“Với Mountain Dew, bạn cĩ thể tỉnh táo và tiếp tục làm việc…” là “ bởi vì nĩ cĩ hàm lượng cafein cao nhất” sẽ thuyết phục hơn việc thuyết phục khách hàng rằng “ ABC sẽ tạo cho bạn một phong cách trẻ trung và quyến rũ…bởi ABC được thiết kế hết sức độc đáo”. Khách hàng sẽ khĩ hình dung ra liệu cĩ mối liên hệ nào giữa việc thiết kế độc đáo và sự quyến rũ hay khơng.
Sau khi đã “tự trả lời” các câu hỏi trên, bản tuyên bố định vị sẽ được viết lại một cách ngắn gọn. Dưới đây là một ví dụ đầy đủ:
“Mountain Dew: Đối với những khách hàng năng động trẻ trung ưu thích nước ngọt nhưng cĩ ít thời gian để ngủ, Mountain Dew lọai nước ngọt cung cấp cho bạn nhiều năng lượng hơn bất kỳ một thương hiệu nào khác bởi vì nĩ chứa hàm lượng cafein cao nhất. Với Mountain Dew, bạn cĩ thể tỉnh táo và tiếp tục làm việc ngay cả khi bạn đã khơng cĩ được một giấc ngủ ngon đêm trước” 27
Thường một bản tuyên bố định vị nên được viết bằng một ngơn ngữ đơn giản, gần gũi với khách hàng và càng rõ ràng càng tốt.
4.4 Lựa chọn chiến lược định vị thương hiệu28
Hiện nay, một số doanh nghiệp của Việt Nam đã tạo được cho thương hiệu cá tính bằng bản sắc riêng, thơng qua tên gọi, màu sắc, hình thức, cơng dụng, đặc tính, hiệu quả, tiện nghi & lợi thế mà sản phẩm/dịch vụ đem lại cho khách hàng, người tiêu dùng… Tuy nhiên, số doanh nghiệp này cịn quá ít, đa số vẫn quảng cáo dàn trải, chưa tập trung vào sự khác biệt cần nhấn mạnh. Nguyên nhân là vì hầu hết các doanh nghiệp chưa cĩ một chiến lược định vị bài bản, khơng tìm ra tiêu chí tạo hình ảnh nổi bật của mình. Để thành cơng, điều quan trọng là việc định vị phải được hình thành ngay từ khâu thiết kế. Với cơng ty đã cĩ thương hiệu truyền thống thì việc định vị sẽ được quyết định bởi các thơng điệp quảng cáo sau này.
4.4.1 Phân loại chiến lược định vị theo vai trị của cơng ty trên thị trường mục tiêu tiêu
Chiến lược của người dẫn đầu thị trường
Là chiến lược của cơng ty dẫn đầu trong ngành kinh doanh qua việc chiếm giữ phần lớn thị phần, dẫn đầu thị trường trong việc thay đổi giá sản phẩm, đưa ra sản phẩm mới, kiểm sốt hệ thống phân phối…
27Theo Philip Kotler & Kevin L. Keller, Marketing Management, tr. 316: Nguyên văn: “Mountain Dew: To young, active soft-drink consumers who have little time for sleep, Mountain Dew is the soft drink that gives you more energy than any other brand because it has the highest level of caffeine. With Mountain Dew, you can stay alert and keep going even when you haven't been able to get a good night's sleep”.
Cơng ty dẫn đầu cĩ thị phần lớn nhất trên thị trường sản phẩm, dịch vụ liên quan và thường đi trước các cơng ty khác trong việc thay đổi giá, đưa ra sản phẩm mới, phân chia phạm vi và cường độ quảng cáo. Người dẫn đầu cĩ thể được hay khơng được khâm phục hay kính nể, nhưng các cơng ty khác đều thừa nhận vai trị khống chế của nĩ. Người dẫn đầu là một điểm chuẩn để định hướng đối với các đối thủ cạnh tranh, một cơng ty để thách thức, noi theo hay né tránh. Cĩ thể kể ra một loạt những cơng ty dẫn đầu nổi tiếng như General Motor, Kodak, Xerox, Procter & Gamble, Coca - Cola, Mc Donald, Gillette...
