3.2. Một số giải pháp phát triển hoạt động cho vay đối với thể nhân tạ
3.2.2.3. Duy trì mối quan hệ tốt và lâu dài với khách hàng
Ngân hàng cần phải duy trì được mối quan hệ tốt, lâu dài với những khách hàng thể nhân đã và đang vay vốn tại Ngân hàng. Đây là một trong những cơng tác rất cần được chú trọng nhằm góp phần nâng cao chất lượng công tác khách hàng.
Duy trì mối quan hệ tốt và lâu dài với khách hàng Ngân hàng sẽ đạt được nhiều lợi ích, cụ thể :
- Đánh giá đúng khách hàng, tiết kiệm chi phí thẩm định kiểm tra giám sát làm chất lượng đánh giá khách hàng được nâng cao.
- Thu hút vốn và hiểu rõ nhu cầu tín dụng của khách hàng về loại tín dụng, khối lượng tín dụng, lãi suất, để có kế hoạch đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng, tạo ra những cơ chế ưu đãi.
- Có điều kiện nắm vững thơng tin liên quan đến khách hàng, có điều kiện giảm rủi ro tín dụng, nhất là rủi ro đạo đức để nâng cao hiệu quả tín dụng.
- Cải thiện và mở thêm nhiều dịch vụ giá trị giá tăng hơn nữa để kích thích sự quan tâm của khách hàng, hướng cho khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng.
Ngân hàng cần có nhiều chính sách chăm sóc khách hàng thể nhân như: Tổ chức các hội nghị, sự kiện nhằm tri ân khách hàng, gửi lời chúc mừng và quà tặng (nếu có thể) nhân dịp sinh nhật khách hàng; thường xuyên gửi cho khách hàng (qua hòm thư điện tử) các thơng tin về chương trình phát hành kỳ phiếu, chứng chỉ tiền gửi với lãi suất hấp dẫn, các thông tin về chương trình phát hành thẻ miễn phí hay chương trình khuyến mãi sắp tới hoặc các thông tin về các sản phẩm dịch vụ mới sắp được thực hiện,…Khi nhận được các thơng tin này, khách hàng sẽ cảm thấy mình vẫn được Ngân hàng quan tâm, kể cả khi đã kết thúc hợp đồng vay vốn. Như vậy, chính sách chăm sóc khách hàng sẽ giúp Ngân hàng duy trì tốt số lượng khách hàng truyền thống.
3.2.3. Nhóm giải pháp về cơng tác tiếp thị và quảng bá sản phẩm
3.2.3.1. Đẩy mạnh hoạt động marketing trong ngân hàng
Hiện nay, theo cam kết hội nhập WTO, các ngân hàng nước ngoài đã được dở bỏ mọi rào cản về huy động tiền đồng và tín dụng cá nhân, mức độ cạnh tranh trên thị trường bán lẻ càng trở nên gay gắt. Có thể thấy rằng, hoạt động mở rộng chi nhánh, các phòng giao dịch đang là bước đi nhanh chóng của khối ngân hàng ngoại trong chiến lược mở rộng dịch vụ ngân hàng bán lẻ, điều này đã và đang tạo áp lực lớn lên các ngân hàng nội trong cuộc cạnh tranh chiếm giữ thị phần bán lẻ.
Do đặc thù hoạt động trên địa bàn có nhiều ngân hàng, sự cạnh tranh vơ cùng gay gắt, do đó hoạt động marketing phải được chi nhánh quan tâm và phát triển nhiều hơn nữa. Chi nhánh cần tăng cường các hoạt động tuyên truyền và quảng bá hình ảnh của Vietcombank Hà Nội; tham gia tổ chức, tài trợ các hoạt động từ thiện, cấp học bổng, các hoạt động văn hóa - thể thao – du lịch... Đặc biệt, trong các hoạt động này có thể lồng ghép, giới thiệu các sản phẩm cho vay thể nhân mới hay các chương trình ưu đãi mới nhằm thu hút sự quan tâm của khách hàng.
Bên cạnh đó, ngân hàng phải ln ln xây dựng và duy trì mối quan hệ tốt đẹp giữa chi nhánh, khách hàng các nhà cung cấp (chủ đàu tư dự án, salon ôtô, các công ty du học…), thực hiện tổ chức các sự kiện, hội nghị nhằm tri ân khách hàng.
