nỗ lực trong công việc sẽ dẫn đến kết quả tốt; thể hiện mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả. E là xác suất mà cá nhân ấn định cho một mức nỗ lực làm việc sẽ đạt mức thành tích xác định. Nếu E = 0 khi cá nhân nghĩ rằng bản thân không thể đạt được
thành tích; E = 1 khi người đó chắc chắn về bản thân có thể đạt được mức thành tích. Người lao động đặt niềm sự tự tin vào bản thân, đồng thời được cung cấp đầy đủ về các kĩ năng cho công việc và có môi trường thuận lợi để làm việc thì E sẽ càng cao.
I: Instrumentality là công cụ. Người lao động có quan niệm rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng; thể hiện mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng. I là xác suất mà cá nhân ấn định cho một mức thực hiện công việc nhất định thì sẽ có phần thưởng tương ứng. I có thể dao động từ 1 (hoàn toàn chắc chắn về quan hệ giữa thành tích và phần thưởng tương ứng) đến 0 (không có cơ hội được nhận phần thưởng mong ước khi có kết quả).
V: Valence là giá trị. Giá trị thể hiện mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc, là giá trị cá nhân gán cho phần thưởng được nhận; thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân. V có thể dao động từ -1 (kết quả hoàn toàn không mong muốn) đến 1 (kết quả hoàn toàn như mong muốn).
Vroom cho rằng: khi nhân viên tin rằng nếu bản thân nỗ lực thì sẽ dẫn đến kết quả tốt hơn, từ đó cấu thành phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân. Như vậy, để tạo động lực, cần phải tối đa hóa E, I, V.
Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom vẫn còn một số hạn chế như: lý thuyết sẽ không đem lại hiệu quả trong thực tế nếu như không có sự tham gia tích cực từ các nhà quản lý, không phải bất kỳ ai nỗ lực hết mình cũng đạt được kết quả tốt. Thành tích tốt mà người lao động đạt được phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: trình độ, năng lực của bản thân người lao động, điều kiện làm việc của tổ chức,…; hay khi nhà quản trị đưa ra các mục tiêu và phần thưởng nhất định nhưng không nhận được sự coi trọng và tin tưởng từ nhân viên cấp dưới vào chúng thì đây lại là lúc mà vấn đề nảy sinh vì nếu người quản lý không cân nhắc đưa ra những phần thưởng
xứng đáng với thành quả lao động của nhân viên thì các định hướng của nhà quản trị khó có thể hoàn thành một cách suôn sẻ được.