Tuy nhiên, cơng ty dẫn đầu luơn phải cảnh giác với những thách thức từ các cơng ty khác cả về mặt mạnh cũng như yếu của nĩ. Nếu khơng nhạy bén và đổi mới liên tục, nĩ rất dễ bị tụt xuống vị trí thứ hai hay thứ ba. Ví dụ, sau 1năm ra đời trong một thị trường cạnh tranh gay gắt của gần 80 nhãn hiệu trong ngành hàng viên bổ sủi bọt, MyVita của SPM đã vươn lên vị trí dẫn đầu của năm 2005 thay cho Plusssz nhờ nghiên cứu thành cơng kỹ thuật Min-Humid. Hay như việc tung ra sản phẩm mới xe đa dụng Innova 2006 và Camry đầu 2007 của Toyota đã giúp TMV giữ vững vị trí số một của mình trên thị trường ơ tơ Việt Nam năm 2006. Khởi thủy từ quy luật “vị trí dẫn đầu luơn tốt hơn những vị trí kế tiếp với sản phẩm và dịch vụ tốt hơn”, cuộc chiến tiếp thị thực sự là cuộc chiến nhận thức chứ khơng phải cuộc chiến sản phẩm; các cơng ty muốn duy trì vị trí dẫn đầu địi hỏi phải hành động trên ba hướng: Thứ nhất, cơng ty phải tìm cách tăng tổng nhu cầu thị trường bằng việc tìm kiếm những người tiêu dùng mới, cơng dụng mới và tăng khối lượng sản phẩm, dịch vụ tiêu thụ để được lợi nhiều nhất từ việc thị trường được mở rộng do nĩ chiếm thị phần lớn nhất thị trường. Các hãng bia rượu, thuốc lá giới thiệu sản phẩm mới dành cho phái nữ (chiến lược thị trường mới) hay một cơng ty mỹ phẩm cố gắng thuyết phục những phụ nữ khơng dùng mỹ phẩm sẽ dùng nĩ (chiến lược thâm nhập thị trường); Coca-Cola ngồi việc giải khát cịn được giới thiệu như một sản phẩm để pha chế cocktail tuyệt vời (tìm ra tính năng mới của sản phẩm) hay như các cơng ty hàng tiêu dùng thuyết phục người tiêu dùng sử dụng dầu gội đầu 2lần trong mỗi lần gội và đánh răng 3lần mỗi ngày…
Thứ hai, cơng ty phải bảo vệ thị phần hiện tại của mình bằng những hành động tự vệ và tiến cơng. Coca-Cola luơn phải cảnh giác với Pepsi, General Motors với Ford và Kodak với Fuji… Xây dựng cơng sự kiên cố để bảo vệ vị trí của mình khơng phải là cách phịng thủ khơn ngoan trong thị trường cạnh tranh gay gắt và luơn biến động như hiện nay. Cơng ty cịn phải nghiêm túc nghiên cứu, lập các tiền đồn bằng chiến lược bảo vệ sườn hay phịng thủ phủ đầu, phịng thủ phản cơng, phịng thủ cơ động, phịng thủ co cụm… chủ động phịng bệnh hơn chữa bệnh, mở rộng & đa dạng hĩa thị trường, lĩnh vực đầu tư hay thu hẹp địa bàn để tập trung thế mạnh của mình so với các đối thủ cạnh tranh, làm bàn đạp tấn cơng khi cần thiết. Một ví dụ cụ thể sẽ minh họa cho việc chiến đấu khơng khoan nhượng để bảo vệ thị phần. Năm 2002, thị trường chứng kiến cuộc chiến một mất một cịn giữa hai thương hiệu bột giặt OMO và Tide. Tide là bên khởi động cuộc chiến với việc giảm giá bán 20%. Ngay lập tức doanh số của Tide tăng vọt. Khơng chịu ngồi yên, OMO lập tức giảm giá xuống 20%. Tide cắt tiếp 15% giá bán, đồng thời thanh tốn bù giá cho tồn bộ lượng hàng thị trường đã nhập về đợt trước. Lần này OMO khơng chịu ngồi yên, họ giảm giá lần hai và đẩy mạnh việc khĩa cơng suất sản xuất của đối thủ bằng các hợp đồng gia cơng bột giặt độc quyền với các tháp phun sấy bột giặt trên tồn quốc. Cuộc chiến ngã ngũ, giá cả trở về như cũ và thị phần của OMO vẫn giữ vững29. Ngồi ra cịn nhiều ví dụ khác, chẳng hạn cách Dutch Lady bảo vệ thị
phần trước sức tấn cơng của Vinamilk và NutiFood; cách bia Tiger khuyến mãi và dùng lợi thế về phân phối chặn đứng Laser...
