7. Lƣợc khảo tài liệu có liên quan
3.3 PHƢƠNG ÁN LỰA CHỌN CÁC CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY
Từ kết quả phân tích ma trận SWOT ở bảng 3.4 của Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnhđã đƣa ra, với sự kết hợp giữa các yếu tố điểm mạnh, điểm yếu với yếu tố cơ hội và nguy cơ của đơn vị. Ta có thể đề xuất ra các chiến lƣợc cho từng nhóm nhƣ sau:
3.3.1 Nhóm chiến lƣợc S – O
Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng (S1, S2, S6 + O1, O5):Chiến lƣợc này với các mặt mạnh nhƣ dịch vụ đa dạng, máy móc hiện đại, công nhân có tay nghề cao cùng với tốc độ tăng trƣởng kinh tế cao và ổn định càng tăng và đƣợc hƣởng chính sách ƣu đãi của Nhà nƣớc. Do đó, Công ty cần đẩy mạnh phát triển thị trƣờng ở Cần Thơ và các khu vực khác nhằm tăng thị phần.
Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng (S1, S5, S6 + O1, O5, O6): Thế mạnh về chất lƣợng ấn phẩm, vị trí kinh doanh thuận lợi, chính sách hậu mãi và dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt, máy móc thiết bị hiện đại – công nghệ mới, trong khi đó tiềm năng thị trƣờng lớn, tốc độ tăng trƣởng kinh tế cao và ổn định. Do đó, Công ty có thể tăng trƣởng hoạt động tiếp thị mở rộng thị trƣờng, in những sản phẩm có chất lƣợng cao để phục vụ cho các tỉnh ở ĐBSCL.
Chiến lƣợc đầu tƣ đổi mới công nghệ đa dạng hóa sản phẩm (S1, S5, S6 + O1, O5, O6): Với dịch vụ đa dạng sản xuất đƣợc nhiều loại ấn phẩm, công nhân có tay nghề cao, có uy tín thực hiện hợp đồng cùng với tốc độ tăng trƣởng kinh tế cao và ổn định, công nghệ phát triển và đặc biệt là sự quan tâm của ngành và chính phủ. Do vậy, Công ty nên tận dụng lợi thế về vốn để đầu tƣ, đổi mới thiết bị nhằm đa dạng hóa sản phẩm.
3.3.2 Nhóm chiến lƣợc S – T
Chiến lƣợc đa dạng hóa sản phẩm (S1, S2, S4, S5 + T3, T4, T5, T6): Lực lƣợng lao động có chuyên môn kinh nghiệm cao, máy móc thiết bị hiện đại và dịch vụ in ấn đa dạng. Do đó, Công ty cần tập trung đa dạng hóa sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng, tạo ra những mẩu mã mới, lạ thu hút khách hàng nhằm
gay gắt của khách hàng, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao về chất lƣợng sản phẩm hạn chế các sản phẩm thay thế, hạn chế đối thủ gia tăng đầu tƣ công nghệ mới.
Chiến lƣợc cắt giảm chi phí (S4, S5, S6 +T1, T2, T3, T4): Dựa vào uy tín thực hiện hợp đồng, máy móc thiết bị hiện đại – công nghệ mới, công nhân có chuyên môn kinh nghiệm vững vàng, cùng với sự suy thoái của nền kinh tế và lạm phát tăng cao, giá cả nguyên vật liệu biến động, đối thủ tiềm ẩn gia tăng để giữ vững thị trƣờng Công ty cần phải có những chính sách nhằm cắt giảm bớt chi phí, kiểm soát chi phí trong sản xuất nâng cao năng suất lao động nhằm làm giảm giá thành của sản phẩm.
3.3.3 Nhóm chiến lƣợc W – O
Chiến lƣợc phát triển sản phẩm (W2, W3, W4, W6, W7 + O1, O4, O5): Vì tài chính hạn hẹp, chi phí đầu tƣ thiết bị công nghệ cao, hệ thống quản trị chƣa thật sự có hiệu quả cao nhƣng trong nền kinh tế phát triển cao và chính trị Việt Nam ổn định Công ty cần đẩy mạnh các hình thức tiệp thị, quảng cáo, quảng bá hình ảnh, thƣơng hiệu để phát triển thị trƣờng mà Công ty chƣa tiếp cận đƣợc trong thời gian qua.