3.2.3.2. Tăng cường mở rộng mạng lưới cung cấp các sản phẩm cho vay thể nhân
Sự đầu tư và mở rộng mạng lưới cung cấp dịch vụ thực sự là một giải pháp cần quan tâm nhằm phát triển hoạt động cho vay thể nhân tại chi nhánh. Thật vậy, mạng lưới ngân hàng càng được mở rộng thì cơ hội tiếp cận các dịch vụ của ngân hàng đối với người dân càng lớn. Tuy nhiên, việc mở rộng mạng lưới các phòng giao dịch cần tuân thủ các nguyên tắc sau đây:
Phát triển mạng lưới phải trong quy hoạch phát triển chung của tồn hệ thống, tránh việc cạnh tranh khơng cần thiết giữa hai chi nhánh cùng hệ thống.
Đảm bảo hiệu quả kinh doanh khi mở phòng giao dịch mới do các chi phí ban đầu để mở mới một phịng giao dịch thường cao.
Phát triển mạng lưới cần quan tâm đến yếu tố bao phủ địa bàn hoạt động, tạo điều kiện thuận lợi cho việc giao dịch của khách hàng.
3.2.3.3. Tăng cường bán chéo sản phẩm, nhất là đối với cho vay thể nhân
Trước hết cần quán triệt tầm quan trọng của việc bán chéo sản phẩm đến từng cán bộ cơng nhân viên của chi nhánh. Đó là hoạt động cần thiết nhằm giới thiệu các sản phẩm của Ngân hàng đến khách hàng một cách đồng bộ và kịp thời. Tiếp đến, phải tổ chức một cách thường xuyên các buổi tập huấn, trao đổi nghiệp vụ giữa phòng khách hàng thể nhân và các phòng ban khác và ngược lại.
Để hoạt động bán chéo sản phẩm có hiệu quả, chi nhánh cần có sự phân loại, đánh giá khách hàng khi tiến hành bán chéo. Lấy ví dụ: Khách hàng mục tiêu của các sản phẩm cho vay thể nhân liên quan đến các doanh nghiệp đang giao dịch với chi nhánh có thể phân chia thành hai đối tượng: Chủ doanh nghiệp và/hoặc ban lãnh đạo doanh nghiệp và các cán bộ công nhân viên đang làm tại doanh nghiệp.
Đối tượng thứ nhất thường là những người có thu nhập cao, có triển vọng về thu nhập và nhu cầu sử dụng các dịch vụ ngân hàng bán lẻ hiện đại rất lớn, vì vậy có thể giới thiệu các sản phẩm cho vay mua ô tô hay mua nhà.
Đối tượng thứ hai, có mức thu nhập bình qn thấp hơn, phù hợp với các sản phẩm cho vay hỗ trợ tiêu dùng.
3.2.4. Nhóm giải pháp về tổ chức và nhân sự
3.2.4.1. Nâng cao năng lực điều hành của bộ máy quản lý
Hoạt động kinh doanh của ngân hàng có đi đúng hướng hay không phụ thuộc vào năng lực điều hành của bộ máy quản lý. Hiện nay, mơ hình tổ chức bộ máy quản lý của Vietcombank Hà Nội được coi là mơ hình truyền thống của các NHTM Việt nam với việc tổ chức bao gồm Ban giám đốc và các phòng ban theo nghiệp vụ. Trong điều kiện NHTM hoạt động với quy mơ nhỏ, tính chất đơn giản thì mơ hình trên tỏ ra phù hợp với mức độ tập trung quản lý cao. Nhưng khi ngân hàng phát triển với quy mơ ngày càng lớn với khối lượng và tính chất cơng việc ngày càng
nhiều và phức tạp thì mơ hình này bộc lộ nhiều điểm bất cập và khơng cịn phù hợp với yêu cầu của công tác quản lý.
Để đáp ứng những yêu cầu thực tế này và nâng cao hơn nữa hiệu quả của công tác quản lý, bộ máy quản lý của Vietcombank Hà Nội phải được tổ chức và cơ cấu lại theo mơ hình mới đảm bảo tính gọn nhẹ, chặt chẽ và phải phát huy được năng lực của từng vị trí. Mặt khác, trong điều cạnh tranh ngày càng gay gắt, để phát triển mảng ngân hàng bán lẻ, trong đó có cho vay thể nhân, địi hỏi Ban lãnh đạo chi nhánh cần có những chỉ đạo kịp thời, “dám nghĩ dám làm”.
3.2.4.2. Nâng cao năng lực trình độ chun mơn và đạo đức của cán bộ khách hàngthể nhân thể nhân
Một trong những hạn chế lớn của Vietcombank Hà Nội trong hoạt động tín dụng đó là đội ngũ cán bộ tín dụng cịn trẻ cả tuổi nghề và tuổi đời. Hơn nữa, đội ngũ này cịn khá mỏng dẫn đến tình trạng phải kiêm nhiệm nhiều cơng việc làm hạn chế trong khâu cập nhật thông tin, thẩm định và quản lý khách hàng. Vì vậy, để phát triển được hoạt động cho vay nói chung và cho vay đối với thể nhân nói riêng, Vietcombank cần thực hiện các kế hoạch tuyển dụng, đào tạo và đánh giá cán bộ một cách công minh, khoa học.