Thứ ba, cơng ty cĩ thể tăng cố gắng khả năng sinh lời của mình hơn nữa bằng cách tăng thị phần, cho dù quy mơ thị trường khơng thay đổi. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng, khả năng sinh lời của cơng ty (được đo bằng tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên vốn đầu tư - ROI) thường tăng cùng với thị phần tương đối của nĩ trên thị trường mà cơng ty phục vụ, nên khơng lấy gì làm ngạc nhiên khi cuộc cạnh tranh bình thường đã trở thành chiến tranh Marketing. Tuy nhiên, chi phí cho việc tạo ra một thị phần lớn hơn đơi khi cĩ thể vượt xa giá trị thu nhập của nĩ. Tại nhiều thị trường một điểm thị phần trị giá hàng chục triện dollar: một điểm thị phần trên thị trường cà phê trị giá 48 triệu USD, cịn trên thị trường nước ngọt là 120 triệu! Vì vậy, cơng ty cần thận trọng xem xét về khả năng gây ra hành động chống độc quyền, về hiệu quả kinh tế của việc tăng thị phần trước khi theo đuổi chiến lược này.
Chiến lược của người thách thức thị trường
Mục tiêu quan trọng nhất của cơng ty thách thức là đánh đổ hay ít nhất tiến sát đến vị trí của cơng ty đang dẫn đầu trên thị trường như Colgate, Ford, Montgomery Ward, Avis, Westinghouse và Pepsi-Cola... Những cơng ty này cĩ thể tấn cơng trực tiếp người dẫn đầu trong cuộc chiến giành giật thị phần hay hợp tác và khơng "khuấy đảo" những người theo sau thị trường.
Trong nhiều trường hợp, các cơng ty thách thức thị trường cĩ thể đuổi kịp thậm chí vượt cơng ty dẫn đầu: Canon vào những năm 1970 mới chỉ cĩ quy mơ bằng một phần mười Xerox, ngày nay đã sản xuất máy sao chụp nhiều hơn cả Xerox, Toyota ngày nay đã sản xuất nhiều xe hơn General Motors, British Aiways đã vận chuyển hành khách quốc tế nhiều hơn Pan Am... Hay như Lexmark, theo khảo sát từ cơng ty nghiên cứu thị trường IDC, từ vị trí thứ 3 (quý I/2007) đã tăng tốc vượt qua những đối thủ đáng gờm như HP, Epson, Canon, Brother để vươn lên vị trí dẫn đầu. Số lượng máy in Lexmark tiêu thụ được tại Việt Nam trong quý II đã tăng 44% (gấp đơi so với quý trước), vươn lên dẫn đầu thị trường máy in đa chức năng với 27% thị phần, đạt mức 1.358 chiếc, trong đĩ model AIO MFP X1290, X4270 và X5470 là những sản phẩm bán chạy nhất, với sự đa năng, tiện dụng và giá cả hợp lý30.