Chiến lƣợc cạnh tranh giá sản phẩm (W1, W2 + O2, O4, O5): Gá thành các ấn phẩm của Công ty còn cao do chi phí đầu tƣ lớn và hệ thống quản lý chƣa đạt hiệu quả nhƣng đƣợc sự ƣu đãi của ngành và chính phủ. Do đó, Công ty cần phải sử dụng chính sách để cạnh tranh về giá của các ấn phẩm, điều đó giúp cho Công ty có thời gian cũng cố hệ thống marketing, theo dõi khách hàng và thông qua đó thị phần và thƣơng hiệu đƣợc tăng lên, khả năng nắm bớt đƣợc nhu cầu về tâm lý cũng nhƣ sở thích của khách hàng để từ đó Công ty sẽ có những chính sách điều chỉnh giá cho hợp lý nhằm nâng cao khả năng của Công ty.
3.3.4 Nhóm chiến lƣợc W – T
Chiến lƣợc hội nhập về phía sau (W1, W2, W4 + T1, T2, T5, T5): Trong tình hình hiện nay, quá trình hội nhập sâu rộng của nền kinh tế Việt Nam, bị ảnh hƣởng lớn từ cuộc khũng hoảng kinh tế thế giới, do đó hoạt động của các doanh nghiệp Việt Nam cũng bị ảnh hƣởng. Vì vậy, trong tình hình tài chính khó khăn Công ty nên sử dụng biện pháp sắp xếp lại sản xuất và cân đối giảm chi phí các hoạt
động chƣa cần thiết để tăng cƣờng hoạt động sản xuất kinh doanh trong giai đoạn khó khăn nhƣ hiện nay.
Chiến lƣợc đào tạo nguồn nhân lực (W3, W4, W5, W6 + T4, T5, T6): Với hệ thống quản trị chƣa thật sự có hiệu quả, bộ phận marketing còn yếu và nguy cơ đối thủ tiềm ẩn ngày càng cao, sản phẩm thay thế ngày càng gia tăng. Công ty cần phải sử dụng chính sách đào tạo nguồn nhân lực nhằm nâng cao tay nghề, nâng cao khả năng quản lý nhằm giúp cho Công ty phát triển ngày càng có hiệu quả hơn.
3.4 LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC 3.4.1 Cơ sở để lựa chọn chiến lƣợc
Việc lựa chọn chiến lƣợc dựa trên cơ sở sử dụng ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng (QSPM). Thông qua đó cho phép ta đánh giá khách quan các chiến lƣợc có thể thay thế để từ đó lựa chọn chiến lƣợc cho phù hợp với Công ty.
3.4.2 Ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng (QSPM)
Để hình thành các chiến lƣợc cho Công ty, ta lần lƣợt đánh giá các chiến lƣợc đã có ở phần kết hợp của ma trận QSPM thông qua từng nhóm nhƣ sau:
3.4.2.1 Đối với nhóm chiến lược S – O
Là sự kết hợp giữa điểm mạnh hiện có và các cơ hội mà Công ty có thể tận dụng để tạo lợi thế cho doanh nghiệp phát triển trong thời gian tới. Nhóm chiến lƣợc S –O đƣợc thể ở bảng 3.5 nhƣ sau:
Bảng 3.5: Ma trận QSPM của Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh – nhóm SO