Xây dựng kế hoạch đào tạo cán bộ ngay từ khi mới được tuyển dụng. Trong đó, chú trọng đạo tạo cả về chuyên môn lẫn đạo đức để xây dựng đội ngũ cán bộ tín dụng có phẩm chất tốt, tinh thông nghiệp vụ. Yêu cầu đối với đội ngũ cán bộ tín dụng phải được đào tạo các kỹ năng sau:
Kỹ năng “bán hàng”: cán bộ tín dụng phải có kỹ năng về Marketing để thu hút được sự chú ý của khách hàng, đồng thời phải được trang bị đầy đủ kỹ năng giao tiếp, đàm phám với khách hàng và thể hiện được văn hoá kinh doanh của ngân hàng.
Kỹ năng thu thập và khai thác thơng tin: cán bộ tín dụng phải biết cách thu thập và khai thác thông tin từ nhiều nguồn khác nhau phục vụ cho cơng việc của mình.
Kỹ năng phân tích: trên cơ sở thơng tin thu thập được, cán bộ tín dụng phải biết phân tích, xử lý thơng tin một cách có hiệu quả phục vụ cho việc ra quyết định cho vay.
Kỹ năng trình bày và đàm phán với khách hàng: cán bộ phải biết tiếp xúc, trình bày và thương lượng với khách hàng về các vấn đề liên quan đến quy định, cơ chế và các điều khoản thoả thuận trong hợp đồng giữa khách hàng và ngân hàng làm vừa lòng khách hàng vẫn đảm bảo mục tiêu đặt ra.
Bên cạnh các kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ, các cán bộ tín dụng cịn phải thường xuyên trang bị thêm kiến thức về pháp luật, thị trường và các lĩnh vực kinh tế – tài chính khác.
Kết quả đào tạo phải gắn với việc bố trí và sử dụng cán bộ “đúng người đúng việc”, việc đào tạo cán bộ phải xuất phát từ địi hỏi của cơng việc chứ khơng xuất phát từ ý định chủ quan của người quản lý tránh tình trạng tràn lan khơng có hiệu quả và rất lãng phí nguồn lực.
Hiện nay, xảy ra tình trạng tâm lý co cụm, e ngại của một bộ phận cán bộ khách hàng thể nhân, làm ảnh hưởng đến doanh số cho vay. Vì vậy, để tạo động lực cho cán bộ yên tâm công tác, Ban giám đốc chi nhánh cần có cơ chế khen thưởng, kỷ luật rõ ràng, tránh xảy ra tình trạng “chảy máu chất xám” đồng thời xử lý kịp thời những cán bộ vi phạm, thiếu tinh thần trách nhiệm hạn chế rủi ro đạo đức trong đội ngũ cán bộ tín dụng.
3.2.5. Nhóm giải pháp nhằm tăng cường cơ sở vật chất, trang thiết bị và hệ thốngthông tin thông tin
Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gia tăng, việc NHTM nào làm chủ được thông tin sẽ giành chiến thắng bởi thông tin là yếu tố quan trọng, ảnh hưởng rất lớn đến tính chính xác trong việc ra các quyết định cho vay đối với khách hàng. Hiện nay, việc thu thập thông tin từ các nguồn phục vụ cho cơng tác tín dụng cịn rất hạn chế, chủ yếu từ các nguồn do quan hệ, cán bộ tự khai thác hoặc một phần rất ít từ hệ thống hỗ trợ thông tin trong nội bộ Vietcombank hay từ trung tâm thơng tin tín dụng của Ngân hàng nhà nước CIC. Tuy nhiên nguồn thông tin hỗ trợ này thường khơng đáp ứng được tính kịp thời do độ trễ của thơng tin hoặc khơng có nhiều tác dụng. Để góp phần tăng cường vai trị của hệ thống thơng tin, chủ động giành lợi thế trong cạnh tranh, Vietcombank Hà Nội cần thực hiện những giải pháp sau:
- Có nhận thức, đánh giá đúng đắn về vai trò và tầm quan trọng của hệ thống thông tin trong tăng cường khả năng cạnh tranh của Vietcombank Hà Nội so với các ngân hàng khác về hoạt động tín dụng. Trên cơ sở đó, Vietcombank Hà Nội phải xây dựng chiến lược cụ thể về khai thác và sử dụng các nguồn thông tin phục vụ cho cơng tác tín dụng.