+ Các chiến lược mà cơng ty thách thức cĩ thể sử dụng:
Cơng ty thách thức thị trường trước tiên phải xác định mục tiêu chiến lược của mình một cách rõ ràng dứt khốt và cĩ thể đạt được như tăng thị phần dẫn đến khả năng sinh lời cao. Từ đĩ xác định cụ thể đối thủ cạnh tranh, cĩ thể là người dẫn đầu thị trường, là những cơng ty cùng tầm cỡ với mình hay là những cơng ty địa phương nhỏ hơn, khơng cĩ chiến lược hồn hảo & thiếu vốn. Việc tấn cơng người dẫn đầu thị trường là chiến lược cĩ rủi ro cao nhất, nhưng nếu thành cơng thì sự đền bù thực sự rất xứng đáng và cĩ ý nghĩa. Căn cứ để kiểm tra là nhu cầu hay mức độ thoả mãn của người tiêu dùng. Một phân khúc thị trường được phục vụ khơng tốt cĩ thể là một mục tiêu chiến lược tuyệt vời. Chiến dịch "bia hơi" của Miller đã thành cơng bởi vì nĩ xoay quanh việc phát hiện thấy cĩ nhiều người tiêu dùng muốn dùng bia "nhẹ độ hơn". Một chiến lược khác là đổi mới mạnh hơn so với người dẫn đầu trên tồn bộ khúc thị trường đĩ. Như Xerox đã giành lấy thị trường máy sao chụp từ tay 3M bằng cách phát triển những quy trình sao chụp tốt hơn (sao chụp khơ thay cho sao chụp ướt). Sau này Canon đã chiếm cứ một mảng lớn thị trường của Xerox bằng cách tung ra những máy sao chụp để bàn…
Cơng ty thách thức cĩ thể tấn cơng bằng chiến lược tấn cơng trực diện (bao gồm trực diện thuần túy mặt đối mặt, trực diện cĩ giới hạn, trực diện bằng giá cả hay bằng chất lượng sản phẩm dịch vụ), tấn cơng sườn theo địa bàn hay theo phân khúc thị trường, tấn cơng gọng kìm, tấn cơng vu hồi (tấn cơng vịng vo) hay tấn cơng du kích.
Helene Curtis đã rất thành cơng trong việc thuyết phục thị trường rằng nhãn hiệu của mình cĩ chất lượng ngang bằng, nhưng giá trị lớn hơn so với nhãn hiệu được định giá quá cao của đối thủ cạnh tranh bằng những chiến dịch quảng cáo nhằm thẳng vào Head & Shoulder của P&G "Chúng tơi làm được cái mà họ làm với giá chỉ bằng một nửa". Năm 1972, Curtis chỉ cĩ một phần nhỏ bé 1% của dầu gội đầu Suave trên thị trường dầu gội đầu. Đến 1976 họ vượt qua Head & Shoulders của P&G và dầu gội đầu trẻ sơ sinh Jonhnson & Johnson đã dẫn đầu thị trường về khối lượng. Năm 1979 thị phần của họ đạt 16%...
Một ví dụ nữa về chiến lược tấn cơng sườn với thành cơng của Honeywell khi quyết định theo đuổi việc kinh doanh ở những thành phố và thị trấn nhỏ, những nơi khơng phải giao chiến với những lực lượng đơng đảo nhân viên bán hàng của IBM… Chiến lược tấn cơng sườn thường làm đối thủ mất cảnh giác do tấn cơng vào những điểm yếu & ít được phịng vệ của đối phương. Nĩ đặc biệt hấp dẫn đối với người tấn cơng cĩ những nguồn tài nguyên ít hơn so với đối phương và cũng là 1triết lý hay trong marketing nhằm khám phá ra những nhu cầu và thoả mãn chúng, như những nhà sản xuất ơ tơ Nhật đã làm khi họ quyết định phục vụ thị trường tiêu dùng đang phát triển của những chiếc ơ tơ tiết kiệm nhiên liệu và cơng ty bia Miller đã "khám phá ra" thị trường tiêu dùng bia hơi. Do đĩ, nĩ cĩ nhiều khả năng thắng lợi hơn so với tấn cơng trực diện.