Các yếu tố quan trọng Phân loại Chiến lƣợc có thể thay thế Cơ sở của số điểm hấp dẩn Phát triển thịtrƣờng Xâm nhập thịtrƣờng Đầu tƣ đổi mới thiết bị
AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu bên trong Sản phẩm in đa dạng 3 3 9 3 9 2 6 Chất lƣợng sản phẩm tốt 4 3 12 4 16 2 8 Lợi thế xâm nhập thịtrƣờng Chính sách hậu mải – dịch vụ chăm sóc khách hàng 3 3 9 3 9 2 6 Lợi thế Năng lực sản xuất, máy móc thiết
bị hiện đại 3 1 3 1 3 1 3 Bất lợi
Đội ngũ nhân viên có chuyên môn
vững vàng và nhiều kinh nghiệm 3 3 9 2 6 2 6
Có uy tín trong kinh doanh 4 3 12 2 8 1 4 Lợi thế phát
triển thịtrƣờng Nguồn vốn đầu tƣ kinh doanh còn 3 1 3 2 6 2 6
chƣa hợp lý
Chiến lƣợc nghiên cứu phát triển
dài hạn chƣa rõ ràng 2 3 6 2 4 2 4
Hệ thống quản trị trong sản xuất
kinh doanh chƣa hiệu quả 2 1 2 2 4 2 4 Bất lợi
Hoạt động marketing và hệ thống
thông tin chƣa hiệu quả 2 2 4 3 6 3 6
Chƣơng trình đào tạo nguồn nhân
lực chƣa phong phú 2 3 6 4 8 3 6 Các yếu tố bên ngoài Nền kinh tếtăng trƣởng và phát triển khá 4 3 12 2 8 4 16 Lợi thếđầu tƣ đổi mới thiết bị Tiềm năng thịtrƣờng lớn 1 4 4 3 3 3 3 Bất lợi Sự hỗ trợ của chính phủ cho sự phát triển của ngành in 1 4 4 3 3 3 3 Bất lợi Có vịtrí địa lý thuận lợi 2 3 6 2 4 4 8 Chính trị và xã hội Việt Nam ổn định 3 4 12 3 9 3 9 Lợi thế phát triển thịtrƣờng Công nghệ kỹ thuật mới ngày
càng phát triển 3 4 12 3 9 4 12 Lợi thế
Ảnh hƣởng suy thoái kinh tế 1 4 4 4 4 2 2 Bất lợi Nguồn giá vật liệu luôn luôn biến
động 3 3 9 2 6 2 6 Sự cạnh tranh về giá từcác đối
thủ 3 2 6 3 9 2 6
Nguy cơ từđối thủ tiềm ẩn là rất
lớn 1 3 3 4 4 3 3 Bất lợi
Đối thủ cạnh tranh đầu tƣ trang bị
thiết bị công nghệ mới 1 2 2 2 2 3 3 Bất lợi
Các sản phẩm thay thế ngày càng
nhiều 3 3 9 2 6 4 12 Lợi thếđầu tƣ đổi mới thiết bị
Tổng sốđiểm hấp dẫn 67 162 64 152 61 146
(Nguồn: Số liệu điều tra thực tế 2016)
AS: Số điểm hấp dẫn; TAS: Tổng số điểm hấp dẫn
Qua phân tích ma trận QSPM ở bảng 3.6 đối với nhóm chiến lƣợc S - O ta thấy, chiến lƣợc phát triển thị trƣờng có tổng số điểm hấp dẫn là 162, chiến lƣợc nhập nhập thị trƣờng có tổng số điểm là 152 và chiến lƣợc đầu tƣ máy móc thiết bị hiện đại có tổng số điểm hấp dẫn là 146. Chính vì vậy, trong giai đoạn này Công ty nên ƣu tiên tập trung đẩy mạnh chiến lƣợc phát triển thị trƣờng, đồng thời chuẩn bị các phƣơng án để phát triển thị trƣờng có thể thay thế những chiến lƣợc tùy theo giai đoạn phát triển của Công ty.