- Xây dựng hệ thống hỗ trợ thơng tin trong nội bộ Vietcombank Hà Nội trên cơ sở nền tảng công nghệ hiện đại để cập nhật thường xuyên, liên tục những thông tin cần thiết. Hệ thống hỗ trợ thông tin này phải đảm bảo cơ sở dữ liệu được lưu trữ khoa học, có tính bảo mật cao và đảm bảo khả năng chia sẻ thông tin giữa các bộ phận làm cơng tác tín dụng của Ngân hàng. Việc này sẽ giúp giảm thời gian khai thác thông tin đồng thời tăng hiệu quả thẩm định cho vay của cán bộ tín dụng.
- Ký hợp đồng khai thác thơng tin với các tổ chức có uy tín trong nước và quốc tế đảm bảo tính chính xác, kịp thời và đầy đủ của thơng tin phục vụ có hiệu quả cho hoạt động tín dụng.
- Đẩy mạnh q trình hợp tác, trao đổi thông tin với nhiều đối tác nhằm đa dạng hố nguồn thơng tin, kịp thời cảnh báo những nguy cơ và rủi ro có thể xảy ra gây thiệt hại cho ngân hàng.
Bên cạnh hệ thống công nghệ thông tin Vietcombank Hà Nội cũng cần đẩy mạnh việc xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật, đầu tư xây mới và chỉnh trang lại trụ sở cũng như tạo nên một nhận diện thống nhất tại các phòng giao dịch của ngân hàng để xây dựng hình ảnh một ngân hàng lớn, uy tín, tin cậy cho các khách hàng đến giao dịch tại ngân hàng.
3.3. Một số kiến nghị.
3.3.1. Kiến nghị đối với Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam.
Hiện nay, mức độ cạnh tranh về mảng Ngân hàng bán lẻ ngày càng cao khi mà các Ngân hàng đều đang phát triển hướng đến trở thành một Ngân hàng bán lẻ đa năng trong đó Vietcombank khơng phải là một ngoại lê. Để có thể chiếm lĩnh được thị phần Ngân hàng bán lẻ, trong đó có cho vay thể nhân, NHNT Việt Nam cần tiếp tục xây dựng và hồn thiện các cơ chế chính sách để các Chi nhánh nói chung và
Vietcombank Hà Nội nói riêng có thể chủ động hơn trong việc cạnh tranh với các ngân hàng khác. Cụ thể:
Hồn thiện quy trình tín dụng thể nhân theo hướng đơn giản hố, rút ngắn thời gian cho vay đối với khách hàng nhưng vẫn đảm bảo tính chặt chẽ và tính thống nhất trong việc áp dụng đối với tồn hệ thống.
Phịng Chính sách và Sản phẩm bán lẻ trực thuộc NHNT Việt Nam cần thường xuyên thực hiện nghiên cứu thị trường, khảo sát nhu cầu của thị trường và sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh để đưa ra các sản phẩm cho vay thể nhân mới có tính cạnh tranh cao, thúc đẩy nhanh doanh số cho vay. Bên cạnh đó, Phịng Chính sách và Sản phẩm bán lẻ cũng cần phối hợp với Phòng Quản lý bán Các Sản phẩm bán lẻ phát huy vai trò đầu mối trong việc tiếp nhận và giải đáp các vướng mắc của chi nhánh trong quá trình triển khai các sản phẩm cho vay thể nhân đã được chuẩn hóa.
Hệ thống chấm điểm và phân loại khách hàng cần được hoàn thiện theo hướng tăng tính khách quan, minh bạch, sát thực và đầy đủ của các chỉ tiêu đánh giá tránh tình trạng đánh giá mức độ rủi ro, xếp loại khách hàng khi chưa đủ cơ sở, cịn mang tính chủ quan và phiến diện như hiện nay.
Cần sớm nghiên cứu và xây dựng mơ hình lượng hố cụ thể mức độ rủi ro trong hoạt động kinh doanh ngân hàng. Có các cảnh báo về rủi ro theo từng khối kinh doanh cho các chi nhánh và công ty trực thuộc; xây dựng mơ hình đánh giá và cảnh báo sớm rủi ro để áp dụng chung cho toàn hệ thống.
NHNT Việt Nam cần tạo điều kiện cho các chi nhánh trong công tác đào tạo cán bộ nói chung và cán bộ quản lý rủi ro nói riêng. Với sự ra đời của Trung tâm đào tạo, NHNT Việt Nam cần thường xuyên tổ chức các khố đào tạo về các lĩnh vực chun mơn cung cấp nền tảng kiến thức toàn diện cho các cán bộ trong đó có các khố đào tạo chun sâu về mảng quản trị rủi ro trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
3.3.2. Kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước.
NHNN cần khẩn trương hồn thiện cơ chế chính sách và hệ thống văn bản