Cuộc tấn cơng của Seiko vào thị trường đồng hồ cũng là một minh hoạ điển hình cho chiến lược đánh gọng kìm. Seiko đã mở rộng phân phối trên mọi thị trường đồng hồ chủ yếu và đã áp đảo các đối thủ cạnh tranh và người tiêu dùng bằng vơ số những mẫu mã khác nhau và khơng ngừng thay đổi, khiến cho đối thủ phải chống đỡ phía trước, hai bên sườn & cả ở sau lưng. Ở Mỹ, Seiko đã chào bán 400 mẫu mã đồng hồ, được hậu thuẫn bởi 2.300 mẫu mã cũng do họ sản xuất và bán ra trên khắp thế giới. "Chúng nổi tiếng về mặt thời thượng, đặc tính kỹ thuật, sự ưa thích của người sử dụng và mọi thứ khác cĩ thể kích thích tiêu dùng" - đĩ là lời phát biểu của phĩ chủ tịch một cơng ty đối thủ ở Mỹ.
Tấn cơng vu hồi là chiến lược đi vịng qua đối phương và tấn cơng vào những thị trường dễ dàng hơn để mở rộng cơ sở tài nguyên của mình. Đây là chiến lược gián tiếp trong tấn cơng, gồm 3hướng chính: đa dạng hố sang những sản phẩm khơng cĩ liên quan, đa dạng hố sang những thị trường thuộc địa bàn mới và nhảy vào những cơng nghệ mới để gạt bỏ những sản phẩm hiện cĩ. Sự chuyển biến mạnh mẽ của Colgate đã sử dụng hai nguyên tắc đầu: tăng cường vị trí dẫn đầu của Colgate ở hải ngoại và né tránh P&G ở Mỹ bằng cách đa dạng hố sang những thị trường khơng phải của P&G. Hướng phát triển là các sản phẩm dệt và phục vụ bệnh viện, mỹ phẩm, và một số hàng thể thao cũng như thực phẩm. Kết quả là: Năm 1971, mức độ kinh doanh của Colgate chỉ mới bằng một nửa của P&G nhưng đến 1976, mức kinh doanh đã bằng ba phần tư của họ.
Chiến lược tấn cơng du kích là một phương án của những người xâm lấn thị trường, đặc biệt là của những người ít vốn, tiến hành cơng kích từng đợt nhỏ vào những địa bàn khác nhau của đối phương, nhằm mục đích quấy rối và làm nhụt chí đối phương và cuối cùng đảm bảo an tồn cho chỗ đứng chân vững chắc. “…Điều kiện cốt lõi của một chiến lược như vậy là mức tiêu hao lực lượng địch phải gấp bội so với của bản thân. Mục tiêu cĩ thể đạt được bằng cách đột kích vào các nguồn cung ứng của đối phương, tấn cơng cục bộ nhằm tiêu diệt hay gây tổn thất gấp bội cho lực lượng địch, bằng cách dẫn dụ địch vào những cuộc tấn cơng
khơng cĩ khả năng sinh lời, bằng cách làm cho địch dàn mỏng quá mức lực lượng của mình và đặc biệt là làm cạn kiệt sức lực tinh thần và vật chất của đối phương” (Theo Liddell – Hart). Thành cơng mà quân đội nhân dân Việt Nam ta đạt được, đem lại hịa bình tự do cho dân tộc ngày hơm nay là rất đáng tự hào & là một bằng chứng hùng hồn sinh động cho tính