3.4.2.2 Đối với nhóm chiến lược S – T
Là sự kết hợp giữa điểm mạnh hiện có và nguy cơ mà Công ty đang gặp phải, để từ đó tận dụng và phát huy những thế mạnh nhằm hạn chế nguy cơ trong hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời gian tới. Nhóm chiến lƣợc S –T đƣợc thể hiện qua bảng 3.6 nhƣ sau:
Bảng 3.6: Ma trận QSPM của Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh – nhóm ST
Các yếu tố quan trọng Phân loại
Chiến lƣợc có thể thay thế Cơ sở của số điểm hấp dẫn Cắt giảm chi phí sản xuất Đa dạng hóa sản phẩm AS TAS AS TAS Các yếu bên trong Sản phẩm in đa dạng 3 3 9 4 12 Lợi thếđa dạng hóa sản phẩm Chất lƣợng sản phẩm tốt 4 3 12 2 8 Lợi thế cắt giảm chi phí Chính sách hậu mải – dịch vụchăm sóc khách hàng 3 2 6 3 9
Năng lực sản xuất, máy móc thiết bị hiện
đại 3 3 9 4 12
Lợi thếđa
dạng hóa sản phẩm
Đội ngũ nhân viên có chuyên môn vững
vàng và nhiều kinh nghiệm 3 2 6 3 9
Có uy tín trong kinh doanh 4 3 12 3 12 Lợi thế
Nguồn vốn đầu tƣ kinh doanh còn hạn chế 3 3 9 4 12 Lợi thế Cơ cấu tính giá thành sản phẩm chƣa hợp
lý 2 2 4 3 6
Chiến lƣợc nghiên cứu phát triển dài hạn
chƣa rõ ràng 2 2 4 3 6
Hệ thống quản trị trong sản xuất kinh
doanh chƣa hiệu quả 2 2 4 3 6
Hoạt động marketing và hệ thống thông tin
chƣa hiệu quả 2 2 4 3 6 Chƣơng trình đào tạo nguồn nhân lực chƣa
phong phú 2 3 6 3 6
Các yếu tố bên ngoài
Nền kinh tếtăng trƣởng và phát triển khá 4 4 16 2 8 Lợi thế cắt giảm chi phí Tiềm năng thịtrƣờng lớn 1 4 4 3 3 Bất lợi Sự hỗ trợ của chính phủ cho sự phát triển của ngành in 1 4 4 3 3 Bất lợi Có vịtrí địa lý thuận lợi 2 4 8 4 8 Chính trị và xã hội Việt Nam ổn định 3 3 9 4 12 Lợi thế
Công nghệ kỹ thuật mới ngày càng phát
triển 3 3 9 4 12 Lợi thế
Ảnh hƣởng suy thoái kinh tế 1 3 3 4 4
Nguồn giá vật liệu luôn luôn biến động 3 2 6 2 6
Sự cạnh tranh về giá từcác đối thủ 3 2 6 2 6
Nguy cơ từđối thủ tiềm ẩn là rất lớn 1 2 2 3 3 Bất lợi
Đối thủ cạnh tranh đầu tƣ trang bị thiết bị
công nghệ mới 1 2 2 3 3 Bất lợi
Các sản phẩm thay thế ngày càng nhiều 3 3 9 4 12 Lợi thế
Tổng sốđiểm hấp dẫn 66 163 76 184
(Nguồn: Số liệu điều tra thực tế 2016)
Qua phân tích ma trận QSPM ở bảng 3.6 đối với nhóm chiến lƣợc S - T ta thấy, chiến lƣợc cắt giảm chi phí sản xuất đối với sản phẩm có số điểm hấp dẫn là 163 và chiến lƣợc đa dạng hóa sản phẩm có tổng số điểm hấp dẫn là 184. Vì vậy, trong giai đoạn hiện nay thì Công ty nên ƣu tiên tập trung đẩy mạnh chiến lƣợc đa dạng hóa sản phẩm trong giai đoạn mà nền kinh tế thị trƣờng đang biến động đồng thời sẵn sàng chuẩn bị các phƣơng án cần thiết để sử dụng chiến lƣợc phát triển sản phẩm để thay thế khi Công ty hội đủ điều kiện.
3.4.2.3 Đối với nhóm chiến lược W – O
Là sự kết hợp giữa điểm yếu và các cơ hội mà Công ty có thể tận dụng để khắc phục những khuyết điểm cho doanh nghiệp trong thời gian tới. Nhóm chiến lƣợc W-O đƣợc thể hiện ở bảng 3.7 nhƣ sau:
Bảng 3.7: Ma trận QSPM của Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh – nhóm WO
Các yếu tố quan trọng Phân lo ại Chiến lƣợc có thể thay thế Cơ sở của số điểm hấp dẫn Phát triển sản phẩm Cạnh tranh giá sản phẩm AS TAS AS TAS Các yếu bên trong Sản phẩm in đa dạng 3 4 12 3 9 Lợi thế phát triển sản phẩm Chất lƣợng sản phẩm tốt 4 3 12 2 8 Lợi thế phát triển sản phẩm Chính sách hậu mải – dịch vụchăm sóc khách hàng 3 3 9 2 6
Năng lực sản xuất, máy móc thiết bị hiện
đại 3 3 9 4 12
Lợi thế cạnh tranh giá sản phẩm
Đội ngũ nhân viên có chuyên môn vững
vàng và nhiều kinh nghiệm 3 3 9 2 6
Có uy tín trong kinh doanh 4 3 12 3 12 Lợi thế
Nguồn vốn đầu tƣ kinh doanh còn hạn chế 3 2 6 2 6
Cơ cấu tính giá thành sản phẩm chƣa hợp
lý 2 2 4 3 6 Bất lợi
Chiến lƣợc nghiên cứu phát triển dài hạn
chƣa rõ ràng 2 2 4 2 4 Bất lợi
Hệ thống quản trị trong sản xuất kinh
doanh chƣa hiệu quả 2 2 4 3 6 Bất lợi
Hoạt động marketing và hệ thống thông tin
chƣa hiệu quả 2 3 6 3 6 Chƣơng trình đào tạo nguồn nhân lực chƣa
phong phú 2 3 6 3 6
Các yếu tố bên ngoài
Nền kinh tếtăng trƣởng và phát triển khá 4 2 8 3 12 Lợi thế
Tiềm năng thịtrƣờng lớn 1 4 4 4 4 Lợi thế
Sự hỗ trợ của chính phủ cho sự phát triển
của ngành in 1 4 4 3 3 Bất lợi
Chính trị và xã hội Việt Nam ổn định 3 4 12 3 9 Lợi thế phát triển sản phẩm Công nghệ kỹ thuật mới ngày càng phát
triển 3 3 9 3 9 Lợi thế
Ảnh hƣởng suy thoái kinh tế 1 4 4 3 3 Bất lợi
Nguồn giá vật liệu luôn luôn biến động 3 2 6 2 6
Sự cạnh tranh về giá từcác đối thủ 3 3 9 2 6
Nguy cơ từđối thủ tiềm ẩn là rất lớn 1 3 3 3 3 Bất lợi
Đối thủ cạnh tranh đầu tƣ trang bị thiết bị
công nghệ mới 1 2 2 3 3 Bất lợi
Các sản phẩm thay thế ngày càng nhiều 3 3 9 4 12 Bất lợi
Tổng sốđiểm hấp dẫn 70 169 67 161
(Nguồn: Số liệu điều tra thực tế 2016)
AS: Số điểm hấp dẫn; TAS: Tổng số điểm hấp dẫn
Kết quảphân tích ma trận QSPM ở bảng 3.7 đối với nhóm chiến lƣợc W - O ta thấy, chiến lƣợc phát triển sản phẩm có tổng số điểm hấp dẫn là 169 và chiến lƣợc cạnh tranh giá sản phẩm có tổng điểm hấp dẫn là 161. Nghĩa là trong giai đoạn này Công ty nên tập trung thực hiện chiến lƣợc phát triển sản phẩm, đồng thời sẵn sàng chuẩn bị những phƣơng án cần thiết để sử dụng chiến lƣợc cạnh tranh giá sản phẩm theo từng giai đoạn phát triển của Công ty.
3.4.2.4 Đối với nhóm chiến lược W – T
Tƣơng tự nhƣ các bảng 3.5 ta có bảng 3.8 nhƣ sau:
Bảng 3.8 Ma trận QSPM của Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh – nhóm WT
Các yếu tố quan trọng Phân loại Chiến lƣợc có thể thay thế Cơ sở của số điểm hấp dẫn Hội nhập về phía sau Đào tạo nguồn nhân lực AS TAS AS TAS Các yếu bên trong Sản phẩm in đa dạng 3 2 6 2 6 Chất lƣợng sản phẩm tốt 4 3 12 3 12 Lợi thế Chính sách hậu mải – dịch vụchăm sóc khách hàng 3 3 9 3 9
Năng lực sản xuất, máy móc thiết bị hiện
đại 3 2 6 3 9
Đội ngũ nhân viên có chuyên môn vững
vàng và nhiều kinh nghiệm 3 3 9 3 9
Có uy tín trong kinh doanh 4 3 12 2 8 Lợi thê hội nhập
về phía sau Nguồn vốn đầu tƣ kinh doanh còn hạn chế 3 3 9 3 9
Cơ cấu tính giá thành sản phẩm chƣa hợp
lý 2 3 6 2 4 Bất lợi
Chiến lƣợc nghiên cứu phát triển dài hạn
chƣa rõ ràng 2 3 6 2 4 Bất